Duurzaam herstel - VNO-NCW

adres
Postbus 93002, 2509 aa Den Haag
Telefoon 070 349 03 49
Fax 070 349 03 00
Ledennummer 070 349 03 66 (telefonische vraagbaak voor leden)
E-mail
informatie@vno-ncw.nl
Internet www.vno-ncw.nl
duurzaam herstel
VNO-NCW Bilderbergconferentie 2010
vno-NCW bilderbergconferentie 2010

duurzaam herstel
vno-ncw bilderbergconferentie 2010

Deze uitgave is verschenen onder auspiciën van:
Stafgroep Levensbeschouwing en Ondernemen Vereniging VNO-NCW
Malietoren, Bezuidenhoutseweg 12
Postbus 93002, 2509 AA Den Haag
Telefoon 070 349 04 70
www.vno-ncw.nl (zie onder dossiers: Levensbeschouwing en ondernemen)
Redactie en interviews:
Huib Klamer, secretaris Levensbeschouwing en Maatschappelijk
Ondernemen, VNO-NCW;
e-mail: klamer@vno-ncw.nl
Corien Lambregtse, tekst, speeches en communicatie, Bartlehiem;
e-mail : corien@lambregtse.com
Fotografie:
Jeroen Poortvliet, Den Haag;
e-mail: info@jeroenpoortvliet.com
Illustratie omslag:
Martin Ruegner, Photographer’s Choice, Getty Images
Ontwerp:
Lone Aarup Poulsen, visual communication, Amsterdam;
e-mail: info@lapoulsen.nl
© 2009 VNO-NCW, Den Haag
5
7
15
23
33
41
49
57
67
inhoud
Voorwoord
Bernard Wientjes
Inleiding
Jan-Willem van den Braak:
Zingeving en globalisering; een geschiedenis van de Bilderbergconferentie
Interviews
Jan Hommen: ‘Back to basics’
Donald Kalff: ‘Ik vecht niet tegen windmolens’
Meiny Prins: ‘Het kan morgen al een stuk duurzamer’
Peter de Wit: ‘Tijd creëren voor duurzame oplossingen’
Anne Jan Zwart: ‘Een nieuwe economische orde’
Syvia Borren: ‘Een andere wereld is mogelijk’
Wim van de Donk: ‘Een tijd van grote verwarring’
75
Essay
Lans Bovenberg:
Herstel van vertrouwen in samenleving en bedrijfsleven
Slotbeschouwing
89
Huib Klamer & Corien Lambregtse:
Vragen op weg naar duurzaam herstel

voorwoord
2009 is het jaar van de wereldwijde financiële crisis en een zware economische
recessie. Maar 2009 is ook het jaar van de klimaatconferentie van Kopenhagen
(december), waarin afspraken moeten worden gemaakt over wereldwijde
CO 2 -reductie. En 2009 is het jaar waarin Europa zich eindelijk heeft herpakt
met de aanvaarding van het Verdrag van Lissabon. Het jaar 2010 kan een
keerpunt betekenen, zoals eerder in de afgelopen eeuw 1919, 1929, 1945,
1968 en 1989 nieuwe tijdperken inluidden.
Van de huidige crisis zullen we hopelijk allen leren. We zullen het vertrouwen in
ons financiële systeem moeten herstellen. We zullen de economie moeten verduurzamen.
Door meer met minder te doen, nieuwe stimulansen in de markt te
introduceren en nieuwe businessconcepten toe te passen. Hier ligt een grote
verantwoordelijkheid voor het bedrijfsleven, maar ook overheden, nationaal en
internationaal, hebben een cruciale rol te vervullen. De crisis heeft ontegenzeglijk
een morele dimensie, doordat zij het belang aantoont van waarden als
vertrouwen en rentmeesterschap, en deugden als verstandigheid, moed en
maat houden.
De centrale vraag waarvoor wij staan - bedrijfsleven, politiek, maatschappij - is:
hoe kunnen we duurzaam herstel bereiken? Deze vraag staat centraal op de
komende Bilderbergconferentie van VNO-NCW, op 5 en 6 februari 2010.
‘Duurzaam’ heeft hier meerdere betekenissen en staat bovendien in een
globaal perspectief. Het thema ligt in het verlengde van de vorige Bilderbergconferenties
Duurzaam succes (2009), Duurzame globalisering (2008),
Ondernemen in het Europa van morgen (2007) en Leiderschap is meesterschap
(2006).
Deze bundel vormt de opmaat voor de Bilderbergconferentie 2010. In een
inleidende beschouwing wordt ingegaan op de ontwikkeling van de zingevingsfunctie
van de conferentie in haar geschiedenis sinds 1961. In zeven interviews
en een essay geven vooraanstaande ondernemers en anderen hun visie op
duurzaam herstel. De slotbeschouwing vat enkele hoofdpunten uit de interviews
samen en formuleert de vragen die essentieel zijn in de discussie over
duurzaam herstel.
Ik wens u veel inspiratie!
Bernard Wientjes,
voorzitter VNO-NCW
November 2009

Jan-Willem van den Braak
Hoofd Stafgroep levensbeschouwing en Ondernemen VNO-NCW
Zingeving
en globalisering
Een geschiedenis van
de bilderbergconferentie
(1961-2010)
inleiding

Geschiedenis van de conferentie
Aan de oorsprong van de jaarlijkse Bilderbergconferentie van VNO-NCW staat
één van de rechtsvoorgangers van VNO-NCW: het Verbond van Protestants-
Christelijke Werkgevers. Het VPCW hield in 1949 een bezinningsconferentie over
‘zedelijk-maatschappelijke’ vraagstukken in Hotel Dreyeroord in Oosterbeek. In
de jaren daarna vond deze plaats in Hotel Ittman in Nunspeet (geen van beide
hotels bestaat nog).
Vanaf 1961 werd ook tijdens de reguliere algemene ledenvergaderingen van
het VPCW de nodige ruimte aan bezinning gegeven. Deze vonden plaats in Hotel
de Bilderberg in Oosterbeek, zodat 1961 als het geboortejaar van de huidige
conferentie kan gelden (de separate bezinningsconferenties werden in 1966
beëindigd).
Van 1970-1996 vonden de jaarlijkse bezinningsconferenties (voortaan los
van de reguliere ledenvergaderingen) plaats onder de vlag van het Nederlands
Christelijk Werkgeversverbond (NCW), een fusie van het VPCW en de katholieke
werkgeversorganisatie NKWV.
Per 1 januari 1997 kwam de fusie VNO-NCW tot stand. Tevens werd een
aparte rechtspersoon (Vereniging NCW, later Stichting NCW) opgericht voor de
bezinningsactiviteiten, waaronder uiteraard de Bilderbergconferentie. In 2005
werd de Stichting NCW geïncorporeerd binnen VNO-NCW, zodat de conferentie
sinds 2006 formeel van VNO-NCW is. Sindsdien is in artikel 2 van de statuten
van VNO-NCW de bepaling opgenomen dat bezinning ‘een integraal onderdeel
van de belangenbehartiging’ vormt. Expliciet wordt vermeld dat het daarbij ook
gaat om bezinning op de vraag naar een ‘rechtvaardige sociaal-economische
ordening’.
Door een verschuiving van het jaarlijkse tijdstip vond er in 1980 geen conferentie
plaats. 1 Daardoor zal de 50e conferentie plaatsvinden in februari 2012.
Systematisch overzicht van conferentiethema’s
Sinds het begin van de Bilderbergconferentie in 1961 gaat het, wat het precieze
thema ook was, eigenlijk altijd om de vraag naar de maatschappelijke dimensie
van het ondernemen, hoe onderneming en ondernemer hun rol kunnen spelen
in de samenleving en wat hun bijdrage daaraan kan zijn. En dit uiteraard ook
omgekeerd: wat kan of moet de bijdrage van de samenleving aan een goed ondernemingsklimaat
zijn. ➞
Kerk en religie
1963 Christelijk geloof en ondernemerspraktijk
1965 Vermogensaanwasdeling in het licht van de christelijke levensbeschouwing
1966 Samenwerking met de Rooms-Katholieken
1968 Kerk en bedrijfsleven
1974 Confessionele organisaties in deze tijd
1981 Het spreken van de kerken in de samenleving
Arbeid en inkomen
1961 De groeiende onderneming
1964 Loonpolitiek, sociaal-ethische kanttekeningen
1975 De thematiek van de inkomensverdeling
1977 Arbeid, werkgelegenheid en vooruitgang
1979 Werkgelegenheid nu en straks
1982 Anders werken
1984 Naar volledige werkgelegenheid
1986 Bouwen aan onderwijs
1985 Arbeid, economie en technologie
1991 Twee gezichten van de arbeidsmarkt
1993 Onze kleurrijke toekomst; allochtonen in het bedrijfsleven
Ondernemers- en ondernemingsverantwoordelijkheid
(bedrijfsethiek)
1962 Verantwoording en positiebepaling
1967 De ethiek van macht, gezag en eigendom in de economische verhoudingen
1970 De ethiek van het ondernemen
1971 Zuiver van hart en vuil van handen
1972 Besturen en verantwoordelijkheid
1973 Welvaart, verantwoordelijkheid en versobering
1976 Verantwoordelijkheden voor onderneming en ondernemer
1983 Onderneming? Present!; start van een systematisch omgevingsbeleid
1996 De ondernemer als persoon
1997 Ondernemen is meer; over maatschappelijke betrokkenheid van bedrijven
1998 Bedrijfscultuur, het hart van de zaak
1999 Een goede buur(t) is beter
2000 Alles heeft zijn tijd; over het managen van ambities in werk en privé-sfeer
2002 De integere manager
duurzaam hersteL
Zingeving en globalisering

Arbeidsverhoudingen en overlegeconomie
1978 Verdeling van verantwoordelijkheden in de overlegeconomie
1988 Veranderende arbeidsverhoudingen
2001 Arbeidsverhoudingen op een keerpunt?
Inrichting van de samenleving
1987 Kijken naar de toekomst
1992 Tussen markt en macht
1994 Markt en moraal; voorwaarden voor vooruitgang
1995 Naar een ondernemende samenleving
2003 Een (on)gezonde afkeer van de politiek?
2004 Werken aan vertrouwen
2005 Op eigen kracht; van verzorgingsstaat naar participatiemaatschappij
2006 Leiderschap is meesterschap
Globalisering
1989 Hoe schoon is de toekomst?
1990 Zakenwereld – wereldzaken
2007 Ondernemen in het Europa van morgen
2008 Duurzame globalisering; over het kwetsbare evenwicht van profit,
prosperity, people en planet
2009 Duurzaam succes; over ondernemen in de wereldeconomie
2010 Duurzaam herstel
De thema’s reflecteren de vraagstukken die in de betrokken
periode sterk speelden
●
●
●
●
●
●
de specifiek christelijke onderwerpen staan vooral in de jaren zestig
op de agenda;
werkgelegenheid vooral in de periode 1975-1985, na 1993 niet meer;
de verantwoordelijkheid van de onderneming/ondernemer komt met
vaste regelmaat terug;
de arbeidsverhoudingen komen eens per decennium aan de orde;
de inrichting van de samenleving komt vanaf begin jaren negentig
frequent op de agenda;
het globaliseringsperspectief staat sinds 2007 centraal.
De maatschappelijke bezinningsfunctie van
de conferentie tot 2007
Het besef van de wederzijdse betrokkenheid van onderneming/ondernemer en
samenleving is er vanaf het begin van de conferentie geweest. Dat was eigenlijk
vanzelfsprekend voor de christelijke werkgeversorganisaties, waaruit de conferentie
voortkwam. De algemene ondernemingsorganisaties waren statutair
‘neutraal’ en beperkten hun missie tot het bevorderen van een goed ondernemingsklimaat.
Maar ook zij werden uiteraard geconfronteerd met de veelvuldige
relaties tussen onderneming en samenleving. De lobbyactiviteit als zodanig,
met al haar instrumenten van overleg, publicaties en contact met de media, was
immers al een erkenning van het feit dat het ondernemen een ondernemingsvriendelijke
samenleving nodig heeft.
In de jaren zeventig werden die betrekkingen maar al te zeer op de proef gesteld
door de voorstanders van ideologische maatschappijhervorming, waarbij
de ondernemersorganisaties soms zelfs in ‘gevecht’ moesten met die samenleving.
Aan het ondernemen werd daarbij door sommigen de eis gesteld van een
‘vermaatschappelijking van de produktie’, wat dat ook in concreto zou moeten
opleveren.
In de forse economische neergang eind jaren zeventig ging dat soort ideeën
letterlijk en figuurlijk failliet, waarna zich vanaf ‘1989’ een meer realistische explicitering
van de maatschappelijke betekenis van ondernemen en van hun organisaties
ontwikkelde. Nu wordt door sommigen wegwerpend gesproken over
‘de neo-liberale agenda’ van de jaren negentig maar in dat decennium kwam
ook de notie op van de belangrijke rol, die de civil society (eerst nog ‘verantwoordelijke
samenleving’ of ‘maatschappelijk middenveld’ geheten) heeft te spelen
in een zich steeds meer differentiërende en individualiserende samenleving. In
verband daarmee ontstonden ook de eerste leerstoelen in bedrijfsethiek.
Dat alles mondde rond de eeuwwisseling uit in het concept ‘maatschappelijk
verantwoord ondernemen’ (MVO), nu niet meer als een eenzijdige ideologische
eis richting ondernemingen maar als uitdrukking van het besef dat maatschappij
en onderneming per definitie op elkaar betrokken zijn. Ondernemen is inherent
een maatschappelijke activiteit, waarbij omgekeerd ook vanzelfsprekend is
dat de samenleving de nodige levensruimte aan ondernemingen geeft.
Deze maatschappelijke ontwikkelingen worden gereflecteerd in de thematiek
van de Bilderbergconferentie. Vanaf het begin van de conferentie in 1961 was,
zoals uit het overzicht in de vorige paragraaf blijkt, sprake van duidelijk verschillende
thema’s, doorgaans ontleend aan de nationale politieke en sociaal-economische
agenda. De conferentie was er voor om zich als (christelijke) ondernemer
te bezinnen op de morele dimensie daarvan.
De maatschappij werd weliswaar in de praktijk aanvaard als ‘gevestigde
orde’, maar tegelijk was er ook een behoefte om aan te geven – als het ware van
buitenaf – hoe deze idealiter zou moeten zijn vanuit de (christelijke) moraal. ➞
10 duurzaam hersteL
Zingeving en globalisering 11

