Evaluatierooster - Bestuurszaken
Evaluatierooster - Bestuurszaken
Evaluatierooster - Bestuurszaken
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
EVALUATIEROOSTER<br />
Interne Controle<br />
Organisatiebeheersing
<strong>Evaluatierooster</strong><br />
Interne Controle / Organisatiebeheersing<br />
Interne Controle / Organisatiebeheersing<br />
organisatie XYZ<br />
Datum:<br />
Organisatie ...........................................................................<br />
Datum ........... / ............. / ......................<br />
0X/0X/200X<br />
Trajectverantwoordelijke<br />
Trajectverantwoordelijke:<br />
naam .....................................................................................<br />
Naam<br />
Evaluatieteam: Evaluatieteam Naam 1<br />
naam .....................................................................................<br />
Naam 2<br />
naam .....................................................................................<br />
Naam 3<br />
naam .....................................................................................<br />
Naam 4<br />
naam .....................................................................................<br />
Naam 5<br />
Naam 6<br />
naam .....................................................................................<br />
Naam 7<br />
naam .....................................................................................<br />
Naam 8<br />
naam .....................................................................................<br />
naam .....................................................................................
Inhoudstafel<br />
UITVOEREN ZELFEVALUATIE & MATURITEITSINSCHATTING........................................................ 4 5<br />
OVERZICHTSTABEL ORGANISATIEBEHEERSING................................................................................. 6 7<br />
1 DOELSTELLINGEN, PROCES & RISICOMANAGEMENT........................................................... 6 8<br />
1.1 Doelstellingenproces: missie, visie, strategische en operationele doelstellingen .................................. 6 8<br />
1.2 Procesmanagement en kwaliteitsbeleid ................................................................................................. 7 9<br />
1.3 Risicomanagement................................................................................................................................. 7 9<br />
2 BELANGHEBBENDENMANAGEMENT............................................................................................ 810<br />
2.1 Identificatie en dialoog .......................................................................................................................... 810<br />
2.2 Transparantie en terugkoppeling ........................................................................................................... 810<br />
2.3 Evaluatie en bijsturing........................................................................................................................... 911<br />
3 MONITORING...................................................................................................................................... 1012<br />
3.1 Planning en implementatie van meet- en opvolgingssystemen............................................................ 1012<br />
3.2 Rapportering........................................................................................................................................ 1012<br />
3.3 Evaluatie en bijsturing......................................................................................................................... 1113<br />
3.4 Toezicht op derden .............................................................................................................................. 1113<br />
4 ORGANISATIESTRUCTUUR ............................................................................................................ 1214<br />
4.1 Planning en opzet van de organisatiestructuur..................................................................................... 1214<br />
4.2 Duidelijkheid en flexibiliteit van de structuur ..................................................................................... 1214<br />
4.3 Projectstandaarden............................................................................................................................... 1315<br />
4.4 Voorbereidingsfase.............................................................................................................................. 1315<br />
4.5 Planningsfase....................................................................................................................................... 1315<br />
4.6 Implementatiefase................................................................................................................................ 1416<br />
4.7 Controlefase......................................................................................................................................... 1416<br />
4.8 Afsluitingsfase..................................................................................................................................... 1416<br />
5 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT (HRM) ............................................................................ 1517<br />
5.1 HRM-beleid......................................................................................................................................... 1517<br />
5.2 HRM-instrumenten.............................................................................................................................. 1517<br />
5.3 Evaluatie en bijsturing van HRM-beleid en HRM-instrumenten ........................................................ 1618<br />
