Handleiding methodiek (pdf) - Arbeidsmarktplatform PO

ARBEIDSMARKTPLATFORM
PO. Van en voor
werkgevers en werknemers
RICHTING GEVEN
IS VOORUITKIJKEN
Strategische personeelsplanning
in het primair onderwijs
Handleiding methodiek
december 2011
1
Arbeidsmarktplatform Primair Onderwijs

Versie 1
Tilburg, december 2011
Jeroen Koppens
Gé Keizers
1

I n h o u d s o p g a v e
Pagina
1 Voorwoord 3
2 Inleiding 4
2.1 Visie op strategische personeelsplanning 4
2.2 Methodiek in vogelvlucht 4
2.3 Wijze van toepassing 6
2.4 Keuzes 9
3 Strategische verkenning 11
3.1 Inleiding 11
3.2 Oriëntatie op strategische koers 12
3.3 Vastleggen kern strategische koers 13
3.4 Implicaties voor uitvoering op bestuursniveau 15
4 Analyse 16
4.1 Inleiding 16
4.2 Werken met het rekenmodel 16
4.3 Werken met de vlootschouw 20
4.4 Definitie strategische personeelsvraagstukken 23
5 Speerpunten van beleid 25
5.1 Inleiding 25
5.2 Workshop “Speerpunten van beleid” 25
5.3 Implicaties voor toepassing op bestuursniveau 28
Bijlage A Samenvatting van stappen en activiteiten 29
Bijlage B Format voor beleidsanalyse 30
Bijlage C Voorbeeld uitwerking beleidsanalyse School x 31
Bijlage D Blanco formulier vlootschouw 34
2

1 Voorwoord
3

2 Inleiding
Scholen in het primair onderwijs kennen een lange traditie van formatieplanning, een
manier van personeelsplanning waarmee de benodigde formatie voor het komende
schooljaar in kaart wordt gebracht om vervolgens vast te kunnen stellen of en zo ja
welke wervingsinspanning nodig is. Tegenwoordig hebben steeds meer scholen de
behoefte om ook analyses te maken van de personeelsvoorziening op langere termijn,
waarbij vooral ook gekeken wordt naar de toekomstige personeelsbehoefte. Dan
wordt strategische personeelsplanning interessant. Deze inleiding start met een visie op
strategische personeelsplanning, behandelt de methodiek in vogelvlucht en beschrijft de
toepassingsmogelijkheden.
2.1 Visie op strategische personeelsplanning
Wat betreft personeelsvoorziening zijn op de langere termijn veel zaken onzeker, maar
ze zijn daarom niet per definitie onvoorspelbaar. Het is mogelijk de toekomst zodanig
te voorzien, dat een aantal gerichte maatregelen ten aanzien van instroom, doorstroom
en uitstroom van personeel in gang kan worden gezet. Dit is de essentie van
strategische personeelsplanning.
Door op strategisch niveau naar personeelsvoorziening te kijken, kan worden bepaald:
wat over vijf jaar de kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbehoefte is;
hoe de personeelsomvang zich in die vijf jaar ontwikkelt;
welke interventies noodzakelijk zijn om eventuele fricties aan te pakken.
‘Planning’ is in deze context misschien een verwarrende term. Het suggereert dat de
toekomst planbaar of zelfs maakbaar is. Het is niet de bedoeling om deze suggestie te
wekken. Het primair onderwijs kent vele onzekerheden en de (landelijk geïnitieerde)
ontwikkelingen volgen elkaar in een hoog tempo op. In een turbulente omgeving is
plannen een lastige opgave, maar is het wel noodzakelijk om vooruit te kijken,
scenario’s te verkennen en proactief richting te geven aan maatregelen die bijdragen
aan meer rust en stabiliteit. Dat is de functie van strategische personeelsplanning.
2.2 Methodiek in vogelvlucht
De methodiek voor strategische personeelsplanning die voor het primair onderwijs is
ontwikkeld, bestaat uit drie fasen (zie figuur 1).
1) Strategische verkenning. In deze fase wordt vastgesteld:
a) welke ontwikkelingen in de omgeving van de school relevant zijn en hoe de
school zich wil verhouden tot deze ontwikkelingen;
4

) welke strategische keuzes op basis van deze inzichten worden gemaakt ten
aanzien van positionering en de inhoudelijke ambities (onderwijsvisie);
c) welke consequenties deze keuzes hebben voor de personeelsformatie en -
samenstelling en de gewenste competenties van medewerkers.
2) Analyse. In deze fase wordt vastgesteld wat – gezien de strategische verkenning –
over vijf jaar de kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbehoefte van de school is.
De kwantitatieve analyse is erop gericht de personele consequenties van
strategische keuzes en alternatieven door te rekenen. Doel van de kwalitatieve
analyse is het bepalen van de kwalitatieve discrepanties in het personeelsbestand:
presteren medewerkers al goed op de competenties die vanuit de positionering in
de toekomst vereist zijn en in hoeverre zijn deze competenties verder
ontwikkelbaar
3) Speerpunten van beleid. In deze fase wordt onderzocht welke
beleidsmaatregelen nodig zijn om de strategische vraagstukken waarvoor de school
staat, het hoofd te kunnen bieden. Dit kunnen maatregelen zijn op het gebied van
personeelsbeleid, maar het kan ook nodig zijn om bepaalde ambities bij te stellen
of om op ander vlak maatregelen te nemen.
Oriëntatie Oriëntatie op
op
strategische strategische keuzes
keuzes
Werken Werken met
met
rekenmodel
rekenmodel
Werken Werken met
met
vlootschouw
vlootschouw
Formuleren
Formuleren
speerpunten speerpunten van
van
beleid
beleid
Vastleggen Vastleggen kern
kern
strategische
strategische
koers
koers
Essentie
Essentie
strategische
strategische
verkenning
verkenning
+ + +
Definitie
Definitie
strategische
strategische
personeels-
personeelsvraagstukkevraagstukken
Personeels-
Personeelsanalyseanalyses
Strategische
Strategische
personeels-
personeelsvraagstukkevraagstukken
Speerpunten
Speerpunten
van
van
beleid
beleid
Figuur 1: Procesmodel strategische personeelsplanning
5

