Waarom feedback niet werkt, en andere ... - Marjo Lam

Waarom feedback niet werkt
en andere managementlessen
uit de neurowetenschap.
Door Charles S Jacobs 2010
Uittreksel gemaakt door Marjo Lam
2010
Ga voor meer uittreksels en informatie over
Leren – Ontwikkelen – Organiseren
naar marjolam.nl

Door stimuli/oefening ontstaan nieuwe neurale netwerken die ons denken
verruimen. De ideeën worden gecreëerd door elektrische ladingen en
chemische reacties met andere netwerken. Waarden zijn verankerd in hogere
netwerken die sturen ideeën aan op lagere netwerken. Als je geloofd
in het idee van gelijkheid, dan zie je anderen als gelijken. Veranderingen
aangestuurd door hogere netwerken zijn duurzamer. Cognitieve therapie
is efficiënter dan medicijnen of technieken voor gedragsverandering. Dit
idee druist in tegen de werkwijze van bedrijven, namelijk het werken met
gedragsvoorschriften in plaats van bijvoorbeeld het belang van goede
klantenservice duidelijk maken door het te verbinden met de waarden van
de medewerker.
Objectiviteit is een illusie volgens de neurowetenschappen. Hoe je je gedraagt,
is afhankelijk van relatie met anderen en de omgeving. Beslissingen
vanuit onze emotie leveren beter resultaten op dan onze rede, de wereld
is mentaal. Aristoteles zei: wat je ziet, waarover je redeneert is waar.
Objectief. Het objectieve biljartparadigma laat zien dat de 1e bal kracht
over brengt op de 2e bal, je kan voorspellen waar die bal heen gaat. Dit
principe leidde tot de gedragswetenschap en psychologie. Het revolutionaire
van de neurowetenschap is dat we beseffen dat de fysieke wereld
eigenlijk mentaal is. We verruilen het objectieve biljartparadigma voor het
cognitieve paradigma van natuurlijke selectie (Plato). Plato geeft aan dat
mensen subjectief zijn. Aristoteles dacht mensen te kunnen overtuigen
door de kracht van de logica. Plato stimuleerde mensen tot het stellen van
vragen en manipuleerde de mentale omgeving, dit bleek de effectiefste
manier te zijn om mensen in beweging te krijgen.
De menselijke geest werkt via verhalen. Deze opvatting dateert al van
2000 jaar geleden van de Grieken en wordt nu bevestigd door de wetenschap.
Verhalen zijn manieren om onze ervaring van de wereld te organiseren.
Bij verhalen leef je je in, we hebben de neiging ons te vereenzelvigen
met figuren uit het verhaal. Mensen luisteren liever naar een goed
verhaal dan naar logische argumenten. Logica stimuleert ons gevoelens
opzij te schuiven en ons te richten op objectieve gegevens. Deze aanpak
werkt niet in bedrijven, het bedrijfsleven is geen zuivere objectieve onderneming,
het is een menselijke activiteit. Het is belangrijk ons steeds af
te vragen welk verhaal de andere mensen vertellen. Voorbeeld: bij een
teruglopende omzet na overname werd vanuit het moederbedrijf management
geplaatst om logische maatregelen te nemen. Deze hadden
geen effect.
Marjo Lam 1

Pas nadat er gesprekken met medewerkers hadden plaatsgevonden bleek
dat deze nieuwe aanpak niet aansloot bij de wensen van de klanten uit die
regio. Pas toen hierop geanticipeerd werd, ging de omzet weer langzaamaan
omhoog.
Functionele relaties. Prisoners Dilemma. Twee gevangenen worden beschuldigd
en zitten in afzonderlijke cellen. De politie heeft onvoldoende
bewijs en doet beide een voorstel: Als iemand bekent gaat hij vrijuit. Als
hij niet bekent maar de ander wel, krijgt hij 10 jaar. Als beide bekennen
krijgen ze 3 jaar en als ze geen van beide bekennen gaan ze beide vrijuit.