Er was in die zin een gevoel dat de wereld toch niet echt was zoals zij zou moeten
zijn, ook al bleek ieder jaar weer dat het ideaal niet vervuld werd.
Zingeving en globalisering
In 2007 begon de onontkoombaarheid van de globalisering definitief door te
dringen tot het bewustzijn van politiek en samenleving, onder meer door de razendsnelle
opkomst van de BRIC-landen, het klimaat- en energievraagstuk en
de groeiende noodzaak van een sterke Europese Unie. De belangrijke vraagstukken
spelen steeds meer wereldwijd en kunnen alleen in internationaal
verband worden opgelost. Daarbij kunnen oplossingen ook niet langer van de
overheid alleen komen. Steeds duidelijker is dat het bedrijfsleven een bijzondere
verantwoordelijkheid heeft. Niet alleen zijn de bedrijven onverminderd de bron
van welvaart en werkgelegenheid, maar ook zijn zij in toenemende mate betrokken
bij vraagstukken rondom bijvoorbeeld milieu, energie en internationale
arbeidsnormen. Het MVO-thema heeft daardoor steeds meer vanzelfsprekendheid
gekregen (ook al is de invulling van de internationale dimensie daarvan niet
eenvoudig en kan deze geen substituut zijn voor falende overheden in derdewereldlanden).
Het besef groeit, ook door bijvoorbeeld het klimaatvraagstuk, dat er een
wereldwijde samenhang is tussen alle ontwikkelingen. Landen, noch bedrijven,
noch burgers en hun verbanden kunnen zich daarvan afscheiden, omdat ze hoe
dan ook een onderdeel van dit geheel vormen. Daarmee heeft ieders individuele
verantwoordelijkheid een sterke lading gekregen, die zelfs verder gaat dan een
verantwoordelijkheid gebaseerd op een belangenethiek (‘verlicht eigenbelang’).
Globalisering en individualisering zijn zo bezien twee kanten van dezelfde medaille.
De wereldwijde vraagstukken kunnen niet meer vanuit een ‘centraal punt
van buitenaf’ worden opgelost, want globalisering en individualisering zijn beide
uitdrukking van de ondeelbaarheid van het geheel – zoals in beide woorden al
taalkundig opgesloten is 2 .
Het gaat nu over een bewustzijnsproces van de wereldwijde samenhang van
alle vraagstukken en de daaruit onontkoombaar voortkomende verantwoordelijkheden,
ook van ondernemers en ondernemingen (‘responsability’ als ‘ability
to respond’).
Vanaf 2007 zijn de conferentiethema’s dan ook nog slechts in schijn verschillend,
zoals eigenlijk ook al blijkt uit de diverse titels: het gaat telkens om bezinning
op de noodzaak en mogelijkheden van een duurzame ontwikkeling van de
wereld en de daaruit voortvloeiende verantwoordelijkheden. Door de globalisering
wordt duidelijker dan ooit dat we er allemaal een onderdeel van zijn (‘We
are the world’). Het gaat niet meer om een ideologische/ideale invulling ‘van
buitenaf’ maar primair om een verdieping van inzicht in de wereld, zoals deze is.
Daaruit alleen kan wezenlijke verandering voortvloeien.
Onder de diverse sociaal-economische crises van deze tijd ligt naar veler gevoel
een morele crisis. Tijdens de kabinetten-Balkenende is het debat over waarden
en normen niet verstomd, maar er is wel het gevoel dat dit nog niet zoveel heeft
opgeleverd.
Misschien moeten we vaststellen dat er nog een derde laag onder ligt, namelijk
die van een zingevingscrisis. In deze complexe wereld met open grenzen,
met een permanent bombardement van de vele media en de oeverloze keuzevrijheid
voor de burger op alle terreinen, ontbreekt het toenemend aan richting:
waar gaat het nu ten diepste allemaal over?
Maar iedereen voelt ook dat (mede daardoor) het tijdperk waarin de klassieke
hiërarchische leiding – of deze nu komt van kerken, partijen, gezinshoofden of
‘bazen’ op het werk op basis van collectieve overtuigingen, waarden of ideologieën
– niet meer werkt. Dat lijkt de ware aard van de leiderschapscrisis, die in
die zin wel aan moet houden en niet tot een ‘oplossing’ te brengen is.
Dat zijn allemaal de vruchten – rijp, groen en rot – van de individualiseringsrevolutie
die in de jaren zestig startte en die eigenlijk ook al voortkwam uit een
zingevingscrisis bij de jongere generatie. Een revolutie, die niet terug te draaien
is, iedere poging daartoe zou futiel zijn. Wij zullen onontkoombaar zelf tot betekenisgeving
moeten komen, tot bezinning op onszelf en daarmee de ware aard
van de wereld, die daarvan een reflectie is.
Zoals op de Griekse tempel al stond: ‘Ken Uzelf’. Of zoals de Boeddha sprak:
‘Wees Uzelf een lamp’. Inzichten, die door alle leermeesters in eigen woorden
gesproken zijn en worden, daarmee telkens verwijzend naar de ware Oorsprong,
Grond, Bron of hoe ook genaamd, van de wereldverschijnselen.
De wereldvraagstukken spitsen zich steeds meer toe – maar parallel daaraan
ook het besef dat een werkelijke samen-hang, een werkelijke samen-leving
alleen kan (blijven) bestaan als deze bezield is, anders gezegd: als deze
gebaseerd is op het doorleefde inzicht van de diepere (zo men wil spirituele of
religieuze) Eenheid, waarvan de diversiteit van de onderdelen in hun samenhang
uitdrukking is. Een Eenheid die wij zelf belichamen 3 .
1 De conferentie vond tot en met 1979 plaats in het najaar. Vanaf 1981 werd dat het laatste
weekend van januari, sinds 2006 het eerste weekend van februari.
2 Globaal o.a. als ‘alle relevante facetten en onderdelen omvattend’ (Van Dale 1999).
Het woord individu is afgeleid van het Latijnse individuum: ‘hetgeen ondeelbaar is’.
3 Zie van dezelfde auteur ook de epiloog van Europa begint pas; beschouwingen en herinneringen
(Van Gorcum 2009) onder de titel: Over het einde van de ideologieën en de bewustzijnsrevolutie.
12 duurzaam hersteL
Zingeving en globalisering 13

Jan Hommen
bestuursvoorzitter ING
‘ Back
to basics’
INTERVIEW
Net voor zijn 66ste verjaardag, in april 2009, begon hij officieel aan misschien wel
zijn grootste klus: het bestuursvoorzitterschap van ING. Brabander Jan Hommen
moet de bank met de oranje leeuw een nieuwe fase inleiden. Opvallend genoeg
is hij geen echte bankman, al heeft hij de bank sinds 2005 als commissaris en
sinds 2008 als president-commissaris goed leren kennen. Zijn roots liggen in de
industrie. Van 1996 tot 2005 was hij de financiële man in de raad van bestuur
van Philips. En voor hij bij Philips kwam, werkte hij meer dan twintig jaar bij de
Amerikaanse aluminiumgigant Alcoa.
Hij staat bekend als een bescheiden, zeer hard werkend mens en een wat technocratisch
bestuurder. Iemand die toen hij commissaris werd, gelijk twee weken
op het ING hoofdkantoor ging zitten en iedereen het hemd van het lijf vroeg.
Een gesprek in ‘het ING House’ ofwel de Kruimeldief aan de Amsterdamse Zuidas.
Over wat er mis ging met de banken, het herstel van vertrouwen en de relatie
met de klant.
15

Een crisis in vertrouwen
‘De klimaat-, voedsel- en energiecrises zijn aan de ene kant uitingen van ons
succes. Maar voor dat succes hebben we aan de andere kant ook heel veel van
onze grondstoffen en materialen verbruikt. We beginnen tegen de randen van
ons economisch model aan te lopen, misschien gaan we er zelfs al overheen.
De financiële crisis is van een andere orde. Die is ontstaan uit een complex
van factoren, inclusief onevenwichtigheden in betalingsbalansen en valutakoersen,
een overvloedige liquiditeit en de lagerentepolitiek van Centrale Banken.
Dat leidde gedurende enige tijd tot buitengewoon aantrekkelijke omstandigheden
voor onder meer banken. Daar werd erg veel geld verdiend. Op zo’n moment
gaat het beloningsaspect meespelen. Als mensen geld ruiken, willen ze er zoveel
mogelijk van binnenhalen. Ik denk niet dat die beloningen direct de oorzaak zijn
geweest van de crisis, maar ze hebben waarschijnlijk wel versterkend gewerkt.
De samenloop van verschillende crises heeft ook een psychologisch effect.
Mensen vragen zich af of de ordening die we nu kennen, wel de juiste ordening is.
De samenleving is enorm complex geworden. Individuen, bedrijven en markten,
alles is geliberaliseerd. Er is heel veel vrijheid gecreëerd, wat natuurlijk geweldig
is uit het oogpunt van democratie, maar daarmee zijn we ook de controle kwijtgeraakt.
We kunnen tegenwoordig over alle mogelijke informatie beschikken,
maar juist daardoor weten we het niet meer precies.
Daarnaast hebben we het proces van individualisering. Mensen zijn erg op
zichzelf komen te staan en zijn erg op zichzelf gericht. Dat heeft in sommige
gevallen tot excessen geleid.
C.V. Jan Hommen
1943 Geboren in Den Bosch
1961 Gymnasium-B, Den Bosch
Doctoraal Bedrijfseconomie Universiteit van Tilburg
1970-1975 Controller Lips Aluminium
1975-1978 Vicepresident Finance Alcoa Nederland
1978-1986 Assistent treasurer Alcoa USA
1986-1991 Vicepresident en treasurer Alcoa USA
1991-1996 Chief financial officer Alcoa
1996-2005 Chief financial officer Philips
2005-2009 Voorzitter raad van commissarissen Reed Elsevier
(tot 22 april 2009)
2005-2009 Voorzitter raad van commissarissen TNT (tot 8 april 2009)
2006-heden Voorzitter raad van commissarissen Campina
2005-2008 Lid raad van commissarissen ING Group
2008-2009 President-commissaris ING Group (tot 27 april 2009)
2009-heden Bestuursvoorzitter ING Group
Ik weet niet of de overheid in de komende periode een veel zwaardere rol moet
krijgen, maar we moeten als samenleving wel gaan bepalen wat onze nieuwe
doelstellingen zijn. We moeten opnieuw gaan bedenken hoe we dingen bij elkaar
brengen, hoe er meer gemeenschappelijkheid kan ontstaan. We zijn ‘gedoemd’
met onze vrijheid te leven. Dat betekent ook dat we van tijd tot tijd onvermijdelijk
een crisis zullen hebben. Crises zijn niet te voorkomen. Maar hopelijk niet altijd
zo diep als deze.’
Vertrouwen herstellen
‘Als banken zullen wij ons best moeten doen om het vertrouwen te herstellen.
Klanten moeten erop kunnen rekenen dat ze de producten en diensten die ze
nodig hebben tegen behoorlijke prijzen kunnen kopen. Wij mogen daar wel iets
aan verdienen, maar we moeten de klant niet het vel over de oren trekken.
Ik vind dat we ook meer moeten kijken of onze processen wel goed zijn afgestemd
op de klant. We waren als bank te veel naar binnen gericht. We moeten
ons meer op de klant richten. Kijken hoe die onze processen ervaart. Veel transacties
kunnen anoniem, per internet worden gedaan, maar soms is persoonlijke
aandacht nodig. Bij een overlijden bijvoorbeeld – waar veel bij komt kijken – is het
prettig wanneer de klant contact krijgt met iemand van de bank die aandacht
heeft en de nodige bankzaken regelt. Daarom hebben onze nieuwe bankkantoren
in Nederland ruimere openingstijden en zijn ze zo ingericht dat mensen weer
gewoon naar binnen kunnen komen met hun vragen.
De klant staat dus weer centraal. Dat klinkt misschien niet anders dan wat
mijn voorgangers zeiden. Maar terugkijkend hebben we als banken producten
geleverd waarvan je je nu in sommige gevallen moet afvragen of het producten
waren die de klant nodig had. Groeiversnellers, vermogensversnellers, het was
allemaal zeer speculatief. Interessant misschien als het goed uitvalt, maar het
kan ook de andere kant opgaan. Het is de vraag of mensen goed wisten waar ze
aan begonnen, of ze ermee konden omgaan en het geld hadden om dat soort
dingen te doen.
Er zijn in de samenleving op bepaalde momenten excessen geweest. Het leek
wel of iedereen van die hele grote geldberg een stukje wilde meenemen. Het
leidde tot hogere huizenprijzen en een forse stijging van de aandelenkoersen.
Sommige mensen namen zelfs leningen op om daarin mee te kunnen doen. De
hele wereld heeft op schulden geleefd.
Ik zie dat er op dit moment bij de banken een bezinning plaatsvindt, als reactie
op de crisis. Neem bijvoorbeeld de nieuwe code van de Nederlandse Vereniging
van Banken en de afspraken van de G20 over restricties op bonussen.
Ik weet niet of het wantrouwen tegenover de banken ooit weer weg zal gaan.
Maar op het moment zit het vertrouwen op een dieptepunt. Er is heel wat gebeurd,
dat moeilijk uit te leggen is. Als je niet helemaal in deze wereld zit, kan ik
me voorstellen dat het moeilijk te begrijpen is hoe het zo uit de hand kon lopen. ➞
16 duurzaam hersteL
back to basics 17

Maar toch kunnen we niet uitsluiten dat het ooit weer zal gebeuren. Er is gewoon
geen systeem dat altijd goed werkt.
Als bank, als financiële instelling, kun je het eigenlijk nooit helemaal goed
doen. Als het heel goed gaat in de economie, dan leveren de creativiteit en innovaties
van de financiële wereld daaraan een grote bijdrage. Dat kan echter tot
excessen leiden en dat is de afgelopen jaren inderdaad gebeurd. Als het slecht
gaat in de economie, dan moeten de banken de touwtjes aantrekken en voorzichtiger
zijn met leningen. Dan is het net alsof de banken degene zijn die de
economie niet omhoog willen trekken.
We zitten als banken in een spagaat. Wij moeten er op dit moment bijvoorbeeld
voor zorgen dat we minder risico lopen en dat we onze balans weer gezond
maken, terwijl we ook meer leningen moeten verschaffen. Die twee dingen zijn
eigenlijk niet te combineren. We zijn voortdurend aan het schipperen met onze
prioriteiten.’
Veranderingen in de economie
‘Ik denk dat er echt veranderingen gaan komen in de economie. We moeten alleen
oppassen dat we niet zoveel keurslijven om ons financiële systeem bouwen
dat er niks meer kan. Regeltjes, toezicht, nóg meer regeltjes. Ik ben ervan overtuigd
dat de omslag vanuit organisaties en bedrijven zelf moet komen.
Wij moeten als ING bedenken wat onze taak is, wat ons bestaansrecht is en
hoe we dat het best kunnen invullen. We moeten ‘back to basics’. Terug naar:
kunnen we uitleggen wat we doen en hoe we het doen. Daar zijn we nu in een heel
intensief proces mee bezig.
In eerste instantie door de kosten naar beneden te brengen. Door de zaak
beter in proportie te brengen, onderdelen te verkopen en de verkeerde groei eruit
te halen. In tweede instantie door te kijken naar wat we nu zijn en wat we
willen zijn, met welke producten, portefeuilles, in welke landen, en hoe we dat
moeten organiseren. En daarna gaan we kijken of we het zodanig kunnen optimaliseren
dat we leidersposities op markten kunnen verwerven. We hebben in
oktober van dit jaar een duidelijke strategische keuze gemaakt. We gaan de bank
en verzekeraar splitsen, waardoor beide bedrijven kunnen bouwen aan een eigen
toekomst, op eigen benen en met sterke marktposities.
We kijken ook naar nieuwe producten, gerelateerd aan duurzaamheid. Maar
als wij een grote organisatie als de onze willen ombuigen naar een meer duurzaam
beleid, dan lopen we altijd achter de feiten aan. We kunnen nooit zo hard
als maatschappelijke organisaties zouden wensen. We zitten met een vertragingsfactor:
110.000 mensen, die allemaal geïnstrueerd en overtuigd moeten
worden, voor wie systemen moeten worden opgezet. Op het moment dat
we met het ene project klaar zijn, zijn ngo’s alweer een heel stuk verder. We
lopen dus altijd achter de ontwikkelingen aan. Op zichzelf is dat niet slecht,
zolang je maar in gesprek blijft en feedback krijgt. Daarom organiseren we ➞
‘ Al ben ik van
oorspong geen
bankman,
ik ben wel een klant.
Ik redeneer vanuit
de klant’
18
duurzaam hersteL

discussiebijeenkomsten met ngo’s en houden we informatieavonden voor onze
klanten in het land.
Op die avonden kijken we onze klanten in de ogen. Daar ben ik zelf ook bij
geweest. Dat was een buitengewone ervaring. Mensen zeggen wat ze denken;
van hele belangrijke dingen tot futiliteiten. Ja, natuurlijk ook dat wij graaiers zijn.
En al ben ik nog niet zo lang bestuursvoorzitter van ING, ik was de afgelopen
jaren wel commissaris. En als je erbij was, dan was je erbij. Maar ik zeg wel: alles
is relatief. Er zijn grote en kleine bonussen. In Nederland valt het, vergeleken
met de rest van de wereld, mee. Maar als ik ING vergelijk met kleinere bedrijven,
dan moeten we erkennen dat bij ons in het verleden aantrekkelijke bonussen zijn
betaald. En die waren verdiend, gegeven de structuur die we toen hadden en de
door de aandeelhouders goedgekeurde beloningsregels. Maar op het moment
dat het slecht gaat, heeft iedereen er een probleem mee. En dat kan ik me ook
goed voorstellen.
Er zal zeker matiging komen in de beloningen en bonussen. Wereldwijd trouwens.
We gaan de bonussen voortaan koppelen aan prestaties op het gebied van
duurzaamheid, op hoe we omgaan met klanten en met de maatschappij. Dat
gaan we echt meetbaar maken.’
Wat meer soberheid
als we zijn. En we zitten voortaan achterin het vliegtuig als we vliegen. Ik vind
inderdaad dat het zo moet. Als je geld van de samenleving hebt gekregen, dan
kun je dat niet zomaar uitgeven, daar moet je heel voorzichtig mee zijn.’
Echte oplossingen
‘Ik ben niet zo somber over de problemen waar we als samenleving en in de
wereld voor staan. We mogen niet onderschatten hoe knap we zijn. Ik ben niet
van het doemdenken. De wereld weet zich voortdurend aan te passen en nieuwe
technologische mogelijkheden te vinden. Kijk eens hoe we nu omgaan met producten
die we nog niet zo lang geleden weggooiden, wat we daar tegenwoordig
mee doen en hoeveel energie we daar uit halen, hoeveel recycling er plaatsvindt.
Ik geloof dat de technologie heel veel dingen kan oplossen.
CO 2 is echt een probleem. Het klimaatprobleem ook. Maar volgens deskundigen
kunnen we die problemen oplossen. Op korte termijn is het misschien nog
moeilijk, maar op de langere termijn gaat het ons zeker lukken.
Dat schept voor ons als banken ook weer nieuwe kansen. We moeten niet
alleen kijken naar de technologie van vandaag, maar ook naar die van morgen;
technologie die een onderdeel zal zijn van de oplossing van de problemen van
vandaag. Zonne-energie bijvoorbeeld. Die vorm van energie is nu nog heel erg
duur en niet volmaakt, maar we zullen ongetwijfeld technologie ontdekken en
die dusdanig goedkoop weten te maken dat zonne-energie voor ons gaat werken.
En ik ben er heilig van overtuigd dat het nog op tijd zal zijn, voordat de problemen
ons boven het hoofd groeien.’
Interview: 8 oktober 2009
‘Deze operatie is voor mij niet anders dan destijds een operatie bij Philips. Het
gaat om dezelfde principes. Al ben ik van mezelf geen bankman, ik ben wel een
klant. Ik redeneer vanuit de klant. Hoe kunnen wij ervoor zorgen dat we de klant
voor ons winnen. Als je de klant en de maatschappij voor je wint, dan kun je succesvol
zijn.
Ik heb De Prooi gelezen ja, over de ondergang van ABN Amro. Heel frappant.
De ruzies, de intriges. Het verschil tussen een bank en de twee industriële bedrijven
die ik heel goed ken, is dat in die industriële bedrijven teams veel belangrijker
waren dan bij banken. Daar was heel weinig politiek gedoe. Er was wel
rivaliteit, maar gezonde rivaliteit. Mensen hadden dezelfde doelen. Ik denk dat
de financiële wereld een bijzonder soort van mensen aantrekt. In deze sector
zijn personen vaak belangrijk in het behalen van succes en dat maakt de cultuur
individualistischer.
In mijn ogen moet ING één bank zijn. In de ‘back to basics’- strategie leg ik
daar ook de nadruk op. We zijn één bank, één organisatie, één managementteam
en we hebben één balans. En we gaan samen proberen om daar een sterke
bank van te maken. Daar zijn we sinds april mee bezig en dat begint heel leuk
te werken. Ik zie een verandering komen in de manier van werken, in teamwork,
in het kijken naar de mogelijkheden om dingen gezamenlijk te doen. We werken
aan een nieuwe cultuur. Daarin houden we het allemaal wat soberder. Ook op dat
punt: back to basics. Op een vergadering met onze managers geen luxe diners,
geen celebraties voor lezingen en evenementen, maar gewoon ons: simpel, zo-
20 duurzaam hersteL
back to basics 21