Iedere fase in het proces van strategische personeelsplanning wordt in een apart
hoofdstuk nader toegelicht. Een samenvatting van fasen, stappen en activiteiten staat in
bijlage A.
Kenmerkend voor deze methodiek is dat ze:
via een stappenplan een denkproces faciliteert gericht op het expliciteren van
personele consequenties van strategische keuzes en op het verkennen van passende
maatregelen;
kwantitatieve en kwalitatieve aspecten van personeelsvoorziening combineert in één
methodiek;
het strategisch denken van leidinggevenden prikkelt;
een proactieve opstelling stimuleert bij het identificeren en aanpakken van
personeelsfricties.
Het is belangrijk om te realiseren dat strategische personeelsplanning geen
kant-en-klare oplossingen biedt voor personele vraagstukken. De methodiek geeft
inzichten en geeft richting aan oplossingsrichtingen. Wat daarin mogelijk is, wordt mede
bepaald door de CAO, het bestuurlijk beleid en de ontwikkelingen op de
arbeidsmarkt.
Er zijn verschillende manieren om over het proces van strategische personeelsplanning
te rapporteren. Welke keuze een school maakt, is afhankelijk van het doel en de
cultuur binnen de school. De uitkomsten van de drie fasen samen kunnen de
bouwstenen vormen voor een eigenstandig rapport, voor de personele paragraaf van
een strategisch beleidsplan of voor een presentatie met ‘highlights’.
2.3 Wijze van toepassing
De methodiek kan voor verschillende doeleinden worden ingezet:
bij het opsporen en aanpakken van toekomstige kwantitatieve en kwalitatieve fricties
in de personeelsvoorziening;
bij het richting geven aan de professionaliseringsagenda voor de komende jaren;
bij het doorrekenen van de personele en financiële effecten van een ander
onderwijsconcept.
Het pilotproject waarin deze methodiek is ontwikkeld, heeft duidelijk gemaakt dat er
grofweg twee manieren zijn om de methodiek toe te passen (zie figuur 2).
6

Bestuur
In dialoog duiden van
analyses
Aggregeren van
analyses
School
Figuur 2: Wijze van toepassen
Toepassing op schoolniveau betekent dat een individuele school de stappen van de
methodiek doorloopt en conclusies trekt voor de eigen situatie. Om conclusies op
bestuursniveau te kunnen trekken, zullen alle of meerdere scholen deze methodiek
moeten toepassen en zullen uitkomsten moeten worden geaggregeerd naar bestuurlijk
niveau. Dit betekent dat de lokale omstandigheden en details zijn meegenomen in de
analyses, maar dat het tegelijkertijd een arbeidsintensieve klus is om conclusies op
bestuurlijk niveau te trekken, want alle of meerdere aangesloten scholen zullen de
methodiek moeten doorlopen. Toepassing op bestuursniveau betekent dat op het
bestuursbureau in overleg en samenwerking met directeuren van aangesloten scholen
analyses worden gemaakt voor alle scholen tegelijkertijd. In deze aanpak ontstaat direct
inzicht in de toekomstige kwantitatieve en kwalitatieve personeelsvoorziening voor het
hele bestuur, zodat gerichte maatregelen kunnen worden genomen. De specifieke
context is echter minder in beeld, omdat er grofmaziger en meer met aannames wordt
gewerkt. Bovendien vergen de analyses nog nadere duiding.
Welke toepassing geschikt is voor een bestuur is afhankelijk van het doel dat wordt
nagestreefd en van de besturingsfilosofie binnen het bestuur (zie tabel 1).
7

Doel
Besturingsfilosofie
• Koersbepaling
• Bepaling
kerncompetenties
• Beschikbaarheid
informatie
Implicaties voor aanpak
• Typering
• Inspanning
individuele scholen
Tabel 1: wijze van toepassing
SPP als beleids- of
sturingsinstrument voor
individuele scholen
Inzicht krijgen in de personele
consequenties van strategische
keuzes op schoolniveau
Professionalisering scholen
• Ontwikkelen van strategisch
denken
• Consequenties van keuzes
verkennen
• Betekenis voor beleid
duiden
Scholen zetten binnen
bestuurlijke kaders hun eigen
koers uit
Scholen bepalen zelf welke
kerncompetenties van
doorslaggevend belang zijn voor
het waarmaken van succes
Veel informatie beschikbaar op
schoolniveau
Schooldirectie is
projecteigenaar
Projectgroep op schoolniveau
heeft de regie
Aggregatie van schoolanalyses
naar bestuurlijk niveau
SPP als beleids- of
sturingsinstrument voor
besturen
Op bestuurlijk niveau inzicht
krijgen in de personeelsfricties
Op bestuurlijk niveau wordt de
koers van de verschillende
scholen bepaald
Op bestuursniveau worden
bestuursbrede kerncompetenties
vastgesteld
Veel informatie beschikbaar op
bestuurlijk niveau
College van Bestuur is
projecteigenaar
Een projectgroep op
bestuursniveau heeft de regie
Analyses krijgen betekenis
door dialoog met
schooldirecties
++ +/-
8

De methodiek is in alle situaties toepasbaar, maar de ervaring leert dat toepassing
eenvoudiger wordt als de school of het bestuur:
de relevante ontwikkelingen in de omgeving in beeld heeft;
deze ontwikkelingen op een consistente wijze heeft vertaald in strategische keuzes
ten aanzien van positionering en onderwijs;
scherp heeft wat de consequenties van deze beleidskeuzes zijn voor de gewenste
personeelssamenstelling en competenties;
de beschikking heeft over een toegankelijk en up-to-date
personeelsinformatiesysteem;
de beschikking heeft over een uitgewerkt en beproefd personeelsinstrumentarium.
2.4 Keuzes
Het pilotproject in het primair onderwijs heeft duidelijk gemaakt dat commitment een
succesbepalende factor is. Dit betekent dat – afhankelijk van de wijze van toepassing –
het College van Bestuur en/of de schooldirecteur(en) echt doorgronden wat
strategische personeelsplanning inhoudt en betekent, de leiding nemen in het project,
echt geloof hebben in de meerwaarde van deze benadering, alles in het werk willen
stellen om ervoor te zorgen dat het resultaat er komt. Naast het commitment van de
schoolleiding is een stimulerende en regisserende rol van P&O onontbeerlijk.
Bij de totstandkoming van deze methodiekbeschrijving is een aantal keuzes gemaakt:
In de beschrijving is uitgegaan van toepassing op schoolniveau. Waar relevant, wordt
per fase in het proces van strategische personeelsplanning aangegeven hoe de
toepassing op bestuursniveau afwijkt.
Deze methodiekbeschrijving is een middel. Het beschrijft een weg om te komen tot
een strategische personeelsplanning. Het is niet de enige weg en het is niet
noodzakelijk om de weg van begin tot eind af te leggen. Een belangrijk advies is om
flexibel om te gaan met de verschillende stappen in de methodiek. Soms is het
handiger om een onderwerp even te laten liggen of om met aannames te werken
waardoor het proces en de voortgang niet gefrustreerd raken.
De methodiek is geschreven vanuit het perspectief dat een procesbegeleider de
toepassing binnen een school ondersteunt. Deze moet bekend zijn met
strategieontwikkeling binnen schoolorganisaties, met aspecten en instrumenten van
personeelsbeleid en moet over de vaardigheden beschikken om het proces op
school te kunnen begeleiden. Daarnaast wordt ervan uitgegaan dat een
projectgroep wordt geformeerd om het proces te doorlopen. In deze projectgroep
hebben in ieder geval de eindverantwoordelijke schoolleider, een P&O-er en een
afvaardiging uit de personeelsgeleding van de MR zitting.
9