6 ORGANISATIECULTUUR ................................................................................................................. 1719<br />
6.1 Cultuurbeleid ....................................................................................................................................... 1719<br />
6.2 Cultuurversterkende instrumenten....................................................................................................... 1719<br />
6.3 Evaluatie en bijsturing van het cultuurbeleid ...................................................................................... 1820<br />
7 INFORMATIE EN COMMUNICATIE .............................................................................................. 1921<br />
7.1 Informatie- en communicatieplan........................................................................................................ 1921<br />
7.2 Communicatiestructuur ....................................................................................................................... 1921<br />
7.3 Kwaliteit van informatie...................................................................................................................... 2022<br />
7.4 Opvolging en bijsturing....................................................................................................................... 2022<br />
8 FINANCIEEL MANAGEMENT ......................................................................................................... 2123<br />
8.1 Afstemming lange termijn financieel beheer op organisatiedoelstellingen ......................................... 2123<br />
8.2 Korte termijn financieel beheer van de organisatie ............................................................................. 2123<br />
8.3 Financiële rapportering........................................................................................................................ 21<br />
8.4 Financiële organisatie.......................................................................................................................... 22<br />
8.5 Betrouwbaarheid van financiële gegevens .......................................................................................... 22<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 2 van 29<br />
3
7 INFORMATIE EN COMMUNICATIE .............................................................................................. 19<br />
7.1 Informatie- en communicatieplan........................................................................................................ 19<br />
7.2 Communicatiestructuur ....................................................................................................................... 19<br />
7.3 Kwaliteit van informatie...................................................................................................................... 20<br />
7.4 Opvolging en bijsturing....................................................................................................................... 20<br />
8 FINANCIEEL MANAGEMENT ......................................................................................................... 21<br />
8.1 Afstemming lange termijn financieel beheer op organisatiedoelstellingen ......................................... 21<br />
8.2 Korte termijn financieel beheer van de organisatie ............................................................................. 21<br />
8.3 Financiële rapportering........................................................................................................................ 2123<br />
8.4 Financiële organisatie.......................................................................................................................... 2224<br />
8.5 Betrouwbaarheid van financiële gegevens .......................................................................................... 2224<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> 9 FACILITYMANAGEMENT................................................................................................................ Organisatiebeheersing Pagina 2 van 23 2925<br />
9.1 Facilitybeleid ....................................................................................................................................... 2325<br />
9.2 Facility-organisatie .............................................................................................................................. 2325<br />
9.3 Beheren van middelen ......................................................................................................................... 2325<br />
9.4 Continuïteitsplanning........................................................................................................................... 24<br />
26<br />
9.5 Evaluatie en bijsturing......................................................................................................................... 24<br />
26<br />
10 INFORMATIE EN COMMUNICATIETECHNOLOGIE (ICT) ..................................................... 2527<br />
10.1 ICT-beleidsplan ................................................................................................................................... 2527<br />
10.2 ICT-architectuur en –infrastructuur..................................................................................................... 2527<br />
10.3 ICT-organisatie.................................................................................................................................... 2527<br />
10.4 Beheren van middelen ......................................................................................................................... 2628<br />