Donald Kalff
ondernemer en publicist
‘ Ik vecht
niet tegen
windmolens’
INTERVIEW
Hij heeft iets van het type wetenschapper. Is niet voor niets gepromoveerd. Toch
is hij ook een man van het bedrijfsleven. Hij werkte als manager voor Shell en was
lid van de Groepsraad van KLM. Tegenwoordig is hij ondernemer, investeerder,
adviseur en publicist. Maar misschien is Donald Kalff vooral een profeet. In 2004
verkondigde Kalff in zijn boek ‘Onafhankelijkheid voor Europa’ het einde van het
Amerikaanse ondernemingsmodel. Al vond hij een breed gehoor, feitelijk bleef
hij een roepende in de woestijn. Nog geen vier jaar daarna brak de wereldwijde
financieel-economische crisis uit, die vele banken en ondernemingen in haar val
meesleepte.
Kalff is niet iemand van alleen kritiek. Hij weet ook hoe het beter kan. En dat is
niet de terugkeer naar het Rijnlandse model. In juni 2009 publiceerde hij zijn
tweede boek: ‘Modern kapitalisme, alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen’,
waarin hij een nieuw ondernemingsmodel presenteert.
Een interview op zijn kantoor in een klassiek pand aan een Haarlems park. De
zon die de hoge ramen van de erker naar binnenvalt, geeft een zwaar gesprek
toch iets lichts.
23

De Angelsaksische crisis
‘Het is verbazingwekkend dat zo weinig mensen de afgelopen jaren vraagtekens
hebben gezet bij het Amerikaanse ondernemingsmodel. Die eenzijdige focus
op aandeelhoudersrendement, winst per aandeel, ceo’s die veel te veel macht
kregen en commissarissen die hun macht niet gebruikten, dat kon nooit goed
aflopen.
Mijn eerste boek was een aanval op het Angelsaksische model. Ik zag dat de
grote beursgenoteerde bedrijven, die de trekkers van de economische ontwikkeling
zouden moeten zijn, helemaal niet goed functioneren. Ze mogen in het verleden
buitengewoon succesvolle formules hebben ontdekt, ze zijn niet in staat
zichzelf te vernieuwen en heel slecht in het ontwikkelen van nieuwe producten.
Shell bijvoorbeeld heeft het geprobeerd met zon, elektriciteit en windenergie,
maar het is allemaal op niets uitgelopen. Efficiëntieverhoging, kostenbesparing
en uitstoot van arbeid zijn synoniemen geworden.
De enige manier waarop veel bedrijven nieuwe producten aan hun portefeuille
kunnen toevoegen en kosten kunnen besparen, is door fusies en overnames.
Althans, dat denken veel raden van bestuur. Maar 80 procent van de fusies leidt
tot geen enkele meerwaarde, integendeel: juist tot verlies. Fusies gaan ten koste
van toekomstige positieve kasstromen.
Het probleem is dat beursgenoteerde bedrijven geen andere kant op kunnen.
Ondernemingen kunnen niet aan het keurslijf van Angelsaksische bedrijfsvoering
ontsnappen, omdat ze zijn overgeleverd aan Angelsaksische adviseurs,
bankiers en analisten. Het Angelsaksische model is de absolute norm. En daar
heeft deze crisis niets aan veranderd. Het begint allemaal gewoon weer opnieuw.
De paradox is dat in naam van de aandeelhouder vele miljarden aan economische
waarde worden vernietigd.’
C.V. DONald kalff
1949 Geboren te Zandvoort
Opleiding:
Doctoraal Bedrijfskunde, Interfaculteit Bedrijfskunde Delft;
gepromoveerd aan de Wharton School, Universiteit van
Pennsylvanië
1974-1980 Wetenschappelijk medewerker prof. Harry ter Heide
1980-1990 Verschillende managementposities, Koninklijke/Shell
1990-1997 Lid Groepsraad KLM
1997-2000 Hoofdonderhandelaar KLM, fusies en allianties
2001-heden
Ondernemer en investeerder in biotechnologie, adviseur
en publicist
De Rijnlandse onmacht
‘Het Rijnlandse model kan dat probleem niet oplossen. Het zou vreselijk zijn als
we nu met ons allen onze toevlucht zouden zoeken bij een benadering die niet
bestand is gebleken tegen het zwakke Angelsaksische model. Bovendien: het
Rijnlandse model heeft ook perverse trekjes.
Het Rijnlandse model draait om een evenwichtige afweging van de uiteenlopende
belangen van verschillende partijen, zoals aandeelhouders, werknemers
en maatschappelijke organisaties, en niet te vergeten de bestuurders en managers,
die ook zo hun eigen belangen bij de bedrijfsvoering hebben. Gevolg is
dat het bestuur van een op Rijnlandse leest geschoeid bedrijf zich bij belangrijke
besluitvormingsprocessen, bijvoorbeeld een investeringbeslissing, van het ene
compromis naar het andere worstelt. De raad van bestuur doet overal concessies
en moet ieders belang meenemen, ook als die belangen niets met de onderneming
zelf te maken hebben. Intern sneuvelen goede ideeën omdat met
de belangen van allerlei bedrijfsonderdelen rekening moet worden gehouden,
extern moet het bestuur onderhandelen met bijvoorbeeld milieuorganisaties die
willen scoren ten opzichte van hun achterban. Dat zorgt ervoor dat de uiteindelijk
genomen beslissingen veel zwakker zijn dan ze kúnnen zijn. Ook daardoor
wordt waarde vernietigd. Die eindeloze compromissen leiden ertoe dat eigenlijk
niemand tevreden is.
Het probleem van het Rijnlandse model is dat het een onderneming als een
belangen-gemeenschap ziet. Dat is onjuist. Een bedrijf is een werk-gemeenschap.’
De almachtige bestuurder
‘In beide modellen – het Angelsaksische en het Rijnlandse – hebben de bestuurders
van ondernemingen veel te veel macht gekregen. De bestuursvoorzitter is
niet langer de primus inter pares van een college dat gezamenlijk verantwoordelijk
is, maar de zeer zichtbare leider, de ceo, de enige functionaris die met gezag
de onderneming kan vertegenwoordigen.
In samenspraak met de president-commissaris speelt de topbestuurder een
actieve rol bij de selectie van nieuwe commissarissen. Door de agenda van de
commissarissenvergadering vast te stellen en de informatievoorziening aan de
commissarissen te orkestreren, heeft hij alle mogelijkheden om discussies te
beïnvloeden. De ceo regeert, vaak met onherstelbare beschadiging van de onderneming
tot gevolg.
De commissarissen zijn daar op geen enkele manier tegen opgewassen. Het
navrante is dat commissarissen wel over de bevoegdheden beschikken, maar
die niet uitoefenen. Ze nemen hun vak niet serieus. Het is een keuze: óf je beperkt
je tot financiële en operationele kengetallen en je koestert de illusie dat
die een getrouwe weergave van de werkelijkheid zijn, óf je gaat je werkelijk ➞
24 duurzaam hersteL
ik vecht niet tegen windmolens 25

verdiepen in die onderneming. Maar niemand kan mij vertellen dat je met tien
vergaderingen per jaar in enig opzicht greep kunt krijgen op de complexiteit van
een onderneming. Als je kijkt naar de grote drama’s binnen grote ondernemingen
in de laatste tien jaar, dan hebben de commissarissen als het erop aan
kwam, steeds gefaald.
Organisatiedeskundige Henry Mintzberg heeft al in 1992 een boek geschreven
waarin hij laat zien hoeveel verschillende taken een ceo te vervullen heeft. Zijn
dagen zijn gevuld met vergaderingen en daartussendoor moet hij een overmaat
aan vragen beantwoorden en kleine en grote crises bezweren. Hij kan onmogelijk
alle rapporten en mededelingen tot zich door laten dringen. Hij schiet tegenover
alles en iedereen die zijn aandacht en steun verdienen, tekort en wordt voortdurend
fysiek, intellectueel en emotioneel overvraagd. Onder die omstandigheden
is het uitgesloten dat een bestuurder voldoende leiding kan geven aan de groei
en ontwikkeling van de onderneming. Uiteraard blijft dit alles onbesproken; de
mythe van de almachtige bestuurder mag niet worden ontzenuwd.’
Perverse prikkels
‘Natuurlijk: er zijn uitzonderingen. Iemand als Ad Scheepbouwer heeft bij KPN
werkelijk een verschil gemaakt en het bedrijf van de ondergang gered. Maar
meestal wordt de betekenis van bestuurders zwaar overschat.
Elke bestuurder erft een groot aantal beslissingen van zijn voorganger, die
samen van grote invloed zijn op de resultaten van de onderneming. Als je als
bestuurder je uiterste best doet, kun je er misschien drie of vier goede beslissingen
aan toevoegen en er een paar herzien in het licht van nieuwe ontwikkelingen.
Dan ben je al een tópbestuurder. Er is mijns inziens geen direct causaal
verband tussen de beslissingen die een bestuurder geacht wordt te nemen, en
de resultaten van het bedrijf over vier of acht jaar. Het koppelen van de beloning
aan ondernemingsprestaties op de lange termijn is daarom tot mislukken gedoemd.
Bestuurders en managers staan bloot aan perverse prikkels. Dat zijn vaak
zeer aanzienlijke financiële prikkels, die erop gericht zijn de koers van het aandeel
te verhogen. In combinatie met een contract voor beperkte tijd werkt dat
pervers. Een bestuurder probeert de winst per aandeel op te voeren, ten onrechte
denkend dat de koersontwikkeling daarmee gediend is. Hij steekt dus niet
veel geld in onderzoek en ontwikkeling, want dat gaat allemaal ten koste van de
winst. Wat heb je eraan om als bestuurder economische waarde voor de toekomst
te creëren, als je op de kortetermijnwinst wordt afgerekend? Als je voor
vier jaar bent aangenomen, dan ga je als rationeel manager aandelen inkopen,
zodat de beurskoers stijgt. Dat is dan ook op grote schaal gebeurd. Veel ondernemingen
hebben zich suf geleend om aandelen terug te kopen. Ze hebben nul
waarde toegevoegd, maar wel hun solvabiliteit in gevaar gebracht en de risico’s
voor de onderneming vergroot.
Ook dieper in de organisatie spelen persoonlijke financiële belangen een significante
rol. Van niemand mag worden verwacht dat hij beslissingen steunt die zijn
financiële positie ondergraven, hoe wenselijk die beslissingen voor de onderneming
als geheel ook mogen zijn.
Het ergste is dat verhoging van de beurskoers een louter illusoir doel is. Er
is geen enkele relatie tussen de beurskoers en de werkelijke waarde van het
bedrijf. Als je kapitaal en mensen opoffert om de beurskoers op te voeren, zit je
als bestuurder helemaal verkeerd. Je kunt net zo goed een geblinddoekte aap
ezeltje-prik laten spelen.’
Het Europese model als oplossing
‘De oplossing is dat we een model creëren waarin de onderneming centraal staat
en alle besluiten gericht zijn op het creëren van meerwaarde door en voor de onderneming.
Daar gaat mijn boek ‘Modern kapitalisme’ over. Ik pleit voor juridisch
maatwerk. Het toezicht, het bestuur, de organisatiestructuur en de besluitvormingsprocessen
moeten worden afgestemd op de aard van de onderneming,
de gebruikte technologie, de structuur van de markten waarop de onderneming
opereert, en haar vooruitzichten op die markten.
In het Angelsaksische model verschaft de aandeelhouder, als enige risicodrager,
de onderneming legitimiteit. In het Rijnlandse model zijn dat de partijen
die bij de onderneming betrokken zijn. In mijn model is de enige bron van legitimatie
de onderneming zelf. Een onderneming is werkelijk iets heel bijzonders.
Het is een vorm van samenwerking tussen vele specialisten die het mogelijk
maakt op duurzame wijze economische waarde toe te voegen. Het enige doel
van de onderneming is: waarde toevoegen.
Een belangrijk onderdeel van mijn model is een uitvoerende, Statutaire Raad
die zich richt op de ondernemingstaken: de nodige vernieuwing, de aanpassing
van de organisatie daaraan, de benoeming van bestuurders en management,
het ontwikkelen en bewaken van de wijze van bedrijfsvoering en de financiering
van de onderneming. De raad is ondergeschikt aan de onderneming. De leden
laten zich niet leiden door deelbelangen, noch door eigen belangen. Zij zijn in alle
opzichten onafhankelijk. Ze worden voor een lange periode benoemd en hebben
geen nevenfuncties. Hun omvangrijke takenpakket vergt volledige inzet en daar
staat een hoog, vast salaris tegenover.
De statutaire raad wordt gecontroleerd door de zogeheten ‘Werkgemeenschap’,
een ondernemingsorgaan dat louter ten dienste staat van de onderneming.
De werkgemeenschap bestaat alleen uit medewerkers van de onderneming.
Zij gaat niet over de beslissingen van de raad, maar wel over de goedkeuring
van voorstellen voor benoemingen van leden van de raad. Zij spreekt de raad aan
op eventuele afwijkingen in de bedrijfsvoering, zoals overschrijdingen van gedragsnormen
door managers of het negeren van de criteria voor goede besluitvorming.
➞
26 duurzaam hersteL
ik vecht niet tegen windmolens 27

In dit model is geen plaats voor een raad van commissarissen. De kracht ervan
is dat beslissingen binnen de onderneming zelf worden gehouden, zonder ruis
van buiten, in de vorm van externe belangen.’
De toepasbaarheid van het Europese model
‘Het Europese model is heel geschikt voor nieuwe ondernemingen, want die zijn
vrij om de besluitvorming geheel naar nieuwe inzichten te organiseren. En ook
voor banken en voor directeuren-grootaandeelhouders, die een geschikte vorm
zoeken voor de overdracht van hun bedrijf, zonder dat het karakter van dat bedrijf
wordt gewijzigd.
Ik weet zeker dat mensen om zo’n baan in een statutaire raad zullen vechten.
Veel van de huidige bestuurders en commissarissen, maar ook veel talent dat
de laatste jaren is verspild. Er is een kunstmatige schaarste aan bestuurders
gecreëerd. Mensen die het nooit tot ceo konden of wilden schoppen, kunnen in
een statutaire raad een grote bijdrage leveren.
Ik verwacht overigens niet dat de grote beursgenoteerde bedrijven mijn model
zullen overnemen. Ik ben geen Don Quichot. Ik ga geen windmolens bestrijden.
Die beursgenoteerde bedrijven zitten in een keurslijf waar ze niet uit kunnen.
Het enige dat ik kan zeggen is dat er in mijn model elementen zitten, die
breed toepasbaar zijn. Ook binnen beursgenoteerde ondernemingen. Niets hoeft
hen ervan te weerhouden om de economische waarde van hun onderneming
centraal te gaan stellen. Niets hoeft raden van commissarissen ervan te weerhouden
hun wettelijke bevoegdheden te gebruiken. Ze moeten hun taak veel serieuzer
nemen. Je zou toch hopen dat zo’n raad van commissarissen zich een
goed beeld verwerft van de managers die voor bestuursfuncties in aanmerking
zouden kunnen komen. Je mag hopen dat ze diep inzicht hebben in de concurrentiepositie
van het bedrijf, als ze een investering van honderden miljoenen
moeten goedkeuren. Dat ze de risico’s van een overname goed kunnen inschatten.
Allemaal zeer tijdrovende taken. Een raad zou drie tot vijf leden moeten
hebben, die deze functie fulltime gaan vervullen. En de ceo kan met groot gemak
vervangen worden door collegiaal bestuur.’
‘ Ik geloof niet in
de manier waarop
bedrijven nu
met verantwoord
maatschappelijk
ondernemen omgaan’
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
‘Het enige doel van een onderneming is het creëren van economische meerwaarde.
Duurzame waarde. Dat klinkt misschien eenzijdig, maar in de praktijk
valt dat reuze mee. Dit doel dwingt de organisatie namelijk om jaren vooruit te
kijken, om haar positieve kasstromen te beschermen en op te voeren. En dat
betekent een geweldige sprong voorwaarts op het gebied van maatschappelijk
verantwoord handelen. ➞
28 duurzaam hersteL
29