De methodiek richt zich op de kwantitatieve en kwalitatieve personeelsvoorziening
in het primaire proces. Onderwijsondersteunend personeel dat direct betrokken is
bij het onderwijsproces (leerkrachtondersteuners, onderwijsassistenten) kunnen
worden meegenomen in de analyses. Daarom wordt in deze handleiding gesproken
over onderwijsgevenden. De inzet van facilitair onderwijsondersteunend personeel
(conciërges, en dergelijke) valt buiten de scope van deze methodiek.
In de methodiek wordt vaak over toekomst gesproken. Hierbij wordt uitgegaan van
een termijn van vijf jaar.
10

3 Strategische verkenning
3.1 Inleiding
De methodiek start met een strategische verkenning. Na afloop van deze verkenning
zijn de volgende vragen beantwoord:
Wat is de kern van de koers die school vaart de komende jaren Hierbij wordt
gekeken naar drie aspecten:
• Marktvisie: welke externe ontwikkelingen zijn de komende jaren van invloed op
(de omvang van) de school
• Onderwijsvisie: wat is de onderwijskundige richting van de school
• Visie op leraarschap: hoe kijkt de school aan tegen de inzet van
onderwijsgevenden
Wat is de betekenis van deze koers voor de toekomstige personeelsvoorziening Uit
de marktvisie kan worden afgeleid hoeveel leerlingen er de komende jaren worden
verwacht op de school. Is dit een stijging of een daling Dit maakt een wezenlijk
verschil voor de toekomstige personeelsvoorziening. Uit de onderwijsvisie kan de
onderwijsmix worden afgeleid: hoe ziet de toekomstige onderwijsinrichting eruit.
Wordt onderwijs alleen groepsgewijs verzorgd of wordt het een mix van groeps- en
groepsdoorbrekend werken Keuzes hierin zijn ook van invloed op de
personeelsvoorziening. Uit de visie op leraarschap kan de inzetmix worden afgeleid.
Welke functionarissen worden voor welke onderdelen van het onderwijsproces
ingezet
De strategische verkenning die in deze fase plaatsvindt, staat schematisch weergegeven
in figuur 3.
Kern van de koers
Betekenis
Marktvisie
Onderwijsvisie
Visie Visie op
op
leeraarschap
Verwacht aantal
aantal
leerlingen
Onderwijsmix
Inzetmix
Inzetmix
Figuur 3: Concretisering koers
11

De strategische verkenningsfase bestaat uit twee stappen:
Oriëntatie op de strategische koers van de school.
Vastleggen kern strategische koers.
3.2 Oriëntatie op strategische koers
De oriëntatie op de strategische koers van de school start met een beleidsanalyse. Er
wordt aansluiting gezocht bij de al beschikbare beleidsdocumenten van de school en
het bestuur waartoe de school behoort. Het schema in figuur 3 vormt de kapstok voor
deze analyse. De uitkomsten van beleidsanalyse worden ingebracht in een
oriëntatieworkshop met de projectgroep.
3.2.1 Beleidsanalyse
De beleidsanalyse verloopt volgens de volgende aanpak:
Verzamel de beleidsdocumenten die voor deze methodiek het meest relevant zijn.
Voorbeelden hiervan zijn:
• schoolplan
• strategisch beleidsplan van de stichting/het bestuur waartoe de school behoort
• HRM-beleidsplan
• formatieplan
• marktonderzoeken
• tevredenheidsonderzoek onder leerlingen en ouders
Lees de documenten door.
Geef beknopt de kern van de strategische koers weer in het voorgestelde format
(zie bijlage B). Stel daarbij de volgende vraag: welke uitspraken staan in de
documenten die de marktvisie, onderwijsvisie en visie op leraarschap van de school
inkleuren
Duid de betekenis van de koers. (zie bijlage B) Stel daarbij de volgende vraag: op
welke wijze wordt de koers van de school vertaald in een prognose van het aantal
leerlingen, een concrete onderwijsinrichting, een voorstel voor de inzet van
onderwijsgevenden en gewenste competenties
Een voorbeelduitwerking van een beleidsanalyse staat in bijlage C.
3.2.2 Workshop “Oriëntatie”
De workshop “Oriëntatie” is bedoeld om met de projectgroep te oriënteren op de
school van de toekomst. De twee kernvragen uit de inleiding van dit hoofdstuk zijn
hierbij leidend. Bij deze oriëntatie wordt enerzijds gebruikt gemaakt van de inzichten uit
de beleidsanalyse. Anderzijds is het interessant om met de projectgroep van gedachten
te wisselen over het actuele trends en ontwikkelingen.
12

Een discussie hierover maakt duidelijk of de school alle relevante externe
ontwikkelingen heeft meegenomen bij het bepalen van de koers of dat nog
aanvullende strategische keuzes wenselijk zijn.
Uitkomsten
beleidsanalyse
Actuele trends en
ontwikkelingen
Oriëntatie op
school van de
toekomst
Figuur 4: Insteek workshop “Oriëntatie”
De workshop heeft globaal het volgende programma:
Bespreking van de beleidsanalyse.
Invloed van trends/ontwikkelingen (maatschappelijke, onderwijskundige,
organisatorische en personele) op de toekomst van de school.
Eerste conclusies.
3.3 Vastleggen kern strategische koers
Nu kan de kern van de strategische koers worden vastgelegd.
3.3.1 Verwerking uitkomsten workshop “Oriëntatie”
De conclusies uit de workshop “Oriëntatie” kunnen worden verwerkt in het
beleidsanalysedocument (zie bijlage B). Het is belangrijk om in deze fase vast te stellen
welke aanvullende vragen nog kunnen worden gesteld om de betekenis van de koers
verder aan te scherpen. Dit zijn vragen als:
De school verwacht wel toenemende concurrentie, maar hoe werkt dit precies
door in het verwacht aantal leerlingen over de verschillende leerjaren
13