Omdat ze geen van beide weten wat de ander gaat doen is bekennen de
veiligste keus (3 jaar of vrijuit). Dit onderzoek toont aan dat beide partijen
de relatie kunnen veranderen van concurrentie in samenwerking omdat
het zwaartepunt ligt op de relatie tussen mensen in de loop der tijd in
plaats van het individuele hier en nu belang. Ook had het van te voren
horen van positief nieuws (donatie van een nier ) een positief effect op de
bereidheid tot samenwerken. De groep die deze boodschap kreeg was
eerder geneigd tot samenwerken dan de groep die het nieuws van een
moord kreeg.
Interactie: een gebeurtenis is een uitvloeisel van het verleden en heeft
gevolgen voor de toekomst.
Met alleen logica kom je er niet, als je een hond trapt gaat hij weg, maar
het is een relatie effect als hij grommend terugkomt. Als we ons bewust
zijn van deze effecten, kunnen we beter voorspellen hoe levende wezens
zullen reageren op ons optreden en hier ons voordeel mee doen. De interactie
tussen mensen is nog moeilijker omdat we dan ook nog rekening
moeten houden met hogere ideeën die bepalen hoe we optreden, misschien
heeft iemand net een berisping van zijn baas gehad, of juist een
positieve boodschap. Met logica kom je hier niet uit, wel met denken vanuit
het cognitieve paradigma.
Empathie ontstaat door spiegelneuronen (Theory of mind, eind jaren 70).
Dit vermogen vormt het smeermiddel tot sociale interactie, waardoor we
effectiever kunnen opereren.
Voordat je je in de ander kunt verplaatsen moet je eerst je eigen perspectief
afleggen. Herijking. Zijn die tranen die je ziet van verdriet, of juist van
vreugde? Dit vraagt verbeeldingskracht. Willen we optimaal kunnen profiteren
van de spiegelneuronen moeten we ervan uitgaan dat het belangrijkste
is onze relaties te managen en niet alleen met de medewerkers,
maar ook met klanten, collega‟s, leveranciers e.d.
Marjo Lam 2

Door het stellen van vragen kunnen we meer te weten komen over het
perspectief van de ander, vragen naar wat zij willen. Door ons in te leven
in de ander en de juiste vragen te stellen zorgen we ervoor dat we zelf het
juiste perspectief kunnen gebruiken. Ons perspectief bewust opzijzetten,
het perspectief van de ander overnemen en de ander behandelen zoals we
zelf als klant behandeld willen worden.
Robert Caldini heeft 6 tactieken omschreven die ervoor kunnen zorgen dat
de ander doet wat we willen. Al willen we dit zelf niet toepassen, het is wel
belangrijk ze te kennen, omdat ze een fundamenteel aspect van de menselijke
interactie bevatten. Anderen zetten deze tactieken ook in om ons
over te halen.
De zes tactieken:
1 wederkerigheid, iets geven om iets terug te krijgen,
2 commitment,
3 consistentie je houdt toch van je gezin(levensverzekering),
4 sociaal bewijs, groepsdruk acceptatie,
5 sympathie, investeren in vriendschappelijke relaties,
6 schaarste, zet aan tot actie.
In het bedrijfsleven draait alles om het managen van relaties, inleven in
hoe mensen zullen handelen en relaties leggen tussen heden, verleden en
toekomst. Onze spiegelneuronen stellen ons hiertoe in staat, maar we
moeten wel ons eigen perspectief onderdrukken door actief de aandacht
te verplaatsen van zichzelf naar de ander. Bij relaties tussen medewerkers
en managers vervormt macht. Mannetjes chimpansees richten hun gedrag
erop om alfa te worden (de leider). Hij mobiliseert zijn sociale intelligentie
om met hen te communiceren, samen te werken of uit de weg te gaan.
Ditzelfde geldt voor mensen en managers. We vinden het niet leuk onder
de plak te zitten, om je te onderwerpen aan de alfa.