Een oriëntatie op de toekomst betekent automatisch dat je ook kijkt naar maatschappelijke
en andere invloeden. Het is geen toeval dat alle goede, grote ondernemers
een heel goed gevoel hebben of hadden voor hun tijdsgewricht. Een
goede ondernemer weet ook hoezeer hij van zijn medewerkers afhankelijk is.
Medewerkers die door de technologische vooruitgang steeds meer specialisaties
ontwikkelen en daardoor steeds meer van elkaar afhankelijk worden. De
goede ondernemer creëert de voorwaarden voor samenwerking.
Dat hele leerstuk van maatschappelijk verantwoord ondernemen – ik weet
dat ik tegen schenen schop –, daar geloof ik niet in. Ik geloof niet in de manier
waarop bedrijven er nu mee omgaan. MVO speelt absoluut geen rol op het moment
dat budgetten worden vastgesteld. Het speelt geen rol op het moment dat
een bedrijf wordt overgenomen, een investering wordt gepleegd of een manager
wordt benoemd. Forget it. MVO is nog steeds een vijgenblad.
Het Angelsaksische ondernemingsmodel woekert door, tot in het onderwijs
en de gezondheidszorg. Politieke en maatschappelijke tegenkrachten schieten
schromelijk tekort. De paradepaarden van dit model, de financiële instellingen,
gaan al weer over tot de orde van de dag en hernemen hun bonusbeleid. Het
enige dat een dam kan opwerpen tegen de financiële economie, is de reële economie.
Bedrijven die werkelijk meerwaarde creëren voor de toekomst. Alleen dat
leidt tot duurzaamheid.’
Interview: 22 september 2009
30 duurzaam hersteL
ik vecht niet tegen windmolens 31

Meiny Prins
algemeen directeur Priva
‘ Het kan
morgen al
een stuk
duurzamer’
INTERVIEW
Meiny Prins is sinds 2003 directeur van Priva, een familiebedrijf met 400 werknemers,
dat al vijftig jaar duurzame oplossingen biedt op het gebied van klimaatbeheersing
en procesbeheer voor de glastuinbouw en utiliteitsbouw. Ze trad
daarmee in de voetsporen van haar vader.
Dat lag helemaal niet zo voor de hand, want ze volgde de pedagogische academie
en de academie voor beeldende kunst, werkte een tijd in het onderwijs en
richtte daarna een eigen ontwerp- en communicatiebureau op. Duidelijk was wel
dat ze een ondernemend type is, en dat komt er ook meer en meer uit. In 2009
werd ze uitgeroepen tot Zakenvrouw van het Jaar. Meiny Prins is een vrouw met
een grote passie en een geweldige drive om de wereld stapje voor stapje duurzamer
te maken. Te beginnen bij vandaag.
Met de Priva-Campus, het eigen hoofdkantoor van Priva in De Lier, laat het bedrijf
zien welke kant het op moet: het pand is innovatief, mensvriendelijk, kleurrijk,
licht en bovenal: klimaatneutraal. Een gesprek in een kantoor met het prettigste
werkklimaat van Nederland.
33

Het kan stukken duurzamer
‘Nederland zou morgen al een stuk duurzamer kunnen zijn. Weet je hoeveel megawatt
energie en miljarden euro’s we zouden kunnen besparen als we er morgen
mee zouden beginnen om de installaties van gebouwen beter af te stemmen op
het gedrag van de gebruikers? Dat gaat over 20 tot 30 procent energiebesparing
in zo’n 60.000 kantoren.
Ons eigen kantoor is een van de eerste klimaatneutrale kantoren in Nederland.
Het pand sluit helemaal aan bij onze activiteiten en doeleinden, maar kan
later even gemakkelijk worden omgebouwd tot seniorenwoningen of bedrijfsverzamelgebouw.
Met dit gebouw willen we laten zien dat het kan: duurzaam
bouwen. De kale bouwkosten bedroegen 14 miljoen euro, inclusief de installaties
van 4 miljoen. We gingen er vanuit dat we die installatiekosten in vijf tot zeven
jaar met energiebesparing terug zouden verdienen, maar het blijkt al in drie tot
vijf jaar te kunnen. Geen ondernemer die daar niet voor wil gaan, tenminste,
niet als hij zelf eigenaar is van het gebouw. Veel projectontwikkelaars vinden de
risico’s nog te groot. Zij willen de investering sneller terugverdienen, omdat ze
vooral naar de korte termijn kijken.
De nationale doelstelling is om in 2020 30 procent CO 2 -reductie te behalen
ten opzichte van 1990. Als we in het huidige tempo doorgaan, gaan we dat
absoluut niet halen. Terwijl het geen enkel probleem hoeft op te leveren om die
doelstelling wel te halen. Daar zouden we zelfs business van kunnen maken in
Nederland. Het halen van dat doel heeft nog steeds geen prioriteit. Het wordt
blijkbaar pas urgent als de energieprijzen weer omhoog gaan.
We doen veel te weinig om duurzaamheid te stimuleren binnen Nederland. Je
ziet het bijvoorbeeld ook bij de voedselproductie. Een glastuinbouwer produceert
tomaten en paprika’s in kassen. Dat gebeurt optimaal duurzaam. We mogen het
C.V. Meiny prins
1962 Geboren in Delft
1975 Havo Christelijk Lyceum Delft
1980 Pedagogische Academie
1983 Pedagogiek Universiteit Leiden
1984 Leerkracht in het basisonderwijs
1985 Leerkracht aan de mavo
1988 Koninklijke Academie van Beeldende Kunsten
1990 Freelance grafisch ontwerper
1995 Start eigen ontwerpbureau De Stal
2000 Studie bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam
2004 Lid van de directie van Priva
2007 Algemeen directeur Priva
2009 Winnares Prix Veuve Clicquot 2009, Zakenvrouw van het Jaar
nog net niet biologisch noemen, want de wortels staan in watergoten in plaats
van in de volle grond, maar op die manier kan het water juist worden hergebruikt.
Zo’n kas vraagt een aardige investering. Dat maakt die tomaten iets duurder dan
tomaten die in het buitenland op de volle grond worden geteeld, maar wel zwaar
bespoten worden. En die hogere prijs is een probleem. Want supermarkten gaan
voor de laagste prijs. De consumenten moeten beter geïnformeerd worden zodat
zij zelf de keuze kunnen maken tussen duurzaam geproduceerd of niet.’
Duurzaamheid als missie
‘De missie van Priva heeft alles te maken met duurzaamheid. Onze slogan is:
creating a climate for growth. Groeien is een prachtig woord. Planten groeien,
mensen groeien. Het gaat allemaal om ontplooiing. Dat geldt voor medewerkers,
voor klanten en voor het bedrijf zelf. Door te groeien, kan Priva zijn missie
uitvoeren.
Sinds ik hier zes jaar geleden ben ingestapt, is Priva enorm gegroeid. We zijn
bijna klaar om het bedrijf verder internationaal uit te bouwen. De kern van het
bedrijf is intussen absoluut niet veranderd. Onze kernwaarden zijn integriteit en
betrokkenheid. Daar hebben we er nog eentje aan toegevoegd: waarmaken. Het
mag niet bij ideeën en woorden blijven, zorg ervoor dat het gebeurt. Het komt
aan op de resultaten, zeker bij een onderneming.
Wij zijn ontzettend gericht op ontwikkeling en innovatie. We hebben er een
aparte afdeling voor: innovation & research. Daar zijn mensen bezig met echt
creatieve, soms gekke en innovatieve dingen. Zo mogelijk in samenwerking met
anderen. Het mooie van innovatie is dat het altijd ‘op de grens’ gebeurt. Let
maar op: innovaties zijn vaak grensoverschrijdend tussen sectoren of vakgebieden.
We kunnen de warmte uit de kassen bijvoorbeeld gebruiken voor de verwarming
van woningen. We telen tomaten op water waar we ook vis mee kweken. We
ontwikkelen een slimme robot die tomaten kan plukken.
Wij zijn altijd op zoek naar baanbrekende projecten, gericht op duurzaamheid.
Onze klanten in de tuinbouwsector produceren meer tomaten en gebruiken daarbij
minder energie en water. Daar bouwen wij computersystemen voor, die ook bij
nieuwe klanten heel snel in gebruik kunnen worden gesteld. Wij zetten duurzaamheid
om in een rendementsdoelstelling, en dat spreekt ondernemers aan.’
Maak het waar
‘Er zijn heel veel bruikbare ideeën op het gebied van duurzaamheid. Vooral in
het mkb. Technisch is veel mogelijk. We kunnen het energiegebruik in Nederland
werkelijk enorm terugdringen en de CO 2 -uitstoot en de vervuiling fors verminderen.
Maar we willen het niet. De ambities zijn te laag of er zijn te veel andere
belangen. ➞
34 duurzaam hersteL
het kan morgen al een stuk duurzamer 35

Waarom bouwen we nieuwe kolencentrales in de Maasvlakte? Waarom willen
we CO 2 opslaan in de bodem, terwijl we bij de bron moeten zijn? Dat begrijp ik
niet. We moeten het probleem bij de bron aanpakken. We moeten op een andere
manier gaan denken. Er is een mentaliteitsverandering nodig.
Duurzaamheid vraagt om een langere termijn visie, maar ook om handelen
op de korte termijn. Er zijn dingen die je vandaag kunt doen en die je ook móet
doen om je doelstellingen te behalen. Neem het Westland: een prachtige omgeving
om de warmte uit de kassen te koppelen aan een warmtevoorziening in
woonwijken. Er is geen gemeente in Nederland waar kassen en huizen zo dicht
op elkaar staan. Eén hectare kassen kan 1200 woningen verwarmen. We hebben
hier 2770 hectare kassen, dus reken maar uit: we hebben genoeg energie, zelfs
voor de randgemeenten. Technisch kunnen we het, en we kunnen er vandaag
mee beginnen. Maar dan komt Den Haag. De overheid is meester in het heroverwegen,
in plaats van gewoon aanpakken. Ze hebben nu hun hoop gesteld op geothermie:
aardwarmte. Ze denken dat die vorm van energieopwekking nog meer
oplevert dan het benutten van de warmte uit de kassen, en daarom hebben ze
besloten daar toch nog maar even op te wachten. En dus gebeurt er voorlopig
niets.
Een kernwaarde van Priva is: maak het waar! Doe de dingen die je vandaag
kunt doen. Daar zou Nederland al een stuk beter van worden.’
Overheid als aanjager
‘We maken ons drukker om de 500 euro die we straks misschien allemaal extra
moeten betalen in verband met de kredietcrisis dan om de 40 procent verlies
aan biodiversiteit op de wereld en de enorme problemen met bruikbaar water die
eraan gaan komen. Daar sluiten we nog steeds onze ogen voor.
Het frustrerende is dat in Nederland alles zo lang duurt. Dat zou ik willen
veranderen. Dat is mijn drive. Maar het kan niet zonder de overheid. De overheid
moet veel meer een aanjaagrol vervullen, zodat de ambities worden opgeschroefd.
Er is vooral ook bestuurlijke innovatie nodig. Te beginnen bij de departementen.
Er zou één ministerie van Energie en Milieu moeten komen, in plaats van de
huidige drie die er zijdelings mee bezig zijn. Zo’n ministerie heeft het vermogen
om processen bij elkaar te brengen en dynamiek los te maken. Het stimuleert
investeringen in duurzaamheid in plaats van die te belasten of af te remmen,
en houdt eenmaal ingezet beleid een tijd vol in plaats van het na een tijdje af te
breken.
Wij beginnen bij Priva niet eens meer aan het aanvragen van subsidies voor
projecten. Het zijn alleen maar eindeloze, tijd- en energievretende procedures.
Wat ik het liefst zou willen, is dat dit kabinet ons een regelvrij stukje Nederland
geeft, zodat we kunnen laten zien wat er allemaal mogelijk is en dat het werkt. Ik
zou dolgraag gewoon ergens in Nederland met een proefstukje beginnen. ➞
‘ Laat dit kabinet
ons een regelvrij
stukje Nederland
geven, zodat we
kunnen laten zien
wat er allemaal
mogelijk is
en dat het werkt’
36
duurzaam hersteL

Leren door crises
‘Deze crisis heeft voor veel mensen vreselijke gevolgen, maar toch zit er ook
een positieve kant aan. De crisis geeft impulsen om bepaalde stappen te zetten.
Stimuleert bedrijven om anders naar hun processen te kijken en zich anders te
organiseren, zodat ze met minder mensen meer kunnen doen.
Ik geloof dat zich altijd weer crises zullen voordoen. We zitten nu met de
kredietcrisis, daarna komt de energiecrisis, die komt straks absoluut met extra
kracht terug. Daarna krijgen we de watercrisis. En daarna komen er vast nog een
paar. De wereld wordt zo vloeibaar, dat er voortdurend dingen veranderen en zich
continu nieuwe crises kunnen voordoen.
Het lijkt wel of we drama’s nodig hebben om nieuwe dingen te beginnen, om
doorbraken te forceren. We hebben blijkbaar giga olieprijzen nodig om ervoor
te zorgen dat we elektrische auto’s, batterijen en zonnepanelen gaan produceren.
We hebben crises nodig om oplossingen te bedenken voor het water- en
voedselprobleem en de voedselveiligheid. Het schijnt dat we juist op die manier
leren.
Bedrijven kunnen zich maar beter op crises voorbereiden. Bijvoorbeeld door
dynamische organisaties te vormen met een flexibele schil, waardoor je gemakkelijk
20 procent kunt terugvallen of groeien. Die dynamische, flexibele schil stimuleert
ook om meer samenwerking te zoeken met andere bedrijven, in flexibele
en tijdelijke verbanden. Je zoekt partners om iets te ontwikkelen en als de samenwerking
is uitgewerkt, begin je de volgende liefdesrelatie. Met universiteiten,
bedrijven of andere organisaties. Je bent als bedrijf maar een heel klein deeltje
van een groter geheel. Je hebt elkaar nodig om echt iets te bereiken.’
deel hun eigen toekomst. De wereld is nog niet af. In de taal van het geloof zou ik
zeggen: we zijn bezig met de voleinding, de voltooiing van de wereld. We hebben
nog heel wat te doen voor de wereld in haar perfecte staat is.
Als we met z’n allen denken dat de wereld ten onder gaat, dan gaat dat vast
en zeker gebeuren. Dan creëren we onze eigen ondergang. Maar als we het anders
willen, dan gaat het anders. Er is in de wereld al heel veel veranderd, er zijn
al heel wat goede initiatieven genomen sinds de film van Al Gore. Het klimaat
staat op de agenda, ook op de agenda van ontwikkelingslanden. Dat zijn dingen
die mij hoop geven. We zijn nog niet te laat, maar we moeten wel ontzettend
tempo gaan maken.’
Interview: 10 augustus 2009
Alles begint bij voedsel
‘Mijn passie ligt bij innovatie en duurzaamheid, speciaal op het vlak van duurzame
voedselproductie- en voorziening. Alles begint bij voedsel, heb ik ooit iemand
horen zeggen. Of misschien bij water. Water is de basis van voedsel. En voedsel
is de basis van kennis. Als je geen voedsel hebt, kun je ook niet leren.
Er is in de wereld nog zoveel te doen. Daarom richten wij ons ook op China en
het Verre Oosten. Als we daar beginnen met lokale voedselproductie in kassen,
midden in de woestijn of andere droge gebieden, dan mogen we geen energie en
water verspillen, maar moeten we het gelijk goed doen.
Ons bedrijf, ons hele land kan in dat soort landen en in ontwikkelingslanden
qua kennis een enorme bijdrage leveren. Ik ben ervan overtuigd dat onze toekomstige
economische kracht in de export van kennis ligt, bijvoorbeeld op het
gebied van waterzuivering en watertechnologie.
Mijn glas is altijd halfvol. Ik geloof erin dat mensen een groot vermogen hebben
om iets te creëren, ten goede of ten kwade. Wij hebben zelf de financiële crisis
gecreëerd, en die kunnen we ook zelf oplossen. Mensen bepalen voor een groot
38 duurzaam hersteL
het kan morgen al een stuk duurzamer 39