10.5 Beveiliging .......................................................................................................................................... 2628<br />
10.6 Continuïteitsplanning........................................................................................................................... 2628<br />
10.7 Evaluatie en bijsturing......................................................................................................................... 2729<br />
11 VERANDERINGSMANAGEMENT ................................................................................................... 2830<br />
11.1 Planfase ............................................................................................................................................... 2830<br />
11.2 Implementatiefase................................................................................................................................ 2830<br />
SAMENVATTENDE TABEL MATURITEITSINSCHATTING .................................................................. 2931<br />
4
Uitvoeren zelfevaluatie & maturiteitsinschatting<br />
Aan de hand van de Leidraad Interne Controle / Organisatiebeheersing en met behulp van voorliggend <strong>Evaluatierooster</strong><br />
kunnen organisaties op een gedetailleerde wijze hun sterke punten in kaart brengen en aandachtspunten<br />
(zwakke punten, leemtes) aangeven op het vlak van organisatiebeheersing.<br />
Bij het uitvoeren van de zelfevaluatie 1 is de leidraad niet op te vatten als een checklist tot op het niveau<br />
van de beheersmaatregelen. Deze zijn eerder concretiseringen van de controledoelstellingen en voorbeelden<br />
van randvoorwaarden/stellingen/beheersmaatregelen.<br />
De subthema’s en doelstellingen inzake organisatiebeheersing in de thematische tabellen moeten<br />
wel systematisch behandeld en in kaart gebracht worden.<br />
Op basis van deze bevindingen, kan per thema een inschatting van de maturiteit worden gedaan aan de<br />
hand van het onderstaande maturiteitsmodel. Dit model is gebaseerd op de principes van COBIT en CAF.<br />
Gradaties<br />
0<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Omschrijving<br />
Onbestaand<br />
Binnen de organisatie bestaan geen of zeer weinig beheersmaatregelen. Het<br />
controlebewustzijn is eerder laag en er worden weinig acties ondernomen om te<br />
komen tot een adequaat systeem van organisatiebeheersing (interne<br />
controlesysteem).<br />
Ad-hoc basis<br />
Op ad-hoc basis zijn binnen de organisatie beheersmaatregelen uitgewerkt. Het<br />
bewustzijn van de nood aan adequate beheersmaatregelen (interne<br />
controlemaatregelen) groeit, maar er is nog geen gestructureerde of<br />
gestandaardiseerde aanpak aanwezig. Het systeem van organisatiebeheersing<br />
(interne controlesysteem) draait meer rond personen dan rond systemen.<br />
Gestructureerde aanzet<br />
Een gestructureerde aanzet wordt gegeven tot de ontwikkeling van<br />
beheersmaatregelen. De beheersinstrumenten zijn bijgevolg in ontwikkeling,<br />
maar worden nog niet toegepast ('Plan') .<br />
Gedefinieerd (= niveau 2 +...)<br />
Beheersmaatregelen zijn aanwezig. Zij zijn gestandaardiseerd, gedocumenteerd,<br />
gecommuniceerd en worden toegepast ('Do') .<br />
Beheerst systeem (= niveau 3 + ...)<br />
De beheersmaatregelen worden intern periodiek geëvalueerd en bijgestuurd<br />
('Check' & 'Act') . Er kan gesproken worden over een 'levend' adequaat en<br />
doeltreffend systeem van organisatiebeheersing.<br />
Geoptimaliseerd (= niveau 4 + ...)<br />
De beheersmaatregelen worden voortdurend geoptimaliseerd via benchmarking<br />
en het behalen van kwaliteitscertificaten of externe evaluaties ('PDCA') .<br />
1 Er is een globaal stappenplan te vinden op de website interne controle/organisatiebeheersing voor het<br />
doorlopen van het volledige traject van zelfevaluatie inzake organisatiebeheersing. Dit stappenplan geeft<br />
het mogelijke verloop van een proces van zelfevaluatie aan, maar is echter geen precies te volgen checklist.<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 4 van 29<br />
5
Het toekennen van de scores moet gebaseerd zijn op alle thematische bevindingen van de zelfevaluatieoefening<br />
(sterke punten en aandachtspunten).<br />
Het maturiteitsniveau wordt ingeschat aan de hand van de beschreven criteria in het maturiteitsmodel<br />
voor organisatiebeheersing. Er worden hierbij 6 niveaus onderscheiden:<br />
- Beheersmaatregelen zijn niet of nauwelijks aanwezig: maturiteitsniveau 0<br />
- Beheersmaatregelen zijn op ad hoc basis uitgewerkt: maturiteitsniveau 1<br />
- Er is een gestructureerde aanpak tot ontwikkeling van beheersmaatregelen (‘Plan’):<br />
maturiteitsniveau 2<br />
- De beheersmaatregelen worden toegepast (‘Do’): maturiteitsniveau 3<br />
- De beheersmaatregelen worden periodiek geëvalueerd en bijgestuurd (‘Check’ & ‘Act’):<br />
maturiteitsniveau 4<br />
- Voortdurende optimalisering van de organistiebeheersing via benchmarking, certificatie of externe<br />
evaluatie (‘PDCA’): maturiteitsniveau 5<br />
Naarmate bij de bepaling van de score meer mensen worden betrokken, verhoogt de validiteit.<br />
Deze maturiteitsinschatting is richtinggevend voor het bepalen van prioriteiten voor verbeteracties en/of<br />
het invoeren van bijkomende beheersmaatregelen via de opmaak van een actieplan.<br />
Daarnaast kan een organisatie haar evolutie meten op het vlak van organisatiebeheersing door een periodieke<br />
herhaling van deze oefening.<br />
Instructie<br />
• Breng (met behulp van de leidraad) per thema de sterke punten en aandachtspunten in kaart in<br />
het hierna volgende evaluatierooster.<br />
• Maak op basis van deze bevindingen (vaststellingen, documenten, feiten, bewijzen,…) per thema<br />