Volgens de neurowetenschappen zijn managers het effectiefst als ze het
minst doen in de traditionele betekenis van het management. Meestal zijn
managers de superpresteerders van het bedrijf en vinden het moeilijk gas
terug te nemen. De oplossing is de relatie ondersteboven keren en de rol
van de baas anders definiëren. Taylor is de geestelijke vader van onze
huidige managementpraktijken. Hij werkte bij Bethlehem Steel en paste
de schep aan om meer rendement te krijgen, vervolgens keek hij hoe
mensen de schep beter konden gebruiken voor een beter resultaat. Met
Aristoteles geloofde hij dat de mensen rationele wezens zijn en dat economisch
eigenbelang hun belangrijkste drijfveer is. Door het werk van
Taylor kregen managers een andere rol, zij werden het brein van de organisatie,
zij bepaalden hoe alles moest gebeuren,
Marjo Lam 3

zij kregen de verantwoordelijkheid. Denken, doen en besluitvorming werden
gescheiden. Hij gaf niets om het denken van de arbeiders en dit denken
was de oorzaak van het mislukken van het Taylorisme.
Het is wel zo dat onze huidige benadering van werk nog steeds doortrokken
is van zijn invloed, functieomschrijvingen, prestaties meten. Objectieve
feedback op de prestatie ondersteund door belonen en straffen is het
enige instrument dat managers gebruiken om het gedrag van hun managers
te beïnvloeden.
Functioneringsgesprekken.
Baanbrekend onderzoek bij General Electric wees uit dat prestatiebeoordeling,
beloning en straf (feedback) niet het beoogde resultaat opleverde.
Integendeel. Het niet opleveren van de gewenste resultaten werd toegeschreven
aan het de tekortkomingen van de medewerker. Zo werkt de
geest nu eenmaal. Het falen van de prestatiebeoordeling was te voorspellen
geweest met de theorie van cognitieve dissonantie. Als de feedback in
strijd is met ons zelfbeeld, ontstaat cognitieve dissonantie, en doen we
alles om dit negatieve gevoel te elimineren. De oorzaak van ons falen
wordt toegeschreven aan externe factoren waar we geen invloed op hebben.
De theorie van cognitieve dissonantie geeft ook een verklaring waarom
prestaties niet verbeteren door complimenten. In eerste instantie verbeterden
de prestaties, maar bij het wegvallen van complimenten werden
de resultaten slechter dan die van de groep die niet werd beloond. Intrinsieke
beloning verminderde naarmate de extrinsieke beloning groter was.
Ook straf bewerkt het tegendeel van wat we willen bereiken, ook hier
verminderde de intrinsieke motivatie als de extrinsieke motivator groter
was. De socioloog George Homans weet het aan onze gevoelens dat met
straf en belonen het tegendeel bereikt wordt van wat we beogen. Beloning
is alleen doeltreffend als deze wordt gewaardeerd door de ontvanger en
als ze onverwacht is. Maar ook de verwachte straf die uitblijft heeft unieke
waarde! Straf zet aan tot agressie en gedrag om straf te ontlopen. We
zien niet wat er in het hoofd omgaat van mensen die we straffen of belonen.
Het is niet direct waarneembaar of de intrinsieke motivatie verdwijnt
of dat er agressie wordt opgewekt. Het is daarom riskant feedback te hanteren
die als zodanig kan worden geïnterpreteerd.
Wat dan wel!
Medewerkers zelf zoveel mogelijk verantwoordelijkheden geven. Eigen
doelen laten stellen en eigen prestaties beoordelen. Als ze tekort schieten
geven ze zelf aan welke corrigerende matregelen ze noodzakelijk achten.
De rol van de manager wordt zo in plaats van aristotelisch, socratisch.
Medewerkers niet vertellen wat ze moeten doen, maar vragen stellen!
Marjo Lam 4

Doelstellingen niet zelf formuleren, maar vragen ze zelf te formuleren.