Peter de Wit
president-directeur Shell Nederland
‘ Tijd creëren
voor
duurzame
oplossingen’
INTERVIEW
Er is bijna geen bedrijf dat zich meer verdiept in de klimaatproblematiek dan
Shell, de op een na grootste energieproducent in de wereld. Er gaat bijna geen
dag voorbij of Peter de Wit, president-directeur van Shell Nederland, heeft het
erover. Met medewerkers, met politici, bedrijven, maatschappelijke organisaties
en relaties. En soms ligt hij er wakker van. Hij is een echte Shell-man: in 1970 bij
Shell begonnen. Sindsdien heeft hij voor Shell tal van functies vervuld in buitenen
binnenland. Een man met een stemgeluid dat de gesprekspartner vraagt om
op het puntje van de stoel te gaan zitten.
Een gesprek over de keuzes die Shell maakt als het gaat om misschien wel de
grootste opgave in deze tijd: een radicale energietransitie. Van olie en gas naar
hernieuwbare brandstoffen. En dat bij een verdubbeling van de energievraag in
de komende veertig jaar.
41

Een ‘hick-up’ in de tijd
‘Deze financiële crisis is een moeilijke tijd. Maar als we hier over tien, vijftien
jaar op terugkijken, dan zeggen we: dat was een ernstige hick-up in de economie.
Deze crisis zal geen blijvende gevolgen hebben. De crises op het gebied van
energie, voedsel en water zijn voor de lange termijn veel ernstiger.
Financiële cycli horen er bij, met alle ups and downs. Daar moet je je als bedrijf
en als maatschappij zo goed mogelijk op voorbereiden. Het grootste gevaar is
dat we nu zo worden opgeslokt door de financiële crisis, dat we de grote problemen
die op de langere termijn spelen voor ons uitschuiven.
De crisis geeft ons enig respijt, maar niet veel. Dit jaar produceren we voor
het eerst in tientallen jaren minder CO 2 , over twee jaar gaat die uitstoot gewoon
weer omhoog. De komende veertig jaar groeit de energievraag in de wereld met
zo’n 100 procent, dankzij opkomende economieën zoals China en India en de
groei van de wereldbevolking – die rond de 50 procent zal zijn. Dat betekent dat
de energieproductie ook verdubbeld moet worden.
Als we niet uitkijken, missen we de kans om nu echte oplossingen te realiseren.
Het is ontzettend belangrijk dat we de periode 2010–2020 goed benutten.’
Veranderen kost tijd
‘Uiteindelijk moet de wereld naar een CO 2 -arm energiesysteem. Maar het gaat
nog wel 50 tot 80 jaar duren voor we dat redelijk voor elkaar hebben. Het aandeel
hernieuwbare energie in het totale energieverbruik in de wereld is momenteel
zo’n 1 procent. In Nederland zitten we op 2 of 3 procent. Het is onmogelijk om
die 1 procent in veertig jaar uit te bouwen tot veel meer dan 30 procent. Daar
moet je ongelooflijk veel voor doen, zeker als de energievraag ook nog eens verdubbelt.
C.V. Peter de wit
1949 Geboren in Amstelveen
1971 Afgestudeerd in Economie en Politieke wetenschappen
aan het Trinity College van Dublin University
1971 In dienst bij Shell, diverse functies in Australië, Londen,
hong Kong, Maleisië
1999 Verantwoordelijk voor de regio Azië/Pacific bij Shell Gas and
Power in Singapore
2006 Executive vice president voor Global Business bij Gas and
Power, met de verantwoordelijkheden LNG, elektriciteitsopwekking
en ‘Clean Coal Energy’
2007-heden President-directeur van Shell Nederland B.V.
Bij Shell verwachten we dat het aandeel hernieuwbare energie pas aan het eind
van de eeuw aanmerkelijk groter zal zijn dan het aandeel gas en olie. Daarbij wil
ik overigens benadrukken dat gas de schoonste fossiele brandstof is. Daar zetten
we bij Shell sterk op in. We produceren al bijna evenveel gas als olie.
Het punt is: de komende tien, twintig jaar zal hernieuwbare energie onze problemen
nog niet oplossen, maar we blijven in die periode wel enorm veel CO 2
produceren. We kunnen ons domweg niet veroorloven daar niets aan te doen. Als
we blijven wachten, redden we het niet meer. Daarom wil Shell nu investeren in
de opslag van CO 2 . Er zijn in Nederland enorme ondergrondse gasvelden, zowel
in de Noordzee als op het land, die daar heel geschikt voor zijn. Daarmee kunnen
we de grootste problemen voorlopig oplossen. En het is ook commercieel
interessant: we krijgen de kans om in de ontwikkeling van CO 2 -opslag als land
redelijk vooraan te staan.
Tegelijkertijd moeten we doorgaan met het ontwikkelen van hernieuwbare
energie. Maar dan wel zo efficiënt mogelijk. We moeten alle zeilen bijzetten en
iedereen moet meedoen, maar de vraag is wie op welk gebied een belangrijke
bijdrage kan leveren.
In Nederland ligt veel nadruk op wind en zon. Shell heeft dit jaar besloten
voorlopig niet meer te investeren in windenergie. Die beslissing hebben we weloverwogen
genomen. Het belangrijkste argument voor ons is dat wij op het gebied
van zon- en windenergie qua technologie niet veel hebben toe te voegen.
Wij zijn bijvoorbeeld geen turbinebouwer en ook geen elektronicaproducent.
Onze filosofie is dat wij ons het best kunnen concentreren op dingen waar wij
goed in zijn. Biobrandstoffen liggen als vakgebied dichter bij onze expertise. We
kunnen er beter mee werken als we kijken naar de investeringen die we al gepleegd
hebben. Onze netwerken van benzinestations kunnen bijvoorbeeld redelijk
gemakkelijk omgebouwd worden voor de levering van biobrandstoffen.’
Prikkels voor vernieuwing
‘Er zijn mensen die hadden gehoopt dat Shell ook zou blijven investeren in zonen
windenergie. Maar voor ons is dat vooralsnog geen logische keuze.
We zijn in de jaren negentig begonnen met de zoektocht naar hernieuwbare
energie. Niemand wist toen nog welke richting het op zou gaan. Wij hebben de
laatste vijftien jaar 2 miljard dollar uitgegeven aan renewables: windmolens bijvoorbeeld,
zowel op zee als op land, en we zijn ook bezig geweest met zon. Van
die projecten hebben we de laatste jaren veel geleerd, maar het gaat in onze
ogen nog heel lang duren voordat die ontwikkelingen commerciële potentie
hebben.
Als je kijkt wat het kost om windenergie op zee op te wekken, dan gaat het
niet alleen om de torens die je neerzet, maar ook om het netwerk dat nodig is
om die energie op te vangen en de in te bouwen extra capaciteit voor windstille
dagen. Je moet die kosten eerlijk en over de hele linie bekijken. Onze conclusie ➞
42 duurzaam hersteL
tijd creëren voor duurzame oplossingen 43

is dat offshore windenergie zonder subsidie op dit moment geen renderende
investering is. Je kunt wel 6000 MW neerzetten, zoals het kabinet nu besloten
heeft, maar laten we maar hopen dat dit gepaard gaat met een almaar verbeterende
technologie.
Laten we leren van Duitsland: de productie van zonne-energie. Producenten
krijgen daar een garantie op afname van zonne-energie. Dat is absoluut geen
prikkel voor vernieuwing en verbetering van technologie. Wie een afnamegarantie
krijgt, neemt geen risico en blijft gewoon bezig met bestaande technologie.
En aan het eind van het liedje is het de burger die ervoor betaalt.
Bij Shell vinden wij investeringen in industrieën die op termijn alleen met subsidies
overeind kunnen blijven, niet duurzaam. Wat ons betreft, zou de overheid
zo veel mogelijk moeten investeren in research & development. Ze kan helpen de
productiekosten van hernieuwbare energie dusdanig te verlagen dat subsidies
uiteindelijk niet meer nodig zijn.
Het beproeven van nieuwe dingen kost veel tijd en geld. Wij zien het elke keer
als we iets nieuws uitvinden. Iemand komt op een idee, we maken er een project
van, we doen er in de operationele sfeer ervaring mee op, vervolgens stellen we
de techniek bij en dan gaan we opnieuw kijken. Een gemiddeld onderzoeksproces
duurt jaren, maar uiteindelijk komen we dan wel met een goede oplossing.
Het is belangrijk dat er meer geld komt om technieken uit te proberen, die oplossingen
bieden voor de langere termijn.
Wij zijn nu met diverse partners in verschillende projecten bezig met technologie
ontwikkeling. We doen bijvoorbeeld onderzoek naar de productie van algen
voor biobrandstof. Het grote voordeel is dat je dat op zee kunt doen. Er zijn wel
400 verschillende soorten algen, we kijken welke soorten het meest productief
zijn. Vermoedelijk hebben we nog zo’n tien, vijftien jaar nodig om tot het punt te
komen waarop we een beslissing kunnen nemen om al of niet op grote schaal te
investeren.’
‘ Er is de neiging om
op dit moment
vooral aan korte
termijn oplossingen
te werken’
Politieke verleiding
‘Het de hoogste tijd om op wereldniveau actie te nemen om zo spoedig mogelijk
tot CO 2 -reductie te komen. Maar we moeten wel de juiste beslissingen nemen
voor de langere termijn. Het gaat mij te ver om het symboolpolitiek te noemen,
maar ik vind dat Nederland geobsedeerd is door windenergie.
Als je wereldwijd aan mensen vraagt: wat zou in 2030 het aandeel zijn van
hernieuwbare energie in het totaal van het aanbod van energiedragers? Dan
zijn de verwachtingen in de rest van de wereld veel lager dan in Nederland. In
Nederland denken we dat we op korte termijn heel veel kunnen veranderen. Er is
dus een enorme druk op de regering om dingen te verwezenlijken, terwijl we in
de realisatie juist achterlopen ten opzichte van de beleidsdoelstellingen.
De verleiding is groot om dan met kortetermijnoplossingen komen. Heel begrijpelijk
voor politici, die rekening moeten houden met verkiezingen. Maar als ➞
44
duurzaam hersteL

je het klimaat wilt verbeteren op lange termijn, dan moet je zorgen dat je met de
juiste oplossingen komt, en die hebben vaak tijd nodig.
Neem de elektrische auto. Over veertig jaar zullen elektrische auto’s zeer
waarschijnlijk een belangrijk deel van de mobiliteit voor hun rekening nemen.
Ministers spreken al over een miljoen auto’s in 2020. Maar de technologie is er
op dit moment nog niet. We zitten allemaal te wachten op een oplossing voor
de batterij, zodat zo’n auto veel meer kilometers kan maken. Daar wordt al lang
aan gewerkt, maar de technische oplossing loopt niet altijd gelijk met wat de
publieke opinie wil. Iedereen hoopt op een doorbraak, maar niemand weet wanneer
die komt.
En vergeet niet: als het hele wagenpark, 10 miljoen auto’s, wordt omgezet
in elektrische auto’s, dan hebben we dertig nieuwe energiecentrales nodig. En
waar gaan we die op stoken? Als dat kolen zijn, zijn we niet beter af dan met
benzine-auto’s. En wat doen we met de enorme bel CO 2 die dan ontstaat? Die
moeten we opslaan.’
Hoge bomen vangen veel wind
‘Shell staat over het algemeen in Nederland bekend als een verantwoorde operator
die over een breed scala van dingen duurzaam bezig is. Natuurlijk krijgen
we ook nogal eens kritiek te verduren. De beslissing om niet verder te investeren
in windenergie, heeft met name bij milieuorganisaties tot veel onbegrip geleid.
Het hoort er bij. Hoge bomen vangen veel wind. Iedereen denkt dat wij onbeperkt
geld hebben om te investeren, maar dat is niet zo. We hebben dit jaar zo’n
28 miljard dollar om te investeren. Dat lijkt en is veel, maar onderzoek en projectontwikkeling
in onze industrie kosten ook heel veel geld. Wij zijn de op één na
grootste particuliere energiebusiness in de wereld. Wij hebben onze rol te spelen
in de wereldwijde energieproductie. We praten hier niet over een incidenteel
project waarvoor een oplossing moet komen, maar over de energiebehoefte over
vijftig jaar. Hoe kunnen we die oplossen op de beste manier, met zo min mogelijk
CO 2 -uitstoot.
Daar moeten meerdere partijen een bijdrage aan leveren. Wij zijn daar een
van. Maar intussen hebben we wel een bedrijf te runnen. We moeten investeren
op een basis die zo goed en duurzaam is dat we over vijftig jaar nog bestaan.
Daarom moeten we keuzes maken. Als we kijken naar de lange termijn, dan kunnen
we beter onze bijdrage leveren op gebieden waar we veel van af weten. En
dat blijven we in Nederland uitleggen. Misschien moeten we het nóg beter uitleggen.
Daarom houden we ook openbare energiedebatten in het land. Daar is iedereen
welkom. We willen het debat aangaan over de toekomst van de energievoorziening:
wat zijn de oplossingen, wat zijn de alternatieven, en wie kan het best
aan welke oplossing werken. Daar willen we graag met mensen over spreken,
want niemand heeft alle antwoorden.’
Een wereldwijde aanpak
‘Onze huidige manier van leven is niet houdbaar. Dat weet iedereen. Of we op
tijd zullen zijn om de planeet te redden? Ik ben geen klimaatexpert, maar ik
heb begrepen dat we een gemiddeld 2 graden hogere temperatuur kunnen tolereren,
al levert dat ook al grote problemen op. Als we daarboven komen, dan
zit de wereld in een enorme problematiek. Dit is de tijd waarin de beslissingen
genomen moeten worden. Er gaat geen dag voorbij zonder dat ik met mensen
over dit onderwerp praat. En soms lig ik daar ook wakker van.
Alleen: het moet niet iets zijn waar slechts een deel van de wereld aan mee
doet en de rest niet, want dan krijg je een enorme onbalans in bijvoorbeeld investeringen
en handel. Dan riskeren wij het verlies van onze hele industrie in
Europa. Dit probleem moet wereldwijd geëntameerd worden. Wij willen dat er
een level playing field komt.
De vraag is: hoe krijgen we de ontwikkelingslanden zo ver dat ze meedoen?
Zij hebben nog niet veel CO 2 geproduceerd – behalve misschien China – terwijl
wij al jarenlang te veel uitstoten. Het hangt van de rest van de wereld af óf en op
welke manier de ontwikkelingslanden hierin mee willen en kunnen doen.
Gelukkig neemt het gevoel voor urgentie toe. Als je kijkt waar de discussie nu
staat in vergelijking met vijf jaar geleden, dan zijn we een heel stuk verder. Maar
we moeten niet nog vijf jaar wachten voor er beslissingen worden genomen,
bijvoorbeeld over het opvangen van CO 2 . Natuurlijk, het is een tussenoplossing,
maar als we er binnen een redelijke periode, tien tot vijftien jaar, op grote schaal
in slagen om CO 2 op te slaan, dan geeft ons dat een hoop breathing space om
met nieuwe oplossingen te komen, op basis van nieuwe technologie.
Er intussen kan een scala van dingen bijdragen aan een veel lagere ecologische
footprint. We kunnen enorm veel energie besparen, bijvoorbeeld door een
nieuwe manier van bouwen. We kunnen de efficiëntie van de motor verbeteren,
we moeten allemaal ons gedrag veranderen, we kunnen duizend andere dingen
doen. Dat moeten we allemaal niet nalaten. Maar we moeten er rekening mee
houden dat het nog tientallen jaren gaat duren voor we hernieuwbare energie
grootschalig kunnen inzetten.
Wij maken als concern een enorme transitie door. We moeten wel, als we over
tachtig jaar nog willen bestaan. Een ding is zeker: over 50 jaar zal biobrandstof
een belangrijk deel van het energieaanbod vormen. Ook zon- en windenergie
en elektrische auto’s zullen dan een belangrijke rol spelen, maar alleen dankzij
substantiële technologie verbetering, zonder subsidies.’
Interview: 24 september 2009
46 duurzaam hersteL
tijd creëren voor duurzame oplossingen 47

Anne Jan Zwart
directeur Ecostyle
‘ Een nieuwe
economische
orde’
INTERVIEW
Anne Jan Zwart, directeur van Ecostyle, is een van de honderd invloedrijkste
Nederlanders op het gebied van duurzaamheid. Dagblad Trouw en omroep Llink
plaatsten hem op de 52e plaats op de ranglijst die in het voorjaar van 2009 werd
gepubliceerd.
Het 42-jaar oude familiebedrijf Ecostyle produceert biologische mest- en bestrijdingsstoffen,
hondenbrokken en kattenvoer, is actief in tien Europese landen,
en heeft duurzaamheid hoog in het vaandel staan. Het hoofdkantoor staat
in het Friese Appelscha, maar er zijn vergevorderde plannen om te verhuizen
naar een nieuw bedrijvenpark (17 hectare) in het nabijgelegen Oosterwolde. Dat
park is mede door Ecostyle geïnitieerd: het Eco-Munity Park. ‘Een plek waar economie
en ecologie met elkaar in evenwicht zijn.’
Anne Jan Zwart is onder meer bestuurslid van MVO Nederland en voorzitter van
de taskforce Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) van Tuinbranche
Nederland. Een gesprek met een aimabele, bevlogen Friese mkb-ondernemer.
Radicaal, maar niet veroordelend.
49