een inschatting van de maturiteit aan de hand van de definities van het maturiteitsmodel.<br />
• Herneem deze resultaten in de samenvattende tabel op het einde.<br />
• Het resultaat van deze oefening vormt de basis voor de opmaak van een actieplan met verbetervoorstellen<br />
en – projecten.<br />
6<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 5 van 29
Overzichtstabel<br />
organisatiebeheersing<br />
7
Overzichtstabel organisatiebeheersing<br />
1 DOELSTELLINGEN, PROCES & RISICOMANAGEMENT<br />
Omschrijving:<br />
Het thema ‘Doelstellingen, proces- en risicomanagement’ omvat drie onderdelen:<br />
• het formuleren, communiceren, uitvoeren en bijsturen van te leveren resultaten en inspanningen, zowel op lange 2 termijn<br />
(strategische doelstellingen) als op korte termijn (operationele doelstellingen) 3 , door de organisatie (doelstellingenproces);<br />
• het hanteren van principes van procesmanagement en het voeren van een kwaliteitsbeleid;<br />
• het identificeren, evalueren en beheersen van de risico’s die het bereiken van deze doelstellingen in het gedrang zouden kunnen<br />
brengen en van de opportuniteiten die zich aanbieden (risicomanagement).<br />
1.1 Doelstellingenproces: missie, visie, strategische en operationele doelstellingen<br />
- De organisatie beschikt over een goedgekeurde missie die haar bestaansreden weergeeft.<br />
- De organisatie heeft een visie ontwikkeld, die is afgestemd op de visie van de verantwoordelijke minister.<br />
- De organisatie beschikt over duidelijke, coherente, neergeschreven, goedgekeurde strategische en operationele doelstellingen.<br />
Het geheel van doelstellingen zit vervat in het goedgekeurde aansturinginstrument.<br />
- De operationele doelstellingen van de organisatie worden verder geoperationaliseerd naar interne organisatiedoelstellingen<br />
per organisatieonderdeel en uiteindelijk doorvertaald naar individuele doelstellingen.<br />
- Alle doelstellingen zijn gecommuniceerd en gekend bij de interne en externe belanghebbenden.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
2 Gezien de relatie met de beleidsnota van de bevoegde minister, dient onder lange termijn in principe de periode van<br />
(minimaal) 5 jaar (duur van een legislatuur) te worden verstaan.<br />
3 Gezien de relatie met de jaarlijkse beleidsbrief van de bevoegde minister, dient onder korte termijn de periode van 1<br />
jaar te worden verstaan.<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 6 van 29<br />
8
Doelstellingen, proces- en risicomanagement<br />
1.2 Procesmanagement en kwaliteitsbeleid<br />
- Binnen de organisatie zijn de sleutelprocessen geïdentificeerd en gedocumenteerd.<br />
- De organisatie heeft haar processen ontwikkeld in overeenstemming met de strategie, planning, behoeften en verwachtingen.<br />
- De organisatie heeft voor haar sleutelprocessen proceseigenaars geïdentificeerd.<br />
- De processen zijn in overeenstemming met de regelgeving en zijn efficiënt uitgetekend.<br />
- Bij het vastleggen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden wordt het principe van functiescheiding in acht genomen.<br />
- De organisatie heeft middelen toegewezen aan de processen in verhouding tot hun bijdrage aan de realisatie van de strategische<br />
doelstellingen van de organisatie.<br />
- De processen worden regelmatig geëvalueerd en zo nodig aangepast (PCDA plan, do check, act).<br />
- De processen worden verbeterd op basis van de gemeten efficiëntie, doeltreffendheid en resultaten (outputs en outcomes).<br />
- De leiding en de medewerkers van de organisatie zijn zich bewust van het belang van het voeren van een kwaliteitsbeleid.<br />
- Het kwaliteitsbeleid is geïntegreerd in de doelstellingencascade.<br />
- Het kwaliteitsbeleid is afgestemd op het algemene organisatiebeleid.<br />
- De organisatie hanteert de filosofie van integrale kwaliteitszorg (IKZ) of ‘Total Quality Management’ (TQM) in<br />
haar werking.<br />
Sterke punten<br />
•<br />
Aandachtspunten<br />
•<br />
1.3 Risicomanagement<br />
Binnen de organisatie bestaat een systeem om de risico's (bedreigingen en opportuniteiten) te identificeren, te evalueren en te beheersen<br />
(te managen).<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
Maturiteitsinschatting thema DPR<br />
Onbestaand<br />
Ad-hoc<br />
basis<br />
Gestructureerde<br />
aanzet<br />
Gedefinieerd<br />
Beheerst<br />
systeem<br />
Geoptimaliseerd<br />
0 1 2 3 4 5<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 7 van 29<br />
9
2 BELANGHEBBENDENMANAGEMENT<br />
Omschrijving:<br />
Belanghebbendenmanagement of stakeholdermanagement is het proces waarbij de belangen van de diverse (externe) belanghebbenden<br />
mee worden afgewogen in de strategieontwikkeling en -implementatie. Externe belanghebbenden zijn alle partijen die<br />
worden beïnvloed door of invloed uitoefenen op de activiteiten van de organisatie, maar er formeel geen deel van uitmaken 4 . De<br />
belangen van interne belanghebbenden zijn verwerkt in de andere thema’s.<br />
2.1 Identificatie en dialoog<br />
- Externe belanghebbenden zijn geïdentificeerd en er wordt een dialoog gevoerd. De informatie die wordt verzameld, dient<br />
als input voor de beleidsvoorbereiding (strategische planning).<br />
- Bij de werking van de advies- en beheersorganen wordt rekening gehouden met potentiële belangenconflicten.<br />
Sterke punten<br />
•<br />
Aandachtspunten<br />
•<br />
2.2 Transparantie en terugkoppeling<br />
- De organisatie informeert op een transparante en eerlijke wijze over haar doelstellingen en activiteiten.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
4<br />
Bijgevolg kunnen andere entiteiten binnen de Vlaamse overheid wel degelijk externe belanghebbenden zijn.<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 8 van 29<br />
10