De school zegt in de onderwijsvisie onderwijs op maat te willen verzorgen, maar
hoe werkt dit precies door in de onderwijsmix Komen er onderwijsvormen waarin
meer ruimte is voor individuele aandacht Welke dan en in welke verhouding ten
opzichte van het reguliere groepswerk
De school wil meer gebruik maken van onderwijsassistenten en
leerkrachtondersteuners, maar hoe gaat dit werken Worden zij aanvullend ingezet
en zo ja, hoe vaak worden zij ingezet of moet hun inzet ook leiden tot besparing en
hoe gaat dit precies in zijn werk
Dit type verdiepende vragen vormt de leidraad voor de workshop “Verdieping”.
3.3.2 Workshop “Verdieping”
De workshop “Verdieping” heeft tot doel om de resultaten van de eerste oriëntatie –
waar nodig – met de projectgroep te verdiepen. Hoe scherper de betekenis van de
gekozen koers kan worden geduid hoe eenvoudiger de vervolgfasen van de methodiek
zullen verlopen. Daarnaast wordt in deze workshop toelichting gegeven op de
analysefase.
De workshop heeft globaal het volgende programma:
Discussie over verdiepende vragen.
Toelichting op rekenmodel (zie hoofdstuk 4).
Toelichting op vlootschouw (zie hoofdstuk 4).
Vervolgafspraken.
Mocht het tegenvallen om goed zicht te krijgen op de koers van de school en/of op de
concretisering ervan, mocht blijken dat binnen de school onvoldoende consensus is
over de gewenste koers, dan hoeft het proces van strategische personeelsplanning niet
stil te liggen. Er zijn dan een paar opties om toch verder te gaan:
1. Ga gewoon door met de analysefase. Het uitvoeren van de gevraagde analyses
geeft vaak opnieuw aanleiding tot discussies over de koers.
2. Werk met scenario’s. Misschien is er niet één school van de toekomst, maar zijn er
wel een paar mogelijke ontwikkelingen te duiden. Maak in de analyse berekeningen
voor deze scenario’s.
3. Werk met aannames. Maak met de projectgroep afspraken over aannames die het
vertrekpunt vormen voor de analysefase.
14

3.4 Implicaties voor uitvoering op bestuursniveau
Uitvoering op bestuursniveau betekent dat in de strategische verkenning wordt
gekeken naar de koers van de stichting, dat op bestuursniveau kerncompetenties
worden vastgesteld en dat per school in beeld wordt gebracht:
hoe de leerlingenaantallen zich de komende jaren zullen ontwikkelen;
hoe de onderwijsinrichting van de toekomst eruit ziet;
hoe de inzet van onderwijsgevenden er in de toekomst uitziet.
Bij een toepassing op bestuursniveau is het noodzakelijk om over de laatste twee
‘bullits’ grofmazige, generieke uitspraken te kunnen doen. Als op dit moment de
discussie ontstaat dat de verschillen tussen de scholen op deze twee onderwerpen
zeer groot zijn, dan is de vraag of een toepassing op bestuursniveau nog wel
opportuun is. Het is dan goed te overwegen of een toepassing op schoolniveau
gecombineerd met een aggregatie van uitkomsten naar bestuursniveau niet beter past
(zie paragraaf 2.3).
15

4 Analyse
4.1 Inleiding
In deze fase worden op basis van de uitkomsten van de strategische verkenning
kwantitatieve en kwalitatieve personeelsanalyses uitgevoerd. De analysefase bestaat uit
drie stappen, namelijk:
Het werken met het rekenmodel (kwantitatieve analyse).
Het werken met de vlootschouwmethodiek (kwalitatieve analyse).
Definitie van strategische personeelsvraagstukken.
4.2 Werken met het rekenmodel
Tijdens de kwantitatieve analysefase wordt met een rekenmodel berekend wat gezien
de strategische koers de toekomstige personeelsbehoefte is. Deze behoefte wordt
geconfronteerd met het personeelsaanbod dat de school over vijf jaar in huis heeft.
Deze redenering staat schematisch weergegeven in figuur 5.
Strategische
verkenning
Marktvisie
Onderwijsvisie
Visie Visie op op
leraarschap
Personeelsbehoefte
(t+5)
Verwacht Verwacht aantal aantal
leerlingen
Onderwijsmix
Inzetmix Inzetmix
Personeelsaanbod
(t) (t)
Personeelsaanbod
(t+5) (t+5)
Confrontatie en
analyse
Figuur 5: Basisgedachte achter rekenmodel
16

4.2.1 Berekeningen maken met het rekenmodel
Voor de kwantitatieve analyse wordt gebruik gemaakt van een Excel-bestand (separaat
beschikbaar). Voor het werken met dit bestand is een aparte handleiding opgesteld
(eveneens separaat beschikbaar). Het is verstandig dat de procesbegeleider de ‘lead’
neemt bij het uitvoeren van de eerste berekeningen in plaats van een rekenexercitie te
doen met de hele projectgroep.
Het rekenmodel bevat twee kernberekeningen:
1. De berekening van de toekomstige personeelsbehoefte (zie figuur 6). De
toekomstige personeelsbehoefte in het primaire proces wordt bepaald door een
combinatie van factoren: het verwacht aantal leerlingen, de wijze waarop het
onderwijs wordt georganiseerd en de wijze waarop onderwijsgevenden worden
ingezet. Het rekenmodel berekent in eerste instantie de in de toekomst benodigde
onderwijscapaciteit in uren. Hoeveel capaciteit nodig is, is afhankelijk van het aantal
groepen (leerlingenaantal gedeeld door de groepsgrootte) en het aantal
begeleiders (aantal begeleiders dat nodig is om de gekozen onderwijsvormen te
kunnen uitvoeren). De exacte personeelsbehoefte is daarnaast nog afhankelijk van
twee factoren: de functie-invulling en de inzetmix. Met de functie-invulling wordt
bepaald hoeveel tijd de diverse onderwijsgevenden aan lestaken behoren te
besteden. Met de inzetmix wordt onderzocht welke onderwijsgevenden welk deel
van de benodigd onderwijscapaciteit verzorgen.
2. De berekening van het toekomstige personeelsaanbod. Het toekomstige
personeelsaanbod wordt berekend door het huidige personeelsbestand te
extrapoleren naar over vijf jaar. In deze berekening wordt een aantal variabelen
zoals de gemiddelde uitstroom meegenomen. Het toekomstige personeelsaanbod
geeft weer wat een school over vijf jaar in huis heeft als het de komende jaren
niets zou ondernemen (niet werven, geen promotie etc.). Het is mogelijk om in
deze berekening uit te gaan van het totale personeelsbestand. Hiermee wordt het
ook mogelijk om inzichtelijk te maken wat de uitstroom gaat zijn op
onderwijsondersteunende functies (zoals conciërges). Voor de confrontatie tussen
personeelsbehoefte en –aanbod worden alleen onderwijsgerelateerde functies
meegenomen (zie ook paragraaf 2.4).
17

Aantal begeleiders
per groep
Inzetmix
Benodigde
onderwijscapaciteit
Groepsgrootte
Visie op
leraarschap
Personeelsbehoefte
Leerlingaantallen
Functieinvulling
Figuur 6: Berekening van de personeelsbehoefte
Om de toekomstige personeelsbehoefte te kunnen berekenen, is het nodig dat er
concrete richtinggevende uitspraken liggen op het gebied van het verwacht aantal
leerlingen, de beoogde onderwijsinrichting en de gewenste inzet van
onderwijsgevenden. Als deze uitspraken – door omstandigheden – niet beschikbaar zijn
(zie paragraaf 3.3.2), dan zijn er andere opties om toch met het rekenmodel aan de
slag te gaan:
Uitgaan van de huidige situatie. Het is mogelijk om te starten met de invoer van het
huidige onderwijsmodel en de huidige inzet om vervolgens scenario’s te bedenken
voor een toekomstige situatie. Het gesprek over deze scenario’s zal weer voedend
zijn voor de koersdiscussie (zie paragraaf 3.3.2).
Model vereenvoudigen. Het is mogelijk het rekenmodel te vereenvoudigen door
alleen de tweede kernberekening uit te voeren en te stellen dat de toekomstige
personeelsbehoefte gelijk is aan de huidige personeelsinzet, eventueel gecorrigeerd
voor de functiemix (zie figuur 7). Dit is een bruikbare benadering als er enerzijds
sprake is van een stabiel leerlingaantal en als anderzijds de school van mening is dat
de komende jaren de organisatie van het onderwijs niet wezenlijk zal veranderen.
De complexere eerste kernberekening wordt dan buiten beschouwing gelaten.
18

=
Huidig personeelsaanbod
op
functiecategorieën
Doorrekening
Ervaringsgegevens
Personeelsbehoefte
(t + 5)
Personeelsaanbod
(t + 5)
Figuur 7: Vereenvoudiging rekenmodel
Het rekenmodel biedt tevens ruimte om verder te vereenvoudigen. Zo wordt
gevraagd naar financiële gegevens, zoals de gemiddelde personeelslast (GPL) en de
inkomsten per leerling. Hiermee zijn de financiële effecten van keuzes in kaart te
brengen. Het is mogelijk om deze gegevens niet in te vullen. Dit betekent wel dat er
alleen personele berekeningen worden uitgevoerd (in FTE).
4.2.2 Workshop “Kwantitatieve analyse”
De workshop “Kwantitatieve analyse” heeft tot doel om de uitkomsten van de
rekenexercitie te bespreken in de projectgroep en om conclusies te trekken over dit
onderdeel van de analyse.
De workshop heeft globaal het volgende programma:
Inleiding over rekenmodel en gehanteerde uitgangspunten.
De werking van het rekenmodel: samen ‘spelen’ met variabelen.
Presentatie personeelsscenario’s.
Gezamenlijk conclusies trekken.
4.2.3 Implicaties voor toepassing op bestuursniveau
De keuze is gemaakt om één rekenmodel uit te werken, een rekenmodel op
schoolniveau. Met enkele aanpassingen is dit model ook te gebruiken voor een
toepassing op bestuursniveau. Afhankelijk van de wensen van de gebruiker zijn er legio
aanpassingen mogelijk. Het strekt te ver om voor al deze mogelijkheden een apart
rekenmodel te ontwikkelen.
19

Daarom wordt uitgegaan van het rekenmodel op schoolniveau en worden in deze
paragraaf handreikingen gegeven om het Excel-bestand om te bouwen naar een model
dat analyses op bestuursniveau mogelijk maakt. Dit vergt wat handigheid met Excel. De
belangrijkste handreiking is dat er meer moet worden uitgegaan van gemiddelden. Als
blijkt dat het werken met gemiddelden de werkelijkheid te veel geweld aandoet, is het
wellicht beter om analyses op schoolniveau uit te voeren en uitkomsten te aggregeren
naar bestuurlijk niveau (zie ook paragraaf 3.4). Om het rekenmodel geschikt te maken
voor toepassing op bestuursniveau zijn de volgende aandachtspunten van belang
(handig om het rekenmodel hierbij in beeld te hebben):
In het rekenmodel wordt gevraagd om per leerjaar het leerlingaantal in te voeren. Bij
toepassing op bestuursniveau moet hier het totaal aantal leerlingen per school
worden ingevoerd. Indien nodig, moet het aantal invoervelden worden uitgebreid.
De totaal benodigde onderwijscapaciteit wordt per leerjaar uitgerekend. Bij
toepassing op bestuursniveau kan op de plek van ieder leerjaar een school worden
ingevoerd. Dit betekent dat moet worden gewerkt met gemiddelden: bijvoorbeeld
de gemiddelde groepsgrootte voor de hele school, het gemiddeld aantal begeleiders
op één groep. Het is belangrijk om te weten dat er in het rekenmodel een
koppeling ligt tussen het aantal leerlingen en de berekening van de benodigde
onderwijscapaciteit. Zodra gekozen wordt voor meer invoervelden, is het belangrijk
om nieuwe koppelingen te leggen.
De functie-invulling en de inzetmix zijn in het rekenmodel uitgesplitst naar onder-,
midden- en bovenbouw. Voor toepassing op bestuursniveau kan de keuze worden
gemaakt om uit te gaan van één functie-invulling en één inzetmix. Als gekozen is
voor een toepassing op bestuursniveau, ligt het voor de hand dat binnen het
bestuur hierover afspraken zijn gemaakt. Als toch een uitsplitsing per school gewenst
is, moet het aantal invoertabellen worden uitgebreid.
4.3 Werken met de vlootschouw
Een vlootschouw – de kwalitatieve personeelsanalyse in de methodiek – is een
grofmazige competentiescan waarmee het functioneren en de groeipotentie van
onderwijsgevenden op een beperkt aantal kerncompetenties in kaart worden gebracht.
Degenen die hiërarchisch leidinggeven aan onderwijsgevenden voeren de schouw uit.
Het vlootschouwmodel staat in figuur 8. 1
1
Dit model is ontleend aan Evers, G. en Verhoeven, C., Human Resource Planning; een
integrale benadering van personeelsplanning, Deventer, Kluwer, 1999.
20

GROEP:
KERNCOMPETENTIE:
Prestatie
Onvoldoende
Bevredigend
Goed
Excellent
Totaal
Grenzen van groei
bereikt
Groeiver
wachting
Potentie te groeien
binnen de functie
Potentie om in de
organisatie door te
groeien
Talentvol
Totaal
Figuur 8: Vlootschouw
Een vlootschouw start met het bepalen van drie, maximaal vier, kerncompetenties die
relevant zijn voor het realiseren van de onderwijsvisie en de strategische keuzes. Het is
goed om deze kerncompetenties te vertalen in een aantal zichtbare gedragingen. Wat
zien we terug in de lessituatie als we kiezen voor deze competentie De concretisering
in gedragscriteria zorgt ervoor dat iedereen vanuit hetzelfde venster kijkt naar het
functioneren van een onderwijsgevende. Vervolgens wordt per competentie een
analyse gemaakt. Voor iedere onderwijsgevende wordt bepaald of hij/zij de potentie
heeft om zich te ontwikkelen in deze competentie en hoe hij/zij op dit moment
presteert op deze competentie. De combinatie van beide inschattingen leidt tot een
positie in het vlootschouwmodel. Als iedereen is geplaatst in het model ontstaat inzicht
in de mate waarin een team of de hele school klaar is voor de toekomst en of er
voldoende groeipotentie is. De kleuren in het schema geven richting aan de mogelijke
maatregelen:
Reden van disfunctioneren bepalen, individuele actie op ondernemen
Taakgericht en procesgerichte ondersteuning, complimenteren, begeleiden, motiveren
Bevorderen van de ontwikkeling
Inzetten op hun kwaliteiten, ruimte bieden voor verdere ontwikkeling
Het inzetten van de vlootschouw brengt enkele aandachtspunten met zich mee:
Bij een vlootschouw gaat het om het identificeren van trends. Het gaat niet om een
individuele beoordeling van medewerkers. Daarvoor is dit instrument veel te
grofmazig. Het volstaat dus om te turven.
21

Het gaat om inschattingen. Dit betekent dat het instrument subjectief is.
Inschattingen zijn intersubjectief te maken door de vlootschouw met een aantal
collega’s samen uit te voeren. De ervaring leert dat het samen doen tevens leidt tot
vruchtbare en inspirerende gesprekken.
De vlootschouw kan worden gebruikt om een snelle competentiescan uit te voeren,
maar is ook een hulpmiddel om intern de discussie te voeren over het gedrag dat
past bij de onderwijskundige visie van de school.
4.3.1 Uitvoeren vlootschouw
Het werkt goed om een aparte bijeenkomst met leidinggevenden (directie, team- of
bouwcoördinatoren) te beleggen om de vlootschouw uit te voeren. Het globale
programma van deze bijeenkomst is:
Toelichting op essentie en aanpak vlootschouw (zie hiervoor)
Afspraken maken over de wijze van registreren (turven, namen of afkortingen
opnemen) en over de wijze van rapporteren.
Uitvoeren vlootschouw (in bijvoorbeeld tweetallen).
Conclusies trekken
Conclusies aan elkaar presenteren
4.3.2 Workshop “Kwalitatieve analyse”
De workshop “Kwalitatieve analyse” heeft tot doel om de uitkomsten van het
vlootschouwonderzoek te bespreken in de projectgroep en om conclusies te trekken
over dit onderdeel van de analyse.
De workshop heeft globaal het volgende programma:
Presentatie conclusies vlootschouwbijeenkomst
Gezamenlijk conclusies trekken
School x heeft een vlootschouw uitgevoerd op twee kerncompetenties: pedagogisch
handelen en samenwerking. De uitkomsten van de schouw op pedagogisch handelen,
staat weergegeven in figuur 9.
22

Onvoldoende
Bevredigend
Goed
Excellent
Totaal
Grenzen van groei
bereikt
2
5
2
2
11
Potentie te groeien
binnen de functie
10
11
1
22
Potentie om in de
organisatie
door te
groeien
1
1
1
3
Talentvol
2
5
7
Totaal
2
16
16
9
Figuur 9: Pedagogisch handelen op School x
De projectgroep van School x stelt vast dat veel docenten goed tot excellent scoren.
Daarnaast concludeert de projectgroep dat de excellente docenten nog veel meer
kunnen worden ingezet op specifieke probleemsituaties binnen school en dat zij een
rolmodel kunnen zijn voor de grote middengroep waar potentie tot groei aanwezig is.
Deze groei komt tot stand als docenten wat betreft het pedagogisch handelen nog
meer op één lijn zitten en als het pedagogisch handelen in de klas een impuls krijgt.
4.4 Definitie strategische personeelsvraagstukken
Strategische personeelsvraagstukken komen voort uit de confrontatie tussen de
ambities van de school, verwoord in de koers, en de uitkomsten van de kwantitatieve
en kwalitatieve personeelsanalyses (zie figuur 10). De strategische
personeelsvraagstukken geven op hun beurt weer richting aan de P&O-opdracht van
de school. Welke maatregelen moet de school nemen ten aanzien van instroom,
doorstroom en uitstroom om de geconstateerde vraagstukken aan te pakken.
23

Ambities
Kwantitatieve en
kwalitatieve
analyse personeel
Strategische personeelsvraagstukken
4.4.1 Workshop “Confrontatiebox”
P&O-opdracht
Figuur 10: De confrontatiebox
Tijdens de workshop “Confrontatiebox” worden de conclusies die uit de kwantitatieve
en kwalitatieve analyses geconfronteerd met de ambities uit de strategische verkenning.
De confrontatiebox uit figuur 10 is een handig hulpmiddel om deze vraagstukken
scherp te formuleren.
4.4.2 Implicaties voor toepassing op bestuursniveau
Bij een toepassing op bestuursniveau kan het vlootschouwonderzoek en het bepalen
van de strategische personeelsvraagstukken op dezelfde wijze worden aangepakt.
24

5 Speerpunten van beleid
5.1 Inleiding
De methodiek eindigt met het benoemen en uitwerken van speerpunten van beleid.
Deze fase geeft antwoord op de volgende vragen:
Welke interventies zijn nodig als antwoord op de strategische
personeelsvraagstukken uit de vorige fase
In hoeverre behoeft de strategie herijking
5.2 Workshop “Speerpunten van beleid”
Het formuleren van speerpunten van beleid gebeurt in de workshop “speerpunten van
beleid”. Tijdens deze workshop worden drie stappen genomen, namelijk:
selectie van strategische personeelsvraagstukken
oplossingsrichtingen verkennen
benoemen beleidsmaatregelen
5.2.1 Selectie van strategische personeelsvraagstukken
In de analysefase zijn verschillende strategische personeelsvraagstukken gedefinieerd,
waarschijnlijk te veel om tegelijkertijd aan te pakken. Daarom is het goed te prioriteren.
Dat kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld door een top-5 samen te stellen. Het
is belangrijk overeenstemming te hebben over de criteria die bepalend zijn voor
prioriteitstelling. Gedacht kan worden aan:
de mate waarin het oplossen van een vraagstuk van doorslaggevend belang is voor
het realiseren van de koers (belang).
de mate waarin de school al maatregelen heeft genomen om het vraagstuk op te
lossen (urgentie).
5.2.2 Oplossingsrichtingen verkennen
Oplossingen voor geselecteerde personeelsvraagstukken liggen in het anders managen
van in-, door- en uitstroom van personeel. In onderstaand figuur staan diverse aspecten
die daarbij een rol spelen, zoals werving en selectie, loopbaanontwikkeling, scholing
e.d. 2
2
Dit model is ontleend aan Lange, W. de en Koppens, J. De duurzame arbeidsorganisatie.
Zwolle, Netwerkpers, 2004.
25

Doorstroom
Uitstroom
LAC
Instroom
Coaching
Loopbaanontwikkeling
W&S
Assessments
Competenties
Individueel
presteren
Beloning
Ontwikkeling
Beoordeling
TOP
POP
Taakbeleid
Functioneringsen
beoordelingsgesprekken
Ontwikkelingsgesprekken
Samenwerken in teams
Figuur 11: Managen van in- door en uitstroom
Bij de verkenning van oplossingsrichtingen zijn diverse technieken in te zetten. In deze
methodiek worden er twee beschreven: ‘brainwriting’ en ‘mindmapping’.
Brainwriting
Brainwriting is een variant op brainstorming. Het grote verschil is dat de onderlinge
discussie bij brainwriting tot een minimum beperkt blijft, want tijdens de brainwriting
wordt niet met elkaar gesproken. Er wordt met vier deelnemers gewerkt. Ieder krijgt
een formulier voor brainwriting (zie voorbeeld in figuur 12).
Figuur 12: Formulier voor brainwriting
26

Iedere deelnemer neemt een van de geselecteerde personeelsvraagstukken voor zijn
rekening en noteert dit vraagstuk bovenaan de pagina. In de eerste brainwritingronde
bedenkt iedere deelnemer voor zijn vraagstuk binnen vijf minuten drie
oplossingsrichtingen. Hierna wordt het formulier doorgeschoven naar de persoon aan
de linkerzijde. Alle deelnemers vullen vervolgens drie oplossingsrichtingen aan (eerste
associatie bij de ideeën van de buurman). Na maximaal vijf minuten schuiven de
deelnemers het papier weer door naar de persoon aan de linkerzijde. Deze procedure
herhaalt zich totdat iedereen weer het eigen formulier onder ogen heeft. Vervolgens
omcirkelen de deelnemers op het eigen formulier de meest interessante ideeën. Deze
ideeën worden in de groep gedeeld en nader besproken op bijvoorbeeld haalbaarheid.
Mindmapping
Mindmapping is een techniek om gedachten over een complex vraagstuk schematisch
op papier te ordenen. Dit schema heet de mindmap. Het wordt een soort landkaart
van wat er zich over dat onderwerp afspeelt in het denken van individuen of groepen.
Mindmapping is ontwikkeld als een slimme manier om informatie uit brainstormsessies
vast te houden. Maar het werkt ook als die "brainstorm" in het eigen hoofd plaatsvindt.
Elke aanvullende gedachte kan op elk moment worden toegevoegd aan het schema.
Mindmapping kent geen beperkende spelregels. Concreet wordt het geselecteerde
vraagstuk in het midden geplaatst, en worden daar omheen verbindingen toegevoegd.
Als opstap kan de eerste verbinding worden gelegd met de vijf B’s (zie figuur 13):
Buy: het werven van nieuwe mensen voor de organisatie.
Borrow: het tijdelijk aantrekken van mensen.
Build: het ontwikkelen van zittende medewerkers.
Bind: het versterken van de band met zittende medewerkers.
Bounce: het laten uitstromen van medewerkers.
27

…
…
Buy
…
…
Borrow
…
…
Strategisch
vraagstuk
…
…
Bounce
…
Bind
Build
…
…
5.2.3 Benoemen beleidsmaatregelen
…
Figuur 13: Mindmapping met de vijf B’s
Uit de verzameling oplossingsrichtingen uit de voorgaande stap worden de meest
kansrijke geselecteerd. Dit zijn de speerpunten van beleid. Deze punten worden verder
uitgewerkt in personeelsbeleid, instrumentarium en concrete acties. Het is ook mogelijk
dat de verkenning van de oplossingsrichtingen leidt tot een herziening of bijstelling van
de strategie. De personele consequenties van strategische keuzes zijn dan te ingrijpend
of niet realistisch. In dit geval start de cyclus opnieuw met fase 1 van strategische
personeelsplanning.
5.3 Implicaties voor toepassing op bestuursniveau
Als de methodiek op bestuursniveau wordt toegepast, kan deze fase op dezelfde
manier worden uitgevoerd.
28

Bijlage A Samenvatting van stappen en activiteiten
Fase Stap Activiteiten
1 Oriëntatie op strategische koers Beleidsanalyse door
documentenstudie
Workshop “Oriëntatie”
• Bespreking van de beleidsanalyse.
• Invloed van trends/ontwikkelingen
op de toekomst van de school
• Eerste conclusies
1 Vastleggen kern strategische koers Verwerken uitkomsten workshop
“Oriëntatie”
Workshop “Verdieping”
• Discussie over verdiepende vragen
• Toelichting op rekenmodel
• Toelichting op vlootschouw
• Vervolgafspraken
2 Werken met rekenmodel Berekeningen maken met het
rekenmodel
Workshop “Kwantitatieve analyse”
• Inleiding over rekenmodel en
gehanteerde uitgangspunten
• De werking van het rekenmodel:
samen ‘spelen’ met variabelen
• Presentatie personeelsscenario’s
• Gezamenlijk conclusies trekken
2 Werken met vlootschouw Uitvoeren vlootschouw
Workshop “Kwalitatieve analyse”
• Presentatie conclusies
vlootschouwbijeenkomst
• Gezamenlijk conclusies trekken
2 Definitie strategische
Workshop “Confrontatie en analyse”
personeelsvraagstukken
3 Formuleren speerpunten van
beleid
Workshop “Speerpunten van beleid”
• selectie van strategische
personeelsvraagstukken
• oplossingsrichtingen verkennen
• benoemen beleidsmaatregelen
29

Bijlage B Format voor beleidsanalyse
Strategische keuzes
Markt
Uitwerking keuzes
Verwacht aantal leerlingen
Onderwijs
Onderwijsinrichting
Leraarschap
Inzet personeel
Kwaliteiten leerkrachten
30

Bijlage C Voorbeeld uitwerking beleidsanalyse School x
Strategische keuzes
Markt
Er wordt een aannamebeleid met de School y afgesproken om
tot een evenwichtigere verdeling van leerlingen over de scholen
te komen.
De komende jaren ontwikkelt School x zich tot een brede
school. Ze gaat de hiervoor benodigde grensoverschrijdende
samenwerking organiseren met diverse organisaties/instanties in
de omgeving, zodat er een samenhangend aanbod ontstaat van
opvang, educatie, zorg en vrije tijd.
School x kiest ervoor actief te participeren in de ‘jeugdketen’.
Uitwerking keuzes
Verwacht aantal leerlingen
De groei van het aantal leerlingen zal de komende jaren
doorzetten, maar naar verloop van tijd afvlakken.
School z gaat komend schooljaar verhuizen. Naar verwachting
zal dit eenmalig een stijging van het aantal leerlingen tot gevolg
hebben (10 tot 20).
31

Strategische keuzes
Onderwijs
Het onderwijsconcept van School x leunt op de volgende pijlers:
• Bouwen aan een adaptieve school (BAS): het onderwijs wordt
zo goed mogelijk afgestemd op individuele wensen en
behoeften van leerlingen (boven- en onderkant); de leerling is
– naar vermogen – mede verantwoordelijk voor zijn eigen
leerproces.
• SlimFit: een manier van werken waarbij een gedifferentieerd
team van medewerkers de begeleiding van een grotere groep
leerlingen op zich neemt. Kenmerkend voor een SlimFitconfiguratie
is dat: het leerstofjaarklassysteem wordt
doorbroken, dat het aantal leerkrachten op termijn mogelijk
wordt verminderd ten faveure van de inzet van andere
functionarissen en het werken in teams en grotere eenheden
leerlingen. School x introduceert binnenkort ook de LISTmethode,
een lesmethode die het werken in het SlimFitconcept
kan ondersteunen.
• Opbrengstgericht werken (OGW): op basis van verkregen
data het onderwijs inrichten en verbeteren (Leren van Data).
• 1-zorgroute: de verschillende processen van begeleiding
worden onderling verbonden zodat er een optimale en
integrale aanpak van begeleiding ontstaat.
Leren is betekenisvol, gebeurt ontdekkend en in onderlinge
samenwerking.
Techniek wordt een vast onderdeel van het lesprogramma.
De computer is een leerbron en een communicatiemiddel.
Uitwerking keuzes
Onderwijsinrichting
Het aannamebeleid moet ertoe leiden dat de school niet blijft
groeien.
De stamgroep moet blijven.
School x heeft een plusklas om leerlingen die meer aankunnen,
te bedienen. Deze leerlingen worden even uit de groep gehaald,
krijgen extra prikkels en worden gestimuleerd om hun kennis te
delen met klasgenoten.
School x doorbreekt het jaargroepensysteem en werkt steeds
meer met niveaugroepen en individueel werk. De jaargroep blijft
de thuisbasis van leerlingen.
SlimFit-configuratie zal bestaan uit:
• Instructiegroepen
• Subgroepen (leren van elkaar)
Individuele taken
32

Strategische keuzes
Leraarschap
Leerkrachten op School x werken in resultaatverantwoordelijke
teams. Daarnaast zijn er regiegroepen in het leven geroepen om
de vakinhoud teamoverstijgend te borgen. Er zijn regiegroepen
voor taal, zaakvakken, sociaal-emotionele ontwikkeling, rekenen
en onderwijsvernieuwing.
Leerkrachten werken steeds meer in een gezamenlijke
verantwoordelijkheid voor grotere groepen leerlingen.
Het SlimFit-concept vraagt nieuwe rollen:
• Leerkrachten/regisseurs
• Instructeurs
• Leraarondersteuners
• Onderwijsassistenten
• …
Uitwerking keuzes
Inzet personeel
Binnen een brede school behoren combinatiefuncties tot de
mogelijkheid.
School x bevordert groepsdoorbrekend werken, zet remedial
teachers in en werkt met assistenten in de leergroep.
Kwaliteiten leerkrachten
Leerkrachten zijn in staat om te differentiëren bij de instructie,
naar tempo en bij de verwerking.
Teamteaching is een belangrijke kwaliteit van leerkrachten
(gebruik maken van elkaars kwaliteiten).
De rol van de leerkracht verandert naar begeleider, coach en
mentor.
De leerkracht op School x is PC-vaardig.
De leerkracht op School x is BAS-proof.
33

Bijlage D Blanco formulier vlootschouw
GROEP: KERNCOMPETENTIE:
Prestatie
Onvoldoende Bevredigend Goed Excellent Totaal
Grenzen van groei bereikt
Groeiverwachting
Potentie te groeien binnen de
functie
Potentie om in de organisatie
door te groeien
Talentvol
Totaal
34

www.arbeidsmarktplatformpo.nl
ARBEIDSMARKTPLATFORM
PRIMAIR ONDERWIJS
Postadres
Postbus 556
2501 CN Den Haag
Bezoekadres
Lange Voorhout 13
2514 EA Den Haag
T 070 376 58 10
www.arbeidsmarktplatformpo.nl
info@ arbeidsmarktplatformpo.nl
ARBEIDSMARKTPLATFORM PRIMAIR ONDERWIJS
is het kennis-en expertisecentrum van de arbeidsmarkt
in het primair onderwijs. Samen met de sector bevordert
het een gezonde arbeidsmarkt.
2
Arbeidsmarktplatform Primair Onderwijs