Geen feedback geven op hun prestaties, maar vragen hoe ze zelf denken
dat ze presteren! Vervolgens niet vertellen hoe ze een probleem moeten
oplossen, maar vragen wat ze zouden moeten doen om het probleem op
te lossen. Dit wil niet zeggen dat je als manager geen verantwoordelijkheid
neemt. Maar je voorziet medewerkers van die informatie die ze nodig
hebben om zichzelf aan te kunnen sturen. Je geeft ze een helder beeld
van de strategie en van het denken en gedrag dat vereist is om die strategie
te kunnen implementeren. Dit vraagt geduld en veel tijd van de manager.
Wanneer medewerkers zelf doelen stellen kunnen ze ter verantwoording
worden geroepen als ze die doelen niet halen. De nieuwe manager deelt
geen orders uit, maar stelt vragen, stelt geen doelen, maar geeft informatie
die noodzakelijk is om zelf doelen te kunnen stellen, geeft geen feedback,
maar zegt dat medewerkers elkaar feedback geven op hun functioneren.
Medewerkers werken niet voor de manager, maar de manager voor
de medewerker. Managers kunnen een omgeving creëren die het gewenste
gedrag selecteert en moeten het idee dat ze gedrag kunnen beheersen
opgeven. De manager biedt informatie en ondersteuning die de medewerker
nodig heeft om zichzelf aan te sturen. Elk individu is zelfstandig tot
aan het moment dat gemeenschappelijke inspanning noodzakelijk is om
aan geestelijke voeding te komen. Op dat moment klonteren ze samen
rond leiders en versmelten tot grotere groepen. Elk organisme vervult zijn
eigen rol als integraal onderdeel van het geheel. Elk organisme handelt
onbaatzuchtig. Ze vinden het niet erg om een onderdeel te zijn van een
groter geheel, ze koesteren geen wrok, concurreren en saboteren niet.
Werkelijk onbaatzuchtig gedrag is een uitzondering. In de genen zit het
zogenaamde zelfzuchtig gen. We beseffen de voordelen van samenwerken
wel, maar tegen het instinct van zelfbehoud kunnen we niet op. Pogingen
van bedrijven om te zorgen voor samenwerking stuiten op het gebod van
onze genen.
Neurowetenschap biedt ons een betere manier om ons te organiseren,
maar deze inzichten druisen in tegen onze intuïtie. Gezien ons onbewuste
reduceren van cognitieve dissonantie, ons verzet tegen dwang en de hiërarchische
organisatie van neurale netwerken, boeken we betere resultaten
als we niet proberen deze natuurlijke neiging te onderdrukken, maar
onze organisatie hierop te richten. We elimineren de hiërarchie en functiescheiding,
zo kunnen de focus en harmonische samenwerking die nodig is
voor georganiseerde inspanning, worden aangestuurd door een natuurlijk
proces. Waarbij gebruik gemaakt wordt van het brein.
Marjo Lam 5

Hiërarchie is er in het leger, er is een grote „span of control‟. Boodschappen
die van boven doorsijpelen, vervagen en er is weinig ruimte voorhandelingsvrijheid.
Bedrijven nemen deze organisatie structuur over, strakke
controle, steeds meer middenkader om ervoor te zorgen dat de boodschap
juist werd weergegeven. Volgens de neurowetenschappers is het middel
erger dan de kwaal. Hoe meer structuren we invoeren, des te meer gaan
we in tegen de menselijke natuur. Mensen zijn egoïstisch, maar niet altijd.
Ze willen deel uitmaken van een groep (in een experiment wijst de proefpersoon
expres een verkeerd stokje aan omdat al zijn voorgangers ook dit
lange stokje aanwezen als de kortste) we kunnen deze altruïstische neiging
benutten om samenwerking te stimuleren. Dagelijkse interactie wordt
ook bevordert door dagelijks met elkaar te werken. Gezien onze natuurlijke
neiging om ons te vereenzelvigen met een groep en de behoefte om
geaccepteerd te worden hoeven managers alleen maar een omgeving te
creëren waarin frequente interactie leidt tot groepsidentiteit. Hiervoor is
fysieke nabijheid vereist en een gemeenschappelijke dreiging.