Belanghebbendenmanagement<br />
2.3 Evaluatie en bijsturing<br />
- Binnen de organisatie wordt het belanghebbendenmanagement op regelmatige basis geëvalueerd en bijgestuurd.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
Maturiteitsinschatting thema BHM<br />
Onbestaand<br />
Ad-hoc<br />
basis<br />
Gestructureerde<br />
aanzet<br />
Gedefinieerd<br />
Beheerst<br />
systeem<br />
Geoptimaliseerd<br />
0 1 2 3 4 5<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 9 van 29<br />
11
3 MONITORING<br />
Omschrijving:<br />
Monitoring is het systematisch en continu verzamelen, analyseren en rapporteren van relevante data om de behaalde resultaten<br />
periodiek te toetsen aan de doelstellingen uitgedrukt in vooropgestelde normen of verwachte resultaten.<br />
3.1 Planning en implementatie van meet- en opvolgingssystemen<br />
- De organisatie heeft een duidelijke visie en doelstellingen omtrent meet- en opvolgingssystemen.<br />
- De organisatie is in staat zowel het geheel van doelstellingen opgenomen in het aansturinginstrument als de doelstellingen<br />
van de verschillende organisatieonderdelen op een efficiënte wijze op te volgen en zo nodig bij te sturen.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
3.2 Rapportering<br />
- De meetresultaten worden verwerkt in rapporten die het mogelijk maken de werking van de organisatie tijdig bij te<br />
sturen en verantwoording af te leggen.<br />
- De verstrekte rapporten geven een getrouw beeld van de werkelijke prestaties en bevatten relevante informatie.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 10 van 29<br />
12
Monitoring<br />
3.3 Evaluatie en bijsturing<br />
- Op periodieke basis evalueert de organisatie haar opvolgings- en meetsystemen en rapportering. Zij stuurt bij waar<br />
nodig.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
3.4 Toezicht op derden<br />
- Als de organisatie zelf belanghebbende is (bv. in geval van financiering of subsidiëring), dan waakt zij erover dat de<br />
derde partners de taken correct uitvoeren conform de organisatiedoelstellingen. De doelstellingen worden opgevolgd en<br />
eventueel bijgestuurd.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
Maturiteitsinschatting thema MON<br />
Onbestaand<br />
Ad-hoc<br />
basis<br />
Gestructureerde<br />
aanzet<br />
Gedefinieerd<br />
Beheerst<br />
systeem<br />
Geoptimaliseerd<br />
0 1 2 3 4 5<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 11 van 29<br />
13
4 ORGANISATIESTRUCTUUR<br />
Omschrijving:<br />
Een organisatiestructuur omvat:<br />
• de indeling van de te verrichten werkzaamheden (zowel betreffende constant beleid als nieuwe projecten) in functies en taken<br />
van personen, werkgroepen of entiteiten;<br />
• de vastlegging van hun bevoegdheden en onderlinge betrekkingen bij de uitvoering van de werkzaamheden;<br />
• de daarbij gebruikte communicatiekanalen ten behoeve van de coördinatie van het geheel.<br />
4.1 Planning en opzet van de organisatiestructuur<br />
- De keuze van organisatiestructuur is afgestemd op de doelstellingen van de organisatie en ondersteunt de realisatie ervan.<br />
- De nodige coördinatiemechanismen zijn ingebouwd, zodat beslissingen van verschillende organisatieonderdelen op elkaar<br />
worden afgestemd. Op die manier kan de realisatie van de doelstellingen worden opgevolgd en is tijdige bijsturing<br />
mogelijk.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
4.2 Duidelijkheid en flexibiliteit van de structuur<br />
- De structuur van de organisatie is voor iedereen in de organisatie duidelijk en transparant.<br />
- De organisatiestructuur wordt op regelmatige basis en/of afhankelijk van interne of externe wijzigingen in vraag gesteld.<br />
- De structuur wordt naar aanleiding van een herziening zo nodig geoptimaliseerd.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 12 van 29<br />
14
Organisatiestructuur<br />
PROJECTMANAGEMENT<br />
4.3 Projectstandaarden<br />
- Projecten worden uitgewerkt volgens een bepaalde projectmanagementmethodologie.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
4.4 Voorbereidingsfase<br />
- Vooraleer projecten op te starten, is de nood vanuit de (kern)processen duidelijk geïdentificeerd, geanalyseerd en geformaliseerd.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
4.5 Planningsfase<br />
- Een planning wordt opgemaakt om projecten tijdens de uitvoeringsfase te kunnen opvolgen en bij te sturen.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 13 van 29<br />
15
4.6 Implementatiefase<br />
- Het project wordt uitgevoerd volgens het projectplan en wordt zorgvuldig gedocumenteerd. Er wordt tijdig en correct over<br />
gecommuniceerd.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
4.7 Controlefase<br />
- Tijdens de uitvoering van het project worden prestaties, timing en budget nauwgezet opgevolgd en vergeleken met wat<br />
werd vooropgesteld in het projectplan. Er wordt zo nodig bijgestuurd.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
4.8 Afsluitingsfase<br />
- Het afgeleverde eindproduct wordt formeel aanvaard.<br />
- Het project wordt formeel afgesloten.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
Maturiteitsinschatting thema ORG<br />
Onbestaand<br />
Ad-hoc<br />
basis<br />
Gestructureerde<br />
aanzet<br />
Gedefinieerd<br />
Beheerst<br />
systeem<br />
Geoptimaliseerd<br />
0 1 2 3 4 5<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 14 van 29<br />
16
Human Resources Management<br />
5 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT (HRM)<br />
Omschrijving:<br />
HRM is erop gericht om de benodigde competenties te (ver)werven, te behouden en te ontwikkelen en op een geïntegreerde, proactieve<br />
wijze het werkgedrag, en de prestaties van mensen zodanig te beïnvloeden dat een hoge en constante toegevoegde waarde<br />
