Hoofdstuk 8: Vrijwilligerswerk professionaliseren? - Mulier Instituut
Hoofdstuk 8: Vrijwilligerswerk professionaliseren? - Mulier Instituut
Hoofdstuk 8: Vrijwilligerswerk professionaliseren? - Mulier Instituut
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
8.4 De verenigingsmanager<br />
Het gaat snel. Vergeleken met een decennium geleden bevinden sportverenigingen zich in een<br />
omgeving die een stuk complexer is geworden (of gemaakt). Voor een ogenschijnlijk eenvoudige<br />
organisatie als de traditionele sportvereniging met haar vrijwilligers zijn de nieuwe uitdagingen<br />
mogelijk een te hoge horde om te nemen. Althans, de antwoorden die overheden,<br />
NOC*NSF en sportbonden vinden op die uitdagingen wijzen in die richting. Verenigingsmanagers,<br />
combinatiefunctionarissen, verenigingsbegeleiders, stewards voor de veiligheid op en<br />
rond de accommodatie, allemaal zijn het nieuwe (en meestal betaalde) functies waar we tien<br />
jaar geleden nog nauwelijks over nadachten of zelfs van gehoord hadden.<br />
Bijzonder is dat er een grote diversiteit is waar te nemen in de wijze waarop verenigingen<br />
reageren op de externe druk. Veel clubs, vooral kleinere, blijven het liefst functioneren zoals<br />
ze al tientallen jaren deden. Andere zijn inderdaad sterk geprofessionaliseerde en soms ook<br />
gecommercialiseerde maatschappelijke ondernemingen geworden. Weer andere creëren tussenvormen<br />
met stichtingen, publiekprivate samenwerking, et cetera. De druk is groot om in<br />
de vaart der volkeren mee te gaan, omdat het bestaansrecht op het spel zou staan. Ondanks de<br />
grote diversiteit aan ideeën, uitwerkingen, reacties en wensen, hebben beleidsmakers veelal<br />
een ideaal model voor ogen, waarin professionalisering door betaalde krachten centraal staat.<br />
De verenigingsmanager moet in de grotere complexiteit uitkomst bieden.<br />
De standaardisering van het aanstellen van betaalde krachten als uitwerking van professionalisering<br />
in de sport past in het ingenieursdenken. Anthonissen en Boessenkool (1998)<br />
beschrijven deze dominante stijl in het bestuurlijk handelen in en rond sportverenigingen.<br />
Dit ingenieursdenken kenmerkt zich door doelrationaliteit. Ingenieurs hebben behoefte aan<br />
(groei)cijfers en statistieken, zijn gericht op beheerspraktijken, willen innoveren en maken<br />
gebruik van zogeheten management tools. De ingenieur wil de vereniging runnen als een<br />
bedrijf (idem: 245). Er is niet voor niets gekozen voor de term ‘maatschappelijke onderneming<br />
als toekomstperspectief voor de sportvereniging’ en daar sluit de (term) verenigingsmanager<br />
naadloos bij aan.<br />
Maar de praktijk is weerbarstiger. Hoewel de wens tot maakbaarheid, innovatie, beheersing en<br />
standaardisering legitiem en begrijpelijk is, zeker als antwoord op een complexere omgeving,<br />
lijkt deze nauwelijks overeen te komen met de dagelijkse gang van zaken binnen verenigingen.<br />
Anthonissen en Boessenkool (1998) laten zien dat alledaagse praktijken in verenigingen beter<br />
kunnen worden getypeerd met behulp van het bricolageconcept: ‘Het betreft bestuurders die<br />
er in hun werk met de beschikbare middelen, vaak gebaseerd op jarenlange ervaring, het beste<br />
van proberen te maken. Ze handelen ad hoc waardoor onverwachte effecten optreden welke<br />
op hun beurt op vergelijkbare wijze worden aangepakt. Interacties kenmerken zich door een<br />
opeenstapeling van niet of nauwelijks op elkaar afgestemd handelen’ (idem: 249).<br />
140 SPORTVERENIGINGEN: TUSSEN TRADITIES EN AMBITIES