Cultuur is een handig kader om te kijken naar gedragspatronen in een organisatie,
cultuur is de mentale insteek van de organisatie. Deze cultuur
vormt het denken. Cultuur is het collectieve verhaal dat de leden van de
organisatie zelf vertellen, het is geen verzameling observeerbare gedragingen
of een ding. Het kan voorkomen dat het verhaal niet strookt met
de missie en de doelen van de organisatie. Als de strategie verandert,
verandert de cultuur niet automatisch mee. Het is zinnig de cultuur bewust
vorm te geven door het verhaal dat over de organisatie wordt verteld
te managen. Mensen willen deel uit maken van iets bijzonders, iets
belangrijks en het idee hebben dat hun werk daarbij van belang is. Via het
culturele verhaal kunnen we onze natuurlijke neiging te behoren tot iets
dat groter is dan onszelf, vormen en benutten. (NB. landstede: uitdagen
tot leren) het verhaal moet appelleren aan onze hoogste inspiraties, we
moeten ons ermee kunnen vereenzelvigen. Strategie is het uitgangspunt
voor het ontwerp van de organisatie.
De oorlog win je niet met fysieke kracht van Achilles, maar met de slimheid
van Achilles (paard van Troye). Logica beneemt je het zicht op relaties
van onderlinge afhankelijkheid en geeft onbedoelde effecten. Bijvoorbeeld
een prijsverlaging heeft als effect dat mensen wachten op de prijsverlaging
met kopen ipv dat het stimuleert. Ook concurrenten kunnen de
prijs verlagen waardoor je er niets mee opschiet. Als we rekening houden
met de manier waarop onze geest werkt, kunnen we niet alleen voorkomen
dat we in de val lopen, maar kunnen we er ook ons voordeel mee
doen.
Marjo Lam 6

In de wereld van de aristotelische logica stellen we objectieve redenering
boven emotie, maar de rechterhersenhelft, die verantwoordelijk is voor de
emotie stelt, ons in staat het geheel te overzien. Vanuit dat perspectief zie
je dat kwartaalcijfers halen slechts een klein aspect van bedrijfsvoering is
en dat dit niet ten koste mag gaan van resultaten op langere termijn. Met
andere woorden: je moet dus het verlangen naar directe bevrediging beheersen,
als je daarmee het langetermijndoel in gevaar kan brengen. Burr
van People Express liet zich meeslepen door de emotie van het succes en
verloor de lange termijn uit het oog waardoor het bedrijf failliet ging.
Een test waarin kinderen de volgende keuze kregen: ze kregen 2 marshmallows
als ze wachten met het opeten van de marshmallow die voor hen
lag tot de onderzoeker (na 20 minuten) terugkwam. 1/3 at het gelijk op,
1/3 probeerde te wachten, maar aten het toch op, 1/3 lukte het 20 minuten
te wachten, (uitstellen behoeftebevrediging). Bij vervolgonderzoek
bleek deze laatste groep hoger te scoren bij toelatingsexamen en waren
later populairder en hadden een succesvollere carrière.