wordt gecreëerd, gebaseerd op de persoonlijke inzet van alle medewerkers, binnen een gegeven omgeving en rekening houdend met<br />
de finaliteit en strategie van de organisatie.<br />
5.1 HRM-beleid<br />
- De strategische en operationele doelstellingen van het beleidsdomein en de entiteit zijn doorvertaald naar eigen beleidskeuzes<br />
op het vlak van HRM en passen binnen het globale kader van de Vlaamse overheid, en dit wordt als geheel<br />
helder gecommuniceerd (principe 1 van managementcode P&O).<br />
Sterke punten<br />
•<br />
Aandachtspunten<br />
•<br />
5.2 HRM-instrumenten<br />
- Processen, functies en competenties zijn afgestemd op de opdracht van de organisatie (principe 2 van managementcode<br />
P&O, exclusief structuur en taken).<br />
- De personeelsuitgaven blijven binnen het afgesproken budget (principe 3 van managementcode P&O).<br />
- De personeelsleden krijgen voldoende kansen om door te groeien naar andere functies en om hun inzetbaarheid te verruimen<br />
(principe 5A van managementcode P&O).<br />
- De personeelsleden die inspanningen leveren om hun inzetbaarheid te verruimen krijgen voldoende kansen om gedurende<br />
hun loopbaan zinvol ingezet te worden (principe 5B van managementcode P&O).<br />
- De invulling van interne en externe vacatures verloopt op een integere, transparante en professionele wijze, op basis van<br />
een zorgvuldige afweging van individuele competenties t.o.v. een vooropgesteld functieprofiel en rekening houdend met het<br />
doelgroepenbeleid van de Vlaamse regering (principe 6 van managementcode P&O).<br />
- De invulling van interne en externe vacatures verloopt op een wettelijke wijze.<br />
- Medewerkers presteren volgens de vooropgestelde verwachtingen en kunnen zich ook binnen hun functie verder ontwikkelen<br />
(principe 7 van managementcode P&O).<br />
- Medewerkers worden billijk en extern competitief verloond (principe 9 van managementcode P&O).<br />
- Het leidinggeven gebeurt op alle niveaus op een kwaliteitsvolle manier (principe 10 van managementcode P&O).<br />
- De personeelsleden kunnen hun werk goed combineren met hun privé-situatie (principe 11 van managementcode<br />
P&O).<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
Processen, functies en competenties<br />
Processen, functies en competenties<br />
• •<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 15 van 29<br />
17
Personeelsuitgaven<br />
Personeelsuitgaven<br />
• •<br />
Vormingsbehoeften en –mogelijkheden, doorgroeimogelijkhe- Vormingsbehoeften en –mogelijkheden, doorgroeimogelijkheden,<br />
flexibele inzetbaarheid van het personeel<br />
den, flexibele inzetbaarheid van het personeel<br />
• •<br />
Invulling van vacatures<br />
Invulling van vacatures<br />
• •<br />
Planning en evaluatie van de personeelsleden, waardering van Planning en evaluatie van de personeelsleden, waardering van<br />
de personeelsleden<br />
de personeelsleden<br />
• •<br />
Billijke en extern competitieve verloning.<br />
Billijke en extern competitieve verloning.<br />
• •<br />
Kwaliteitsvol leidinggeven<br />
Kwaliteitsvol leidinggeven<br />
• •<br />
Combinatie werk/privé-situatie<br />
Combinatie werk/privé-situatie<br />
• •<br />
5.3 Evaluatie en bijsturing van HRM-beleid en HRM-instrumenten<br />
- Binnen de organisatie worden het HRM beleid en de HRM instrumenten regelmatig geëvalueerd en bijgestuurd.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
Maturiteitsinschatting thema HRM<br />
Onbestaand<br />
Ad-hoc<br />
basis<br />
Gestructureerde<br />
aanzet<br />
Gedefinieerd<br />
Beheerst<br />
systeem<br />
Geoptimaliseerd<br />
0 1 2 3 4 5<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 16 van 29<br />
18
Organisatiecultuur<br />
6 ORGANISATIECULTUUR<br />
Omschrijving:<br />
De organisatiecultuur omvat het geheel van waarden en normen, die het concrete gedrag van individuen en groepen in de organisatie<br />
beïnvloeden. De organisatiecultuur bepaalt het gezicht van de organisatie.<br />
Er bestaat een sterke relatie tussen de cultuur van een organisatie en het integriteitsbewustzijn. Het integriteitsbeleid omvat het<br />
identificeren van formele waarden en normen waar de organisatie voor staat en het geheel van beleidsmaatregelen die gericht zijn<br />
op:<br />
- het vergroten van de weerbaarheid van de medewerkers tegen mogelijke aantastingen van de integriteit en<br />
- het ondersteunen van de medewerkers in de omgang met moeilijke situaties en integriteitsdilemma’s, zodat de realisatie<br />
van de organisatiedoelstellingen niet in het gedrang wordt gebracht.<br />
6.1 Cultuurbeleid<br />
- De organisatie beschikt over een visie op cultuur.<br />
- De organisatie beschikt over een visie op integriteit.<br />
- Binnen de organisatie is de cultuur geanalyseerd.<br />
- Binnen de organisatie is de integriteitsaanpak geanalyseerd.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
6.2 Cultuurversterkende instrumenten<br />
- Waarden en normen zijn uitgeschreven en gecommuniceerd aan alle personeelsleden.<br />
- De waardegebonden competenties van de Vlaamse overheid (betrouwbaarheid en integriteit, klantgerichtheid, samenwerken<br />
en voortdurend verbeteren) worden binnen de organisatie ingezet als instrument op het vlak van cultuur en integriteit.<br />
- Binnen de organisatie is een kwaliteitscultuur aanwezig<br />
- Binnen de organisatie wordt een positief arbeidsklimaat gestimuleerd.<br />
- Binnen de organisatie bestaan functies die de medewerkers ondersteuning bieden op het vlak van integriteit.<br />
- Personeelsleden zijn erover geïnformeerd hoe binnen de organisatie wordt omgegaan met integriteitsschendingen.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 17 van 29<br />
19
6.3 Evaluatie en bijsturing van het cultuurbeleid<br />