De crisis als ‘reset’
‘Als de crisis íets heeft opgeleverd, dan is het dat er meer dan ooit aandacht is
voor planet en people. We hebben het afgelopen jaar veel geleerd. Er heeft een
soort ‘reset’ plaats gevonden. Ineens zijn er dingen gebeurd die geleid hebben
tot de ineenstorting van een economisch systeem. Dat heeft veel partijen aan
het denken gezet.
Mensen beseffen dat de planet wel eens bepalend zou kunnen zijn voor
people en profit. Zoals bij een regenton met duigen: de laagste duig bepaalt de
inhoud van de ton.
Het bruto binnenlands product bijvoorbeeld was altijd dé thermometer van
de economie, maar nu hoor ik steeds meer mensen zeggen dat er ook andere
waarden zijn dan alleen de economische productie. Dat vind ik heel bijzonder.
Het echte probleem van de crisis is het verlies van vertrouwen. De vertrouwenscrisis
is nog fundamenteler dan de economische crisis. Het begon natuurlijk
met de banken en die enorme bonussen. Bestuurders zeiden het een en deden
het ander. Daardoor is het vertrouwen ondermijnd. Dat zie je bijvoorbeeld
terug op de huizenmarkt: heel veel mensen hebben geen cent minder dan vorig
jaar, toch is met een ruk die hele huizenmarkt tot stilstand gekomen. Met alle
consequenties van dien voor de bouw en de financiële wereld.
C.V. ANNE JAN ZWART
1955 Geboren te Assen
1975 Medewerker bedrijfsbureau bij Fri-Ki, dochtermaatschappij
van Cebeco Handelsraad
1977 Indiensttreding bij Europlant BV
1987 50 procent aandeelhouder van Europlant BV te Appelscha,
opgericht door onder meer zijn vader
1989 100 procent aandeelhouder Europlant
1993 Oprichting Ecostyle BV voor ontwikkeling, verkoop en export
van milieuveilige producten voor huis en tuin
1996 Oprichting Ecostyle in België
1997 Ecostyle in Denemarken
2004-2007 Voorzitter Kamer van Koophandel Friesland
2005 Oprichting Ecobiotica
2005 Ecobiotica in Moskou
2008 Overname Florissa Groep in Salzburg
2000 Ecostyle uitgeroepen tot MKB-Onderneming van het Jaar
2007 Verkozen tot Accelerating Entrepreneur of the Year
2009 Tuinbranche Excellence Award
We weten nu dat economie niet alleen iets is van de harde cijfers. Economie is
geen wetenschap, economie is emotie.
De schrik dat er blijkbaar niet zoveel hoeft te gebeuren om een heel systeem
omver te krijgen, die schrik moeten we absoluut gebruiken om het voortaan anders
te doen. Ook voor de crisis werd veel over maatschappelijk verantwoord
ondernemen gesproken. Bij grote bedrijven gebeurde er best veel op dat vlak.
Maar je moet je afvragen hoe eerlijk dat was: wat was windowdressing en greenwashing,
en wat was echt gemeend? Uiteindelijk heeft de profit toch in veel
gevallen boven planet en people gestaan.
Natuurlijk moeten bedrijven en banken financieel gezond zijn, maar de keuzen
die je maakt, moeten niet uitsluitend worden gemaakt op basis van de profit-gedachte.
Je moet allereerst kijken wat de impact op natuur en milieu is.
Gewoon maar doorgaan, het systeem houdt het wel - dat ís dus niet zo. Er zal
echt iets moeten gebeuren. En anders zal de wal het schip keren.’
Duurzaam produceren en inkopen
‘Wat duurzaamheid is? In feite dat wij op zo’n manier in onze behoeften voorzien,
dat we de komende generaties de gelegenheid geven om dat ook te doen.
Als we zo doorgaan als nu, halen we dat niet. Dan hebben we de komende tien
jaar niet één maar twee planeten nodig.
De trend is gelukkig dat bedrijven verplicht worden om duurzaam in te kopen
en te produceren. Steeds meer supermarktketens in binnen- en buitenland
gaan knalharde eisen stellen. Wanneer je niet kunt garanderen dat jouw producten
zonder kinderarbeid en op een milieuveilige manier worden geproduceerd,
ook qua transport, dan hoef je die gewoon niet meer aan te bieden. En al heb je
honderd keer de laagste prijs, dan mag je niet leveren. De eisen worden steeds
harder en dat is goed.
De overheid wil in 2010 voor 100 procent duurzaam inkopen, gemeenten voor
75 procent. Het was misschien verstandiger geweest om niet meteen zo’n hoog
percentage te noemen. Het zou makkelijker zijn om naar zo’n percentage toe te
groeien en in de tussentijd meer voorlichting te geven en richtlijnen en criteria
op te stellen, want er is veel onduidelijkheid over wat precies onder ‘duurzaam’
moeten worden verstaan. Maar het is toch een beweging in de goede richting.
Op mijn vakgebied betekent het bijvoorbeeld dat gemeenten ervoor kunnen
kiezen om onkruid op een organische manier te bestrijden. Dat is veel beter voor
het milieu, al moeten ze dan wel accepteren dat er ook meer geschoffeld moet
worden. En ze kunnen in plaats van minerale kunstmest, organische meststoffen
gaan gebruiken voor de bemesting van sportvelden.
De productie van minerale mest is namelijk zeer vervuilend en kost enorm
veel energie; 9 procent van de totale uitstoot van CO 2 in de wereld wordt veroorzaakt
door de productie van kunstmest. Vroeger was het een uitkomst, maar in
deze tijd hebben we echt geen kunstmest meer nodig. We weten waarom de ➞
50 duurzaam hersteL
een nieuwe economische orde 51

ene plant ziek wordt en de andere niet. Je kunt met organische teeltmethoden
net zoveel produceren als met kunstmest. En het is veel beter voor de plant, de
bodem en het watersysteem.
Het zou het beste zijn om helemaal te stoppen met de productie van kunstmest,
maar ja, wie gaat dat betalen? Kunstmestfabrikanten zullen niet uit zichzelf
zeggen: ons product is zo belastend, we stoppen met de productie. En ze
kunnen ook niet zomaar overgaan op organische meststoffen, want dan moeten
ze een compleet nieuw bedrijf beginnen. Dat zijn ingewikkelde vraagstukken.
Toch denk ik dat de kunstmestfabrieken over vijftien jaar wel verdwenen zullen
zijn, omdat ze maatschappelijk niet meer geaccepteerd worden. Tenzij ze heel
nieuwe productiemethoden uitvinden, maar die zullen het product dan wel twee
keer zo duur maken.
Organische middelen worden gelukkig steeds belangrijker op de markt. Alle
kassen in binnen- en buitenland, in Europa en zelfs in Afrika, gebruiken biologische
bestrijdingsmiddelen. Dertig jaar geleden stond dat in de kinderschoenen
en werd er een beetje om gelachen. Nu wordt meer dan de helft van de bestrijding
van ziekten en plagen onder glas door nuttige insecten en organismen gedaan.
Die ontwikkeling is razendsnel gegaan.’
‘ Mensen beseffen
dat de planet
wel eens bepalend
zou kunnen zijn
voor people en
profit’
Noodzaak tot optimisme
‘Ik heb geen idee of we het op tijd gaan redden om de wereld duurzaam te maken.
We kunnen niet in de toekomst kijken. Er zijn twee scenario’s: een optimistisch
en een pessimistisch scenario en daartussen zit eigenlijk niks. De pessimistische
visie is: we zijn gewoon te laat. We hebben al zo’n roofbouw op de
aarde gepleegd dat die zich niet meer kan herstellen. De optimistische is: de
aarde is nog te redden. Ook al is 85 procent van de biodiversiteit verdwenen en
nooit meer terug te halen, en al weten we niet wat de impact daarvan op langere
termijn zal zijn, de verwachting is dat we het met de huidige biodiversiteit wel
kunnen redden.
Ik ben van het optimistische scenario. Maar ook dat scenario vraagt om een
aantal belangrijke keuzes en daar kunnen we niet lang meer mee wachten. Het
roer moet radicaal om. Zachte maatregelen zullen niet helpen. Waarom heffen
we niet een belasting op CO 2 ? Waarom zeggen we niet dat iedere ton CO 2 200
of 300 euro kost? Als dat gebeurt, zullen we anders omgaan met mobiliteit en
zullen we anders gaan produceren. Je kunt keuzes afdwingen door zaken te beprijzen.
Ik weet dat de veerkracht van ecosystemen buitengewoon groot is. Ook
daarom ben ik optimistisch. In de zeeën rond Canada waren gebieden waar heel
veel kabeljauw voorkwam. Daar is zo veel gevist, dat er uiteindelijk nog maar
3 procent kabeljauw over was. De vrees was dat er minimaal 12 procent over
zou moeten zijn om de kabeljauwstand op een termijn van twintig jaar weer te
herstellen. Nu blijkt die 3 procent, als we even helemaal niet vissen, toch ook ➞
52
duurzaam hersteL

voldoende om de stand weer te herstellen. Je kunt er alleen niet op rekenen dat
dit bij alles wel zo zal zijn.
Ik ben vooral optimistisch, omdat het heel triest wordt als je het opgeeft.
Toen onze kleinkinderen geboren werden, vooral de eerste, had dat op mij een
enorme impact. Het was een meisje en ik had toen net gelezen dat meisjes die
nu geboren worden 50 procent kans hebben om honderd jaar te worden. Over
honderd jaar zal de wereld er heel anders bijliggen. Maar de vraag is of we dat
überhaupt redden. Dat geeft ons in deze tijd een grote verantwoordelijkheid.
We moeten niet alleen optimistisch, we moeten ook realistisch zijn. Ik denk
dat we met de huidige technologie heel veel kunnen oplossen. We kunnen de CO 2
bijvoorbeeld beperken. Maar ook dat vraagt heel fundamentele keuzes. Als ik het
geknoei rond de Milieutop in Kopenhagen zie, dan word ik daar niet blij van. Ze
moeten radicaler zijn. Enerzijds om ervoor te zorgen dat er nu echt wat gebeurt.
En anderzijds om niet een soort stemming te krijgen van: als ze het op dat niveau
al niet met elkaar eens worden, wat zullen wij als consumenten dan nog.
We moeten voorkomen dat er een gevoel van onmacht ontstaat.’
Voorbeeld van duurzaamheid
‘Soms word ik neergezet als een voorbeeld van duurzaamheid, maar daar heb
ik het toch moeilijk mee. Ten eerste: je bent nooit klaar met duurzaamheid. Ten
tweede: wie bepaalt dat ik het beter doe, vooroploop of koploper ben?
Mijn doel is om te laten zien dat je met duurzaamheid succesvol kunt zijn. Ik
vind het leuk om mijn ervaringen te delen. Maar dan niet vanuit: dit hebben wij
goed gedaan en kijk ons het eens goed doen. Duurzaamheid is een zoektocht.
Wij hebben vaak dingen gedaan waarvan we dachten dat ze heel goed waren,
en later bleken ze gewoon niet goed genoeg te zijn. Dat is wel jammer, maar het
hoort ook bij een proces van innoveren. Soms zit het mee en soms zit het tegen.
Soms doe je het goed, en soms niet. Wij hebben keuzes gemaakt die op korte
termijn ten koste gingen van de profit, maar ons op lange termijn in een positie
brachten die dat meer dan goed maakte. Het is belangrijk om in deze dingen
transparant te zijn.
MVO gaat over verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen. Dat
moet ieder bedrijf voor zichzelf en op zijn eigen manier doen.
We gebruiken tegenwoordig bijvoorbeeld veel genetisch gemodificeerde organismen
in de landbouw en voedselindustrie. Genetische manipulatie van gewassen
zou de enige manier zijn om voldoende voedsel voor de wereldbevolking
te kunnen produceren. Maar daar geloof ik niets van. Het probleem van genetische
modificatie is dat we de effecten ervan op lange termijn absoluut niet
overzien. Niemand weet wat er met de gewassen gebeurt die zich in het wild met
andere soorten kruisen. Het is een risico wat ik niet zou willen nemen, omdat we
niet weten wat de consequenties ervan zijn.
Een bedrijf dat maatschappelijk verantwoord wil ondernemen, moet ook durven
zeggen: we kunnen niet overzien wat de impact van bepaalde productiemethoden
of ingrepen zal zijn op de natuur, daarom doen we het nu in ieder geval
nog niet. Maar die keuze moet elk bedrijf zelf maken. Ik oordeel niet graag over
anderen.’
Klein is beter
‘Veel mkb’ers voelen zich enorm verantwoordelijk voor hun omgeving. Soms
zelfs tot hun eigen schade. Als het slecht gaat, zijn ze er bijvoorbeeld niet goed
in om op tijd mensen te ontslaan. Het gaat vaak om medewerkers die al heel
lang bij zo’n bedrijf werken. Mkb’ers hopen te lang dat het wel weer goed zal
komen, maar dan kan het soms helemaal fout gaan.
Over het algemeen vind ik het mkb toch een voorbeeld voor andere bedrijven.
Niet omdat ze het over maatschappelijk verantwoord ondernemen hebben, maar
omdat het in de genen van zo’n bedrijf zit. Je ziet mkb’ers over het algemeen
niet zoveel rare dingen doen. Ze nemen verantwoordelijkheid voor hun omgeving
en ze leggen verantwoording af, omdat ze aanspreekbare klanten en relaties in
hun omgeving hebben.
Om nog even terug te komen op de kredietcrisis: ik denk dat we de tijden van
fusies nu wel hebben gehad, in de zorg, bij scholen en bij bedrijven. Het gaat
weer terug naar kleinere eenheden, omdat die gewoon beter functioneren. In
kleine eenheden is er een grotere betrokkenheid en meer verantwoordelijkheid,
over en weer. Dat is nodig om bijvoorbeeld scholen en zorginstellingen beter te
laten functioneren. We raken er steeds meer vanaf dat groot goed is. Het is beter
om klein, slagvaardig, transparant en vooral ook betrokken te zijn. Dat wordt een
van de sleutels van een nieuwe economische orde.’
Interview: 28 september 2009
54 duurzaam hersteL
een nieuwe economische orde 55

Sylvia Borren
Worldconnector, oud-directeur Oxfam Novib
‘ Een andere
wereld is
mogelijk’
INTERVIEW
Ze was jarenlang het gezicht van Oxfam Novib. In 2008 nam ze afscheid, maar
ze is bepaald niet opgehouden met werken. Sylvia Borren is co-voorzitter van de
Worldconnectors, een onafhankelijke Nederlandse denktank voor internationale
vraagstukken, van de wereldwijde burgerbeweging Global Call to Action Against
Poverty (GCAP), en van EEN, het Nederlandse platform van ruim 50 ontwikkelingsorganisaties
voor de millenniumdoelstellingen van de Verenigde naties. Ze
is lid van de Adviesraad Internationale Vraagstukken van het ministerie van Buitenlandse
Zaken en doet nog vele andere dingen. Een markante, gedreven vrouw
die nooit de moed zal opgeven voor een betere wereld.
57