De beste strategen proberen de reacties op hun zetten te voorspellen door
zich constant af te vragen: waar zal dit toe leiden? Hendrik V analyseerde
de omgeving, daagde de Fransen uit om aan te vallen omdat hij uitging
van hun arrogantie, hij misleidde hen door de indruk dat de boogschutters
zouden aanvallen, en vormde een bondgenootschap met de Fransen. Als
we nadenken over de aard van de concurrentieomgeving, de behoeften en
wensen van de klanten, de sterke en zwakke punten van de concurrenten
en onszelf, wordt in ons brein een neuraal netwerk verankerd dat een
strategie selecteert die daarmee overeenstemt. Je kijkt niet alleen wat de
klant nodig heeft, maar ook wat hij wenst (net dat stukje extra). Strategisch
denken is wat de bewuste geest steeds doet, we nemen afstand van
de situatie, beslissen wat we willen voor de toekomst en richten ons op
het realiseren ervan. Een strateeg laat zich niet leiden door hogere overtuigingen
en waarden. Hij handelt in overeenstemming met lange termijn
doelen, houdt de toekomstvisie voor ogen en gaat regelmatig na of hij nog
op het goede spoor zit. Hij is bereidt af te wijken van gangbare opvattingen,
alleen als deze gedisciplineerd is en op de toekomst gericht. Bateson
deed een experiment met dolfijnen, omdat hij wilde weten onder welke
omstandigheden we de ene denkwijze inruilen voor de andere. Hij leerde
de dolfijn kunstjes en beloonde hem daarvoor, eerst voor elk kunstje,
daarna na 3 kunstjes. Hij wende snel aan deze verandering. Toen bleef de
beloning uit, het dier zou alleen een beloning krijgen als het een nieuw
kunstje uitvoerde. Toen hij de beloning niet kreeg, werd hij boos. Na veel
innerlijke strijd leerde hij dat hij een nieuw kunstje moest leren om weer
een beloning te krijgen. Een paradigmaverschuiving.
Marjo Lam 7

Dit geeft een indicatie voor wat er nodig is bij intelligente wezens om verandering
te bewerkstelligen. De enige manier om te veranderen (en het
gedrag dat daar uit voortvloeit) is het besef dat regels niet langer gelden
en dat het spel ten einde is. Deze dissonantie creëer je door tegen het intuïtieve
in te zetten en niet door felle kritiek. Zoals Socrates liet zien is de
kans groter dat mensen veranderen als de motivatie van binnen uit komt,
wanneer we vragen in plaats van opdragen. Motivatie van binnen uit dus.
Als je een organisatie wilt veranderen, betekent dit dat je alle individuen
in de organisatie moet veranderen. Het slaat alleen aan als visie, strategie,
organisatie, cultuur en managementpraktijk geïntegreerd zijn. Het
werkt alleen als we ons denken veranderen en onze ogen niet sluiten voor
het feit dat de wereld er dan dus anders uit gaat zien.
Onderzoek wijst uit dat het ons meer tijd kost om het nieuwe te verwerken
dan het verwachtte. Fouten maken zijn leerervaringen. Dit moeten we
niet uit de weg gaan, maar zoeken naar inzichten hoe we beter te werk
kunnen gaan. Feedback is het ontvangen van kansen om jezelf te verbeteren.
Het tegen-intuïtieve trekt onze aandacht als teken van verandering.
Het onlogische gedrag ondermijnt de logica van de ander. Bijvoorbeeld:
hun ouders kwamen op visite en maakten alles schoon en zij betaalden
alles. De kinderen gingen toen zelf goed schoon maken van te voren en
betaalden al voordat de ouders de portemonnee konden pakken. Dit werkte
niet, de ouders wijzigden pas hun gedrag toen het in het huis een
enorme rotzooi was en de kinderen het er expres oplieten aankomen dat
de ouders betaalden. De juiste tegen-intuïtieve actie kun je volgens
Watzlawick activeren door van conceptuele en/of emotionele setting van
gezichtspunt kan veranderen. Het is niet altijd mogelijk b.v als ze met een
geweer voor je staan. Door deze manier van denken krijg je een perspectief
op de situatie en relatie-effecten. Vervolgens kun je bepalen wat je
moet doen om de gewenste reactie te krijgen. In de mentale wereld is er
geen direct verband tussen oorzaak en gevolg zoals we dat in de fysieke
wereld zien. De beste aanpak is dus bepalen onder welke omstandigheden
ons doelwit zich zou gedragen zoals wij willen en vervolgens de tegenintuïtieve
actie nemen die nodig is om die omstandigheden te creëren.
Het zijn verhalen die verandering brengen, zij vormen een doelmatiger
middel om gedrag te veranderen dan logische verklaringen. Het veranderen
hoeft niet willekeurig te zijn, het kan worden aangestuurd. Het begin
van het verhaal is gegeven, het eind van het verhaal is de gewenste toekomst.
Het geeft aan waar we zijn en waar we heen willen. Vervolgens
zoeken we een soort gebeurtenis of teken dat geloofwaardig is en ons van
de ene toestand naar de andere zal brengen.
Marjo Lam 8

Leiders hebben inzicht nodig in de geest van degene die ze gaan leiden en
in de inspiraties die daarin worden gecreëerd. Met angst en verhulde bedreiging
kun je op korte termijn zorgen dat mensen doen wat je wilt,
maar we weten dat deze middelen agressie teweegbrengen. Leiderschap
is een verhaal vertellen zodat ze willen doen wat je nodig hebt.
Transactionele leiders zijn minder effectief dan degene die transformatie
beloven. Hendrik V is een voorbeeld van een transformatief leider. Hij
spreekt zijn mannen toe, zijn toespraak is effectief omdat hij meevoelt,
een romantisch alternatief verhaal vertelt dat overtuigend genoeg is hun
wereldbeeld te transformeren, hij is nederig, staat tussen zijn mannen en
weet dat hij in een mentale wereld leeft Zijn laatste woorden voor de
strijd waren “All things are ready, if our minds be so”. Vijf aspecten uit de
toespraak van Hendrik V zijn van toepassing op het bedrijfsleven.
1. Paradigmaverschuiven (kentering),
2. Aanzetten tot participatie (mits mensen beschikken over de vereist
kennis en vaardigheden)
3. Aspiratie, overbrengen als toekomstbeeld, geloofwaardig, ervaringsgericht,
tastbaar, schetsen hoe het is als de visie gerealiseerd is,
4. Het verhaal vertellen om een beeld op te roepen. (Bij een experiment
reageerden studenten positiever op een gastdocent als bij de introductie
de term warm was gevallen, docenten die hoorden welke leerlingen
aan het eind van een jaar een iq groei doormaakten, (terwijl het gemiddelde
leerlingen waren)gedroegen zich anders tegenover aanstormend
talent. We kunnen anderen dus beïnvloeden in het creëren van
hun realiteit.
5. Focus en gevoelens urgentie geven. Als transformatief leider moet je je
eigen feilbaarheid kunnen aanvaarden. Als transformatief leider moeten
we passende verhalen kunnen vertellen, communiceren. Communicatie
is het enige instrument om verandering te bewerkstelligen.
Communicatie moet aansluiten bij de behoefte van hun publiek. Ze
moeten geloven in het verhaal dat ze vertellen. In een mentale wereld
wordt gedrag door ideeën gevormd en is het de taak van de transformatief
leider om de juiste soort ideeën te verpakken in een verhaal en
dit effectief te communiceren naar de organisatie.
De wereld wordt in onze hersenen weergegeven als ideeën, dit is niet fysiek,
maar mentaal. Boek, stoel zijn creaties van je eigen geest. We delen
niet dezelfde wereld, we leven allemaal in onze eigen unieke wereld.
Onze achtergrond, ervaring, genetische configuratie, cultuur, gedachten,
gevoelens, beïnvloeden hoe we onze versie van de werkelijkheid construeren.
Ons wereldbeeld is vooringenomen en ziet er voor alle mensen an-
Marjo Lam 9

ders uit, is subjectief. We hebben wel inlevingsvermogen waardoor we een
indruk kunnen krijgen van andermans versie. Denken kun je vormen met
ideeën en met behulp van vragen mensen zo te loodsen dat ze zelf tot die
conclusie komen, ze staan er dan meer achter.
Management is niet de wereld zien door de bril van newton (mechanica),
maar door de bril van Darwin, natuurlijke selectie. Mensen zijn denkende
wezens en handelen vanuit hun eigen wil. Actie roept reactie op, dus niet
dwingen, maar stimuleren zodat mensen uit eigen wil mee willen werken.
Marjo Lam 10