- Het door de organisatie gevoerde cultuurbeleid wordt op regelmatige tijdstippen geëvalueerd en bijgestuurd.<br />
- Het door de organisatie gevoerde integriteitsbeleid wordt op regelmatige tijdstippen geëvalueerd en bijgestuurd.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
Maturiteitsinschatting thema CUL<br />
Onbestaand<br />
Ad-hoc<br />
basis<br />
Gestructureerde<br />
aanzet<br />
Gedefinieerd<br />
Beheerst<br />
systeem<br />
Geoptimaliseerd<br />
0 1 2 3 4 5<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 18 van 29<br />
20
Informatie en Communicatie<br />
7 INFORMATIE EN COMMUNICATIE<br />
Omschrijving:<br />
De informatie- en communicatiestromen 5 zijn geënt op de structuur van de ganse organisatie. Ze zijn gericht naar alle interne en<br />
externe belanghebbenden en moeten de waarden en de realisatie van de doelstellingen van de organisatie ondersteunen.<br />
7.1 Informatie- en communicatieplan<br />
- De informatie- en communicatie-activiteiten van de organisatie ondersteunen de realisatie van de organisatiedoelstellingen.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
7.2 Communicatiestructuur<br />
- De communicatiestructuur is uitgebouwd conform het informatie- en communicatieplan, is afgestemd op de organisatiestructuur<br />
en voorziet in de nodige kanalen en instrumenten om de communicatiedoelstellingen te realiseren.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
5 Dit thema behandelt informatie en communicatie die de organisatiedoelstellingen ondersteunen. Informatie en<br />
communicatie die betrekking hebben tot de kernopdrachten van de organisatie zoals bv. ‘marketing’ vallen hier niet<br />
onder.<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 19 van 29<br />
21
7.3 Kwaliteit van informatie<br />
- Informatie is relevant, tijdig, actueel, accuraat, volledig en toegankelijk.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
7.4 Opvolging en bijsturing<br />
- De organisatie evalueert periodiek de efficiëntie en effectiviteit van de informatie- en communicatie-acties en –plannen.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
Maturiteitsinschatting thema ICO<br />
Onbestaand<br />
Ad-hoc<br />
basis<br />
Gestructureerde<br />
aanzet<br />
Gedefinieerd<br />
Beheerst<br />
systeem<br />
Geoptimaliseerd<br />
0 1 2 3 4 5<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 20 van 29<br />
22
Financieel Management<br />
8 FINANCIEEL MANAGEMENT<br />
Omschrijving:<br />
Met ‘financieel management’ wordt het plannen, beheren, evalueren, (bij)sturen en verantwoorden van waardestromen bedoeld in<br />
functie van de (organisatie)doelstellingen.<br />
Waardestromen omvatten enerzijds de geldstromen, maar anderzijds ook de vorderingen, schulden en ruimer de activa en passiva<br />
van de organisatie.<br />
8.1 Afstemming lange termijn financieel beheer op organisatiedoelstellingen<br />
- Het lange termijn financieel beheer van de organisatie is gericht op de realisatie van de organisatiedoelstellingen.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
8.2 Korte termijn financieel beheer van de organisatie<br />
- Het korte termijn financieel beheer van de organisatie is gericht op de opvolging van de uitvoering van de begroting en<br />
de gemaakte kosten (die tevens analytisch worden geboekt) en gerealiseerde opbrengsten. Ook wordt aandacht besteed<br />
aan de kasplanning. Dit alles gebeurt in blijvende afstemming met het lange termijn financieel beheer.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
8.3 Financiële rapportering<br />
- De financiële rapporten spelen in op de informatiebehoeftes van alle belanghebbenden en worden actief gebruikt om de<br />
werking van de organisatie te verbeteren.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 21 van 29<br />
23
8.4 Financiële organisatie<br />
- De financiële structuur is afgestemd op de realisatie van de (financiële) organisatiedoelstellingen.<br />
- De ter beschikking gestelde middelen worden bewaakt.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
8.5 Betrouwbaarheid 6 van financiële gegevens<br />
- Financieel-budgettaire controlemaatregelen zijn gericht op het maximaal nastreven van de betrouwbaarheid van de financiële<br />
gegevens op basis waarvan beslissingen worden genomen of die onder externe belanghebbenden worden verspreid.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
Maturiteitsinschatting thema FIM<br />
Onbestaand<br />
Ad-hoc<br />
basis<br />
Gestructureerde<br />
aanzet<br />
Gedefinieerd<br />
Beheerst<br />
systeem<br />
Geoptimaliseerd<br />
0 1 2 3 4 5<br />
6<br />
Onder betrouwbaarheid wordt zowel correctheid, tijdigheid als volledigheid begrepen.<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 22 van 29<br />
24
Facilitymanagement<br />
9 FACILITYMANAGEMENT<br />
Omschrijving:<br />
Onder facilitymanagement wordt het beheer van alle goederen en diensten, ondersteunende processen en activiteiten verstaan die<br />
moeten toelaten dat alle bedrijfsprocessen zich in ideale omstandigheden kunnen ontwikkelen. In de eerste plaats wordt vooral<br />
gefocust op deze aspecten van facilitymanagement die de kernopdrachten ondersteunen.<br />
9.1 Facilitybeleid<br />
- Op basis van de facilitybehoeften van de organisatie en het personeel worden facilitydoelstellingen vastgelegd die de realisatie<br />
van de organisatiedoelstellingen ondersteunen.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
9.2 Facility-organisatie<br />
- De facility-organisatie is bepaald in functie van de globale organisatiestructuur en afgestemd op de geformuleerde facilitydoelstellingen.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
9.3 Beheren van middelen<br />
- De facility-uitgaven blijven binnen het afgesproken budget.<br />