Achttien duizend miljard dollar
‘Het maakt niet meer uit van welke kant je het benadert, vanuit financiën, klimaat,
voedsel, water of energie, er is een grote, wereldwijde crisis.
Eén op de zes mensen in de wereld gaat met honger naar bed. De honger
treft vooral vrouwen, kinderen, zieken en ouderen. VN-secretaris-generaal Ban
Ki-moon heeft in 2008 op de Voedseltop in Rome 30 miljard dollar gevraagd om
de voedselcrisis te bestrijden. Daarvan is inmiddels nog maar 3 miljard binnengekomen
en uitgegeven.
Laten we dat bedrag eens neerzetten tegen de bedragen die zijn uitgegeven
om banken en bedrijven in de lucht te houden: 18 triljoen, ofwel 18.000 miljard
dollar. Ook in Nederland zijn miljarden voor de redding van de banken betaald.
Het bittere grapje gaat dat als mensen auto’s waren, ze eerder geholpen zouden
worden.
Ontwikkelingsorganisatie Oxfam heeft berekend dat er 100 miljard nodig is
om serieus werk te maken van de klimaatproblematiek, inclusief aanpassingen
en verzachtende maatregelen. Om de millenniumdoelstellingen te halen, hebben
we 50 miljard nodig. In totaal gaat het dus om 150 miljard dollar.
Wij dachten dat dit een enorm bedrag was en we hadden er begrip voor dat
het moeilijk was om al dat geld bij elkaar te krijgen. Daarover ben ik nu in één klap
anders gaan denken. Vergeleken met die 18.000 miljard is 150 miljard minder
dan één procent. Een schijntje.
Het geld is het probleem dus niet. Tot nu toe is er gewoon niet voor gekozen
om de armoede en het klimaatprobleem aan te pakken. En dat zie ik als de échte
crisis in de wereld: een enorme morele crisis.’
De armste vrouwen zijn de dupe
‘Het is niet nodig dat één kind op de wereld met honger naar bed gaat. Het
hoeft echt niet. We kunnen iets tegen de honger doen. De voedselcrisis is deels
veroorzaakt door speculatie met voedsel en door te weinig investeringen in de
landbouw. De financiële crisis en de klimaatcrisis zijn allebei veroorzaakt in het
C.V. sylvia borren
1950 Geboren te Eindhoven
1976-1980 Schooladviesdienst Haarlem
1980-1985 Gemeente Haarlem, projectleider gezondheidsvoorlichting
en opvoeding
1985-1994 Organisatieadviesbureau De Beuk, consultant
1994-1999 Novib, directeur projecten
1999-2008 Oxfam Novib, algemeen directeur
rijke Westen. Daar heeft de rest van de wereld geen aandeel gehad. Maar de
gevolgen van deze crises treffen vooral de arme landen en de armste mensen:
arbeidsmigranten, informele werkers en werksters met baantjes zoals huiskok
en huishoudelijke hulp, en alle mensen die het zware en vuile werk doen. Op hun
loon wordt bezuinigd of ze worden er het eerst uitbezuinigd.
Wij in het Westen zullen aan den lijve nauwelijks iets van de crises merken. We
eten er niet minder om. En als het water stijgt, verhogen we de dijken. Natuurrampen
treffen die mensen het hardst die zichzelf en hun kinderen het minst
kunnen beschermen en zich het slechtst kunnen verzekeren.
Mensen die in armoede leven, besteden 80 procent van hun inkomen aan
voedsel, en hebben geen reserves. Als je de verhalen hoort, die zijn hartverscheurend.
Van de mensen die het het minst hebben in de wereld, was al 70
procent vrouw – en dat percentage zal snel oplopen. Met alle ellende die daarvan
komt: huiselijk geweld, prostitutie, illegale migratie, vrouwenhandel… omdat
vrouwen vechten voor de toekomst van hun kinderen.
Dat maakt deze crisis ook nog eens tot een enorme gender-crisis. De mensen
die de financiële crisis hebben veroorzaakt, degenen die de banken hebben
geleid, zijn hoofdzakelijk mannen. Degene die de prijs betalen in en met hun
leven zijn vooral vrouwen.
De crisis heeft niets veranderd. We gaan gewoon op het oude spoor verder
– kijk maar naar de bonuscultuur. En we worden daartoe ook aangespoord
door minister van Financiën Wouter Bos: we moeten als burgers vooral blijven
consumeren. En als het gaat om de politieke zeggenschap in wereldwijde verbanden,
zoals het Internationale Monetair Fonds, dan geldt volgens Bos nog
steeds: wie betaalt bepaalt. De arme landen krijgen nauwelijks zeggenschap in
besturen van internationale organisaties. De economische macht geldt ook als
de morele macht. Dat is desastreus voor elke minderheid, voor immigranten,
voor dieren, en ook voor natuur en milieu. Wie geen geld heeft of opbrengt, krijgt
geen stem.
Het IMF is sowieso weer teruggevallen in zijn oude patroon. Het verstrekt
leningen aan landen, op voorwaarde dat ze de overheidsuitgaven omlaag brengen.
Met als gevolg dat er wordt bezuinigd op gezondheidszorg en onderwijs,
waardoor het talent van jongeren in ontwikkelingslanden wordt verspild en een
enorme wissel op hun en onze toekomst wordt getrokken. Welke keuzes hebben
zij nog? Als zij overleven zonder onderwijs, kunnen ze huis- of seksslaven worden,
criminelen of kindsoldaten – of extremisten.’
Er zijn oplossingen
Alle oplossingen wijzen in dezelfde richting: het is van het grootste belang dat
elke regio zelf voor onderwijs, gezondheidszorg en voedselzekerheid zorgt. Begin
landbouw in lokale situaties en zorg ervoor dat vrouwen meebeslissen over wat
er gebeurt. Kijk welke lokale mogelijkheden er zijn, wat er op het land verbouwd ➞
58 duurzaam hersteL
een andere wereld is mogelijk 59

kan worden en hoe we dat kunnen stimuleren. Van daaruit komen productieprocessen,
kleine industrie en handel op gang. Regel dat zo lokaal mogelijk met
microfinanciering en microverzekeringen en bouw dat langzaam uit van lokaal
naar regionaal, nationaal en internationaal niveau. En vooral: bescherm lokale
boeren en boerinnen tegen dumping van westerse goederen, zoals kippenpoten,
melkpoeder en katoen, die de lokale markt totaal verpesten en door hun
productiewijze en transport bovendien veel belastender zijn voor het milieu dan
lokale productie.
Als er in deze crisistijd een les geleerd had moeten worden, dan is het dat we
naar de werkelijke kosten van producten moeten kijken: milieukosten, energiekosten
en transportkosten. Dan zou het dumpen van goederen stoppen en zouden
boeren en vooral boerinnen in ontwikkelingslanden een eerlijke kans krijgen
om een eigen bestaan op te bouwen.
De katoenboeren in Amerika krijgen kapitale subsidies van de Amerikaanse
overheid, en blijven daardoor veel te veel produceren. Een groot deel van de katoen
wordt gedumpt in Azië en Afrika, ten koste van katoenboerinnen, die hun
bestaanszekerheid verliezen en hun kleine leningen niet meer kunnen terugbetalen.
Daardoor hebben al vele duizenden Indiase boeren en boerinnen zelfmoord
gepleegd.
Het is een voorbeeld van hoe het vrije handelssysteem vals speelt. Het zogeheten
vrije handelssysteem zorgt ervoor dat het rijke Westen vrij in arme landen
kan dumpen, terwijl het andersom tariefmuren handhaaft. We horen altijd dat de
vrijhandel ons gigantisch veel rijkdom heeft gebracht. Ja, ONS, het rijke Westen.
Maar die vrijhandel heeft ook gigantisch veel armoede gebracht – vooral in ontwikkelingslanden.
De oplossing begint bij investeringen in mensen en in lokale economieën.
Door sociale vangnetten, onderwijs en gezondheidszorg, groene infrastructuur
en eerlijke banen creëren we een basis voor duurzame economische groei en
bestrijden we ook meteen de honger.’
‘ Vergeleken met die
18.000 miljard
dollar voor
de redding van banken
en bedrijven is
150 miljard voor
het klimaat- en
voedselprobleem
een schijntje’
De crisis was voorspeld
‘Ontwikkelingswerk is voor mij niet zozeer een daad van solidariteit. Elk mens
heeft het récht op onderwijs, eten en drinken, dat hebben we internationaal
met elkaar afgesproken. Nederland geeft 0,8 procent van het bruto nationaal
product uit aan ontwikkelingshulp. Als we daar ook 20 procent op moeten bezuinigen,
zoals het kabinet als algemene maatregel heeft aangekondigd, dan
zakken we onder de 0,7 procent en daarmee onder de internationale afspraak.
Het navrante is: de hulp die wij in ontwikkelingslanden geven, weegt niet op
tegen wat we verdienen aan het valse spel van de zogenaamde vrije wereldhandel.
Het World Social Forum, de tegenhanger van het World Economic Social
Forum in Davos, heeft al jarenlang gewaarschuwd dat er een financiële crisis ➞
60
duurzaam hersteL

zat aan te komen. Er is gewaarschuwd dat deze bubbel ging barsten, er is aangegeven
hoe het anders zou kunnen, er zijn oplossingen beschreven én uitgeprobeerd,
maar toch roepen alle wereldleiders en economen: niemand had deze
crisis kunnen voorspellen. Zij wilden ons niet horen de afgelopen jaren.
Daar word ik niet wanhopig van, daar word ik heel kwaad van. Het gekke is:
de bedragen van het afgelopen jaar bewijzen alleen maar dat het mogelijk is
dit allemaal op te lossen. Beste regeringsleiders, als jullie 18.000 miljard dollar
over hebben voor de bestrijding van de financiële crisis, zullen we dan slechts 1
procent daarvan besteden aan de millenniumdoelstellingen en het klimaat?’
Duurzaamheid gaat over alle kosten
‘Soms denk ik dat bedrijven nu echt door beginnen te krijgen wat duurzaamheid
is, en dat het meer is dan PR, alleen erover práten. Waarom zouden wij ons
rechtssysteem alleen toepassen binnen Nederland, en niet op Nederlanders die
handelen in het buitenland? De internationale verdragen zouden daarvoor bepalend
moeten zijn. Shell zou het heus niet in zijn hoofd halen om in Nederland
gas af te fakkelen zoals het in Nigeria doet. Dat zou niemand hier accepteren.
En niemand zou het accepteren als een bedrijf in Nederland aan kinderarbeid
deed. We hebben een Universele Verklaring van de Rechten van de Mens. Nergens
staat dat die niet van toepassing is op het bedrijfsleven.
Het bedrijfsleven erkent dat zelf ook. Bedrijven zien het als hun taak om
mensenrechten te ‘respecteren’. De overheid heeft volgens hen de taak om
mensenrechten te ‘beschermen’ en de civil society te ‘stimuleren’. Bewijst dit
onderscheid in begrippen niet dat het bedrijfsleven nog steeds wegduikt voor
de eigen verantwoordelijkheid? Zou het bedrijfsleven er niet samen met de vakbonden
voor moeten zorgen dat mensenrechten ‘beschermd’ worden – overal,
in iedere branche?
Over de definitie van duurzaamheid kunnen we heel lang praten. Maar ik denk
dat we allemaal heel goed weten wat duurzaam is. Kijk naar een product, naar
waar het vandaan komt, hoe de productie- en handelsketen verloopt, wat de
milieu-, energie- en transportkosten zijn, en wie welke winst maakt. Als je bijvoorbeeld
gympies koopt, zou je moeten weten wat de kosten van materiaal en
arbeid zijn geweest. De productieprijs is meestal maar 2 tot 3 procent van wat je
in de winkel betaalt. Dat lijkt mij geen nette prijs voor een net product.
Als de consument over informatie over de productieprijs beschikt, zal hij wellicht
andere keuzes maken, zonder de hele keten te hoeven kennen. Hij kan zien
hoeveel winst er wordt gemaakt in een korte of lange productieketen en bedenken
hoe rechtvaardig dat is.’
Moed en verantwoordelijkheid
‘De overheid is burgers steeds meer gaan aanspreken als consumenten en als
kinderen, niet als burgers met een gezonde eigen verantwoordelijkheid. Het
wordt tijd dat de burgers zich nu laten horen en het ambt van burgerschap serieus
gaan nemen.
Laten we niet op leiders in de politiek, van bedrijven of organisaties wachten.
We moeten als burgers het voortouw nemen. De meesten van ons hebben het
gevoel dat we bezig zijn onze wereld kapot te draaien. De motor raakt oververhit.
En iedereen weet wel iets wat hij kan doen om de wereld te verbeteren. Het enige
wat ervoor nodig is, is burgerlijke moed en verantwoordelijkheid.
Aan de internationale manifestatie Stand-up-and-Take-Action-against-
Poverty hebben eind oktober 2009 173 miljoen mensen meegedaan in meer dan
120 landen. Dat is 56 miljoen mensen meer dan in het jaar daarvoor. Elk jaar zijn
er weer meer mensen die zich ervan bewust zijn dat het anders moet. Dat vind
ik een hoopvol teken.
Ik denk wel eens na over de Tweede Wereldoorlog, en vraag me dan af: waar
zou ik gestaan hebben? Zou ik gedoken hebben, zou ik verzetsdaden hebben
gepleegd of zou ik NSB’er zijn geworden? Je weet niet hoe moedig je zou zijn in
zo’n situatie. Bij een dreiging van marteling heb ik over mijn eigen moed niet al
te veel illusies.
Die vraag: hoe moedig zou je zijn, die vraag speelt voor mij nu. We zitten in
een van de grootste crises ooit. Juist nu gaat het erom: hoe betrokken zijn we,
hoe moedig zijn we ten aanzien van de verandering die er moet komen. En hoe
spreken we elkaar daarop aan?
Een andere levensstijl kan ons best iets gaan kosten. Minder reizen, minder
consumeren, minder vlees, minder benzine. Maar onderschat niet dat je er iets
belangrijks voor terug krijgt: kwaliteit van leven. Minder kwantiteit misschien,
maar meer kwaliteit.
Ik ben zelden zo gelukkig als wanneer ik in het weekend in mijn caravan zit,
met uitzicht op weilanden en paardjes. Met een zelfgemaakt vuurtje en sinds
kort ook elektriciteit. Die rust helpt mij om in mijn leven in balans te blijven. Als
tegenwicht tegen alle drukte.’
Opgeven is geen keuze
‘We leven in een cruciale tijd. Als we het niet radicaal anders gaan doen, maken
we de wereld in een paar jaar kapot. Als de temperatuur met 2 procent stijgt,
dan zal de opwarming van de aarde daarna vanzelf versnellen. We zijn allemaal
met elkaar verbonden. Herman Wijffels, covoorzitter van de Worldconnectors,
zegt altijd: ‘We zijn toch niet op de aarde gekomen om elkaar een poot uit te
draaien en de aarde kapot te maken? Dat kan niet de bedoeling van de schepping
zijn.’ ➞
62 duurzaam hersteL
een andere wereld is mogelijk 63

Mijn echte inschatting of het goed of mis zal gaan, hangt af van mijn bui. Soms
denk ik: we blazen onszelf op. Al zal het fort Europa het misschien net iets langer
volhouden dan de arme landen. Maar gelukkig ben ik meestal vechtlustig. Ik ben
ervan overtuigd dat niet de politiek, maar de burgers het verschil gaan maken.
Another world is possible.
Ik kom veel moedige mensen tegen in mijn werk. In de akeligste en armste
situaties heb ik de mooiste mensen ontmoet. Daarop is mijn optimisme gefundeerd.
Vrouwen die na de grootste klappen opstaan en weer doorgaan, zich
organiseren, andere vrouwen helpen en dingen op gang brengen. Dat soort ontmoetingen
heeft mij enorm geïnspireerd. Als zíj de moed hebben om door te
gaan, dan is opgeven voor mij geen keuze. Ik denk niet dat ik ooit kan stoppen.
Het is een levensmissie. Mijn optimistische kant denkt: we gaan als mensen de
les wel leren. We zijn nog net op tijd.’
Interview: 30 september 2009
64 duurzaam hersteL
een andere wereld is mogelijk 65

Wim van de Donk
oud-voorzitter WRR
‘ Een tijd
van grote
verwarring’
INTERVIEW
Hij is welbespraakt en veelbelezen. Een man die het openbaar bestuur liefheeft,
maar ook op vele wetenschappelijke terreinen zijn partij meeblaast. Zijn betogen
zijn doorspekt met namen en uitspraken van internationale wetenschappers.
Toch is Wim van de Donk, een bekend en toegewijd CDA’er, heel toegankelijk. Een
echte Brabander, die met beide benen op de grond staat. Hij verbaasde vriend
en vijand (maar vijanden heeft hij vermoedelijk niet) door commissaris van de
koningin te worden van Noord-Brabant. Toch vooral een ceremoniële functie.
Maar niet in Van de Donk’s ogen. Hij wil aanjager zijn van ondernemerschap, van
publiek-private samenwerking en gemeenschapszin, en ziet het provinciehuis
als goede uitvalsbasis om zijn persoonlijke missie te vervullen.
Dit interview vindt plaats tijdens een van zijn laatste dagen als voorzitter van
de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. Gevestigd in een markant
pand aan de Lange Vijverberg, met uitzicht op het Binnenhof en het torentje van
de minister-president.
67

Een morele crisis
‘We leven in een turbulente tijd. Op de rand van een breukvlak. Decennialang is
alles redelijk stabiel geweest, maar nu is alles fluïde. We zitten in een transitie
tussen twee tijdvakken. De crisis is het signaal om die onvermijdelijke discontinuïteit
onder ogen te zien. Iedereen die zegt te weten hoe het precies zit en
hoe het nu moet, die moeten we vooral wantrouwen. Wat we hadden, komt niet
terug. Waar we naar toe gaan, weten we nog niet. Alles beweegt, alles is onzeker.
We dachten lang dat ontwikkelingen zich geleidelijk en lineair voltrekken, maar
we zien nu veel meer sprongsgewijze, plotselinge veranderingen.
Iedereen voelt dat er iets aan het veranderen is. We lopen vast langs de
ecologische en de economische lijnen. We leven op een planeet waar alles met
elkaar verbonden is en waar zelfs kleine oorzaken ver weg grote gevolgen kunnen
hebben voor de kwaliteit en de toekomst van onze samenleving hier. Onder
invloed van de technologie is iedereen van elkaar afhankelijk geworden en die
interdependentie neemt alleen maar toe. Volgens de Britse politiek filosoof John
Gray hebben we op veel terreinen grote vooruitgang geboekt, maar op andere
was er ook achteruitgang. Vooral de kunst van het samenleven zijn we een beetje
verleerd.
Er ontstaat een nieuwe geopolitiek. Europa is niet meer wat het de afgelopen
twee eeuwen was. Europa is onzeker, Amerika is in een crisis, Azië optimistisch.
C.V. wim van de donk
1962 Geboren in Veghel
1980 VWO, Monseigneur Zwijsencollege Veghel
1987 Doctoraalexamen Bestuurskunde Katholieke Universiteit
nijmegen
1997 Promotie doctor in de bestuurswetenschappen
1995-1999 Universitair Docent Vakgroep Staatsrecht, Bestuursrecht
en Bestuurskunde van de Katholieke Universiteit Brabant
1999 Universitair Hoofddocent Bestuurskunde, Vakgroep
bestuurskunde, Faculteit der Rechtsgeleerdheid,
katholieke Universiteit Brabant
2000 Bijzonder hoogleraar maatschappelijke bestuurskunde,
universiteit van Tilburg
2002-heden Gewoon hoogleraar bestuurskunde, Universiteit van Tilburg
2001-2003 Lid van de Raad voor het Openbaar Bestuur
2003 Lid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid
2004-2009 Voorzitter van de Wetenschappelijke Raad voor het
regeringsbeleid
2009- heden Commissaris van de Koningin in de provincie Noord-Brabant
Intussen eisen grote economieën als China en India hun plaats op. Er ontstaan
nieuwe economische machtsverhoudingen in de wereld. Tektonische platen die
aan het buigen zijn. Een fascinerend gezicht, maar ook ontzettend spannend.
De grote vraag is of we deze transities zonder oorlog kunnen volbrengen.
Daar ben ik echt ongerust over. Tot op heden zijn grote verliezen altijd opgelost
via de weg van de oorlog. In de geschiedenis hebben oorlogen telkens voor
een loutering gezorgd en de overgang naar een nieuwe tijd gemarkeerd. Sommige
mensen zien achter de huidige crises de vier apocalyptische ruiters van
de voedselcrisis, de klimaatcrisis, de ecologische crisis en de financiële crisis
opdoemen.’
Optimisme of pessimisme
‘Ik geloof dat er in onze tijd een enorme opdracht ligt, die wij mee vorm moeten
geven. Die opdacht maakt mij soms optimistisch, soms juist pessimistisch.
Na het rapport van de Club van Rome heb ik geleerd dat er veel meer mogelijk
is dan we denken. In de jaren zeventig kwam die club van wetenschappers met
zeer pessimistische scenario’s over het milieu en de wereldvoedselproblematiek.
Sindsdien zijn we erachter gekomen dat we met de huidige landbouwgronden,
als we die goed exploiteren en nieuwe technieken toepassen, toch vele miljarden
mensen kunnen voeden.
We gaan inmiddels naar een wereldbevolking van 9 miljard. Het zal een gigantische
toer worden om al die mensen te voeden op een manier die de planeet
duurzaam kan dragen, maar hopelijk gaat dat toch lukken. We moeten goed
uitrekenen wat er nodig is en wat er mogelijk is, rekening houdend met productiviteitsverbeteringen
in de landbouw.
Deze tijd zit vol bedreigingen, maar er zijn gelukkig ook steeds weer nieuwe
technologische ontwikkelingen die het mogelijk maken om de uitdagingen van
deze tijd het hoofd te bieden.
We moeten echter blijven opletten. Niemand weet bijvoorbeeld precies wat
de status van genetisch gemodificeerde gewassen is, of genetische modificatie
goed of slecht zal zijn voor de natuur. We weten wel dat gen-tech maïs schadelijk
kan zijn voor vlinders en insecten rond maïsvelden. Op sommige plekken is
een bepaalde vlindersoort haast verdwenen. De afnemende biodiversiteit is op
zichzelf een ernstig probleem. De bijencrisis is er een voorbeeld van. Als hele bijenvolken
uitsterven, wordt de kruisbestuiving in bomen een groot probleem wat
aanzienlijke gevolgen heeft voor de voedselproductie. Want die bijen brengen
het stuifmeel over.
Ik ben er niet gerust op. Ik vrees dat per saldo de echte crisis nog moet
komen. Soms denk ik dat de huidige crisis nog niet hard en diep genoeg is geweest.
Mijn intuïtie zegt dat we er nog niet zijn. Mensen zijn nog niet genoeg
veranderd.’ ➞
68 duurzaam hersteL
een tijd van grote verwarring 69

Ons gedrag moet veranderen
‘Gaan wij ons gedrag op tijd veranderen, zodat wij de mogelijkheden die de wereld
ons biedt, niet beperken voor komende generaties? En willen we dat ook
opbrengen? Gedrag veranderen is moeilijk. Op mijn voorstel zijn we binnen de
WRR gaan onderzoeken of en hoe menselijk gedrag eigenlijk te beïnvloeden is.
De overheid gaat er impliciet of expliciet vanuit dat het gedrag van mensen door
allerlei regels, voorschriften en wetten te veranderen is. Maar de vraag is essentieel
of en onder welke condities mensen bereid zijn hun gedrag te veranderen.
Doorgaans zijn mensen korte termijn wezens. We kijken niet langer dan een
paar jaar vooruit en zijn maar heel moeilijk te bewegen om naar de lange termijn
te kijken. Daarom is de gedragsverandering op het gebied van roken toch wel indrukwekkend
te noemen. Het is moeilijk om mensen af te brengen van gewoontes
die op de lange termijn slecht zijn, maar op de korte termijn leuk en lekker.
Neem de consumptie van vlees: tegenover 1 kilo rundvlees staat 9 kilo plantaardig
veevoer; tegenover 1 kilo kip 2 kilo. Het eten van vlees is zeer belastend voor
het milieu. Het zou veel opleveren als we allemaal wat minder vlees aten.
Als de groeiende Chinese middenklasse hetzelfde wil als wij: stromend water,
een koelkast, een auto en vliegvakanties, dan hebben we nog een aantal planeten
extra nodig. Maar waarom zouden de Chinezen niet mogen krijgen wat wij
voor onszelf heel gewoon vinden? Daar moeten we het over hebben. En dat zal
ongetwijfeld ook gevolgen hebben voor ons gedrag.
Een van de motieven van ontwikkelingssamenwerking was altijd: goed doen.
Maar tegenwoordig wordt het steeds meer een kwestie van wederzijds eigenbelang,
ook met het oog op de oplossing van het klimaatvraagstuk. We zullen het
samen moeten doen. Solidariteit vraagt om pijnlijke keuzes aan onze kant. Wij
moeten de ontwikkelingslanden helpen om zich niet te ontwikkelen ten koste
van natuur en milieu zoals dat bij ons is gegaan.’
‘ De grote vraag
is of we
deze transities
zonder oorlog
kunnen volbrengen’
De overheid moet de regie nemen
‘De overheid krijgt de komende tijd een belangrijke regierol. Dat zal nodig zijn om
de komende jaren 40 miljard te bezuinigen. Maar als de overheid haar doelen wil
bereiken, is zij voor een deel afhankelijk van het gedrag van mensen. En als ze
dat wil veranderen, moet ze aansluiten bij wat in de samenleving zelf als noodzaak
wordt gevoeld. De overheid kan de dingen niet in haar eentje veranderen. Zij
zal de markt daarbij hard nodig hebben.
Markten kunnen niet zonder sterke overheden. Ondernemers zijn fraai volk.
Ze zeggen altijd: we willen competitie, alleen niet op hun eigen markt. De helft
van de lobbyisten in Brussel wordt door het bedrijfsleven betaald om regels te
maken die hun markt beschermen. De markt heeft een marktmeester nodig die
spelregels maakt en handhaaft. Dat is altijd zo geweest, maar het is een tijd lang
ideologisch verdacht gemaakt. ➞
70
duurzaam hersteL

In de afgelopen jaren hadden Nederlandse ondernemingen vooral als doel om
aandeelhouderswaarde te creëren. Daar is op zichzelf niets mis mee. Maar als
de belangen van aandeelhouders dominant worden, heb je toch een groot probleem.
Dat is gebeurd met de Angelsaksische wind die hier waaide. Hele delen
van het systeem zijn geleid door mensen die voor hun eigen belangen gingen,
op de korte termijn. En daarin zit een existentiële crisis, die zijn oorsprong heeft
in de jaren zeventig. Daar liggen de wortels van het extreme individualisme, de
autonome individu die zich losmaakt van de gemeenschap.
We staan op dit moment met z’n allen voor de vraag welke maatschappelijke
ordening wij willen. Laten we niet doorslaan door óf de staat óf de markt heilig
te verklaren. Het gaat uiteindelijk om de goede balans tussen overheid en markt.
Ze kunnen niet zonder elkaar. En een boek als De Prooi van Jeroen Smit heeft
wel laten zien dat besluitvormingsprocessen in het bedrijfsleven niet veel beter
verlopen dan bij de overheid.
Ik denk dat de nieuwe pauselijke encycliek Caritas in Veritate ons allemaal op
dit punt wat te zeggen heeft. Die tekst is nu al een monument, ze begint bij het
mensbeeld, en redeneert van daaruit naar de maatschappelijke ordening. Het
gaat in een samenleving altijd om de menselijke waardigheid. Er is een spannende
verhouding tussen het feit dat je als mens individu bent én lid bent van de
gemeenschap. Beide aspecten moeten we voortdurend met elkaar in evenwicht
brengen. Dan houden we het goede voor allen in het oog.
Het gaat om de balans tussen het vrije en verantwoordelijke individu en het
lid zijn van een gemeenschap. Daar zit een spanning in, die je mee moet nemen
in de vertaling naar beleid op het gebied van bijvoorbeeld arbeidsmarkt, gezondheidszorg
en onderwijs. De overheid heeft de opdracht om het algemene welzijn
te bevorderen en om individuele mensen zo sterk mogelijk te maken.
Ik mocht vorig jaar de 5-meilezing houden. Die gaf ik de titel mee De bedoeling
van de bevrijding. Vrijheid wordt beleefd in verbondenheid met anderen en
veronderstelt dus ook verantwoordelijkheid, al is het maar omdat de vrijheid van
de een ten koste kan gaan van die van een ander. In deze tijd worden we vooral
aangesproken als burger-consumenten die voor hun eigen welzijn tal van vrijheidsrechten
kunnen inroepen en zich op vrije markten kunnen bewegen. We
hebben wellicht wat minder leren zien dat die persoonlijke vrijheid soms moet
worden begrensd ten behoeve van het algemene welzijn, het bonum commune,
in onze samenleving.’
Minder markt, meer gemeenschap
‘Gelukkig zijn we na de tijd van nadruk op marktwerking weer terug bij gemeenschapswerking.
De mens is niet primair een homo economicus, maar ook een sociaal-relationeel
wezen. Ieder mens heeft behoefte aan verbinding met anderen.
Je bent niet een autonoom zelf zonder een ander. Dat is de paradox. Je identiteit,
je eigen zelf wordt gevormd, door de voortdurende dialoog met andere zelven.
In de economie is het mis gegaan. De extreme bonuscultuur heeft ertoe geleid
dat mensen voor het eigen ik gingen, en bereid waren te sjoemelen met de cijfers,
om de eigen resultaten rooskleuriger voor te stellen, om de bonus maar
binnen te halen. Op die manier raak je ver weg van de reële verhoudingen in de
economie. Er is een virtuele, technologische economie ontstaan, waarin geld
wordt verdiend met aandelen, opties en derivaten. Mijn intuïtie zegt dat dit soort
dingen niet deugt, maar we zien het in deze tijd gewoon weer gebeuren.
Dat maakt me somber. We zijn er nog niet. We hebben de rock bottom nog
niet bereikt. Ik zie het ook in de politiek. Er dreigt een opschudding van verhoudingen.
Er is een man die in het parlement zegt dat hij het vuil uit de straten wil
spuiten, en daar bedoelt hij vrouwen met hoofddoeken mee. De andere partijen
zijn in verwarring of ze die uitspraken moeten kritiseren – en die daarmee ongewild
belangrijker maken – of ze juist moeten negeren. De Kamervoorzitter heeft
ook niet gereageerd. Er gebeuren dingen waar ik niet gerust op ben. In de hele
wereld en ook in Nederland. Het hoort, vrees, ik allemaal bij de grote verwarring.’
De agenda van morgen
‘We moeten voorkomen dat we nu goed zijn in wat gisteren van belang was. Je
moet nu agenderen wat morgen belangrijk is. Dat doen we nu onvoldoende. Dat
is een van de zorgen die ik heb. Zo’n pensioendebat over 65 of 67 jaar, is poetsen
op de vierkante meter. Heldhaftige symboolpolitiek. Waar het echt om gaat,
is om de hele levensloop, de ontwikkeling van de arbeidsmarkt, de kansen voor
mensen om eigen keuzes te maken, zich te ontwikkelen, in zichzelf te investeren.
Die fixatie op de laatste twee jaar is in dat perspectief heel merkwaardig.
We moeten het erover hebben wat de belangrijke punten voor Nederland zijn.
Het is prima om werkgroepen na te laten denken over de vraag hoe en waar we
20 procent kunnen bezuinigen, maar het kabinet moet vooral investeren in een
wenkend toekomstperspectief, waarin plaats is voor alle Nederlanders.
Never waste a good crisis. Een ineenstorting van het economisch systeem
kan ook heel vruchtbaar zijn, als je er iets goeds mee doet. Mijn angst is dat we
bij de kleinste economische opleving al weer terugkeren naar business as usual.
Deze tijd vraagt om een fundamentele herbezinning op waar we mee bezig zijn.
Gelukkig zien heel veel mensen aan de basis dat ook. Ook heel veel jonge ondernemers.
Die willen het anders doen. Ze willen de ecologische agenda verbinden
met de innovatieagenda. De wereld sustainable maken.
Mensen zijn niet gek. Onderschat de wisdom of the crowd niet. Er zit een
enorme drive in de samenleving om het beter te doen. Maar we zullen al die initiatieven
en ideeën beter zichtbaar moeten maken, articuleren, stimuleren, en
soms ook lostrekken. Dat is wat ik in Brabant ga doen. Samen met ondernemers,
die soms veel radicalere wegen op willen gaan dan we voorheen dachten.’
Interview: 23 september 2009
72 duurzaam hersteL
een tijd van grote verwarring 73

lans bovenberg
oprichter Netspar, hoogleraar Universiteit van Tilburg
Herstel van
vertrouwen
in samenleving
en bedrijfsleven
essay
De kredietcrisis is een vertrouwenscrisis. Banken geven minder krediet – minder
vertrouwen aan elkaar en aan bedrijven. Maar de vertrouwenscrisis beperkt
zich niet tot de economie. Een gebrek aan vertrouwen tast ook de kwaliteit van
relaties aan. Het resulteert in een samenleving waarin mensen op zichzelf zijn
aangewezen. Het sociale leven en de economie komen tot stilstand.
Vertrouwen wordt steeds belangrijker in een complexere samenleving. We begrijpen
als beperkte mensen maar weinig van de ingewikkelde processen die we
tegen komen. Vertrouwen maakt een complexe werkelijkheid die we niet goed
doorzien toch hanteerbaar. De Duitse systeem-theoreticus Nikolas Luhman 1 zei
het zo: ‘Vertrouwen is de reductie van complexiteit.’
Deze bijdrage bevat drie onderdelen. Het begint met een diagnose van het gebrek
aan vertrouwen. Het tweede deel is een therapie voor herstel van vertrouwen
op het niveau van de samenleving als geheel. Het derde deel beziet de consequenties
van deze therapie voor het bedrijfsleven.
75

1. Diagnose
Eerst de diagnose voor het gebrek aan vertrouwen. De crisis die we nu beleven, is
niet alleen de crisis van Wall Street maar ook van Main Street. De westerse cultuur
beleeft een crisis. Paradoxaal genoeg vindt de vertrouwenscrisis haar oorsprong
in te veel vertrouwen – van te hoge, utopische verwachtingen over wat de
mens vermag. Geloof in te grote beloften resulteert uiteindelijk in wantrouwen
en cynisme. Het zaad voor recessies wordt gezaaid in overspannen tijden van
hoogconjunctuur als mensen in hun overmoed risico’s onderschatten en te veel
lenen en investeren. De financiële crisis is mede veroorzaakt omdat we dachten
dat de bomen tot in de hemel zouden groeien.
Financiële, ecologische en cognitieve grenzen
Deze hoogmoed komt voor de val. Niet alleen financiële, maar ook ecologische
grenzen werden in de aanloop tot de kredietcrisis genegeerd. De schaarste aan
energie en grondstoffen vergrootte in de afgelopen periode de scheefgroei en de
onevenwichtigheden. Een oplopende schuldenlast resulteerde uiteindelijk in de
financiële crisis. Beloften kunnen daardoor nu niet meer worden waargemaakt.
Verlies aan vertrouwen