- De facility-processen zijn zo opgezet dat ze het aanbieden van goederen en diensten op een effectieve en efficiënte manier<br />
mogelijk maken.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 23 van 29<br />
25
9.4 Continuïteitsplanning<br />
- De impact van onverwachte gebeurtenissen wordt door het bestaan van een continuïteitsplan geminimaliseerd en de beschikbaarheid<br />
en continuïteit van de ondersteuning is gewaarborgd.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
9.5 Evaluatie en bijsturing<br />
- Binnen de organisatie wordt het facilityproces regelmatig geëvalueerd en bijgestuurd.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
Maturiteitsinschatting thema FAM<br />
Onbestaand<br />
Ad-hoc<br />
basis<br />
Gestructureerde<br />
aanzet<br />
Gedefinieerd<br />
Beheerst<br />
systeem<br />
Geoptimaliseerd<br />
0 1 2 3 4 5<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 24 van 29<br />
26
Informatie en communicatietechnologie<br />
10 INFORMATIE EN COMMUNICATIETECHNOLOGIE (ICT)<br />
Omschrijving:<br />
Informatie en communicatietechnologie kan worden omschreven als het geheel van technologieën (hardware, software, datacommunicatie<br />
en databasebeheer) dat gegevens op geautomatiseerde wijze omzet naar informatie.<br />
10.1 ICT-beleidsplan<br />
- Een langetermijn ICT-plan is zo optimaal mogelijk afgestemd op het organisatieplan en wordt vertaald in een korte<br />
termijn ICT-plan ter ondersteuning van de realisatie van de doelstellingen van de organisatie.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
10.2 ICT-architectuur en –infrastructuur<br />
- Standaarden, architectuur en infrastructuur worden opgezet, gecommuniceerd en opgevolgd om de technische consistentie<br />
van de ICT-omgeving te vrijwaren.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
10.3 ICT-organisatie<br />
- De ICT-organisatie ondersteunt de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 25 van 29<br />
27
10.4 Beheren van middelen<br />
- Pro-actief en organisatiebreed worden de middelen (zowel personeel als hardware en software) die vereist zijn voor het<br />
leveren van de verschillende ICT-diensten gemanaged.<br />
- De ICT-uitgaven blijven binnen het afgesproken budget.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
10.5 Beveiliging<br />
- Een ICT-veiligheidsbeleid is afgestemd op de doelstellingen van de organisatie.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
10.6 Continuïteitsplanning<br />
- De impact van onverwachte gebeurtenissen wordt door het bestaan van een continuïteitsplan geminimaliseerd en de beschikbaarheid<br />
en continuïteit van ICT-systemen is gewaarborgd.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 26 van 29<br />
28
Informatie en communicatietechnologie<br />
10.7 Evaluatie en bijsturing<br />
- ICT-processen worden periodiek beoordeeld op hun kwaliteit en de mate waarin zij nog voldoen aan de beheersingsdoelstellingen.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
Maturiteitsinschatting thema ICT<br />
Onbestaand<br />
Ad-hoc<br />
basis<br />
Gestructureerde<br />
aanzet<br />
Gedefinieerd<br />
Beheerst<br />
systeem<br />
Geoptimaliseerd<br />
0 1 2 3 4 5<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 27 van 29<br />
29
Veranderingsmanagement<br />
11 Veranderingsmanagement<br />
Omschrijving:<br />
Veranderingsmanagement omvat het beheersen van het geheel van opdrachten die moeten worden uitgevoerd om van een organisatie<br />
‘as is’ naar een organisatie ‘to be’ te evolueren.<br />
11.1 Planfase<br />
- De beslissing tot verandering is gebaseerd op een grondige analyse van de huidige toestand.<br />
- Zowel de externe belanghebbenden als het (top)management steunen de veranderingseis. De redenen waarom elk van<br />
hen de veranderingseis steunen, zijn gekend door de anderen.<br />
- De gewenste situatie is duidelijk gedefinieerd. De doelstellingen van het veranderingsproces zijn bepaald en SMART<br />
gedefinieerd.<br />
- De risico's (welke, kans op voorkomen en impact) in geval van mislukking van het veranderingstraject zijn geïdentificeerd<br />
en er is een risicoaanpak uitgewerkt.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
11.2 Implementatiefase<br />
- De mijlpalen van het veranderingstraject zijn gedefinieerd.<br />
- Er is duidelijkheid omtrent de algemene leiding van het veranderingsproces.<br />
- Er is duidelijkheid omtrent de taakverdeling.<br />
- Binnen elk deelproject wordt projectmanagement toegepast.<br />
- Er is een communicatie- en informatiestrategie bepaald en deze wordt uitgevoerd.<br />
- Gedurende de implementatiefase wordt de reguliere werking van de organisatie verzekerd.<br />
Sterke punten<br />
Aandachtspunten<br />
• •<br />
Maturiteitsinschatting thema VER<br />
Onbestaand<br />
Ad-hoc<br />
basis<br />
Gestructureerde<br />
aanzet<br />
Gedefinieerd<br />
Beheerst<br />
systeem<br />
Geoptimaliseerd<br />
0 1 2 3 4 5<br />
<strong>Evaluatierooster</strong> Organisatiebeheersing Pagina 28 van 29<br />
30
Coördinatie en eindredactie<br />
Technische werkgroep interne controle<br />
Carolina Stevens, Herman Panneels, Kurt Debruyne,<br />
Leo Van Loo, Lieven Tydgat, Mark Vandersmissen,<br />
Rita Berckmans, Tina Ponjaert, Willy Verschuere.<br />
Verantwoordelijke uitgever<br />
Departement <strong>Bestuurszaken</strong><br />
Luc Lathouwers<br />
Secretaris-generaal<br />
Boudewijnlaan 30<br />
1000 Brussel<br />
Lay-out<br />
Agentschap voor Facilitair Management<br />
Digitale Drukkerij <strong>Bestuurszaken</strong><br />
Nadia De Braekeler<br />
Wettelijk depotnummer<br />
D/2007/3241/322<br />
Uitgave<br />
Januari 2008
Werkgroep leidraad interne controle<br />
Boudewijnlaan 30<br />
1000 Brussel<br />
02-553 03 75<br />
internecontrole@vlaanderen.be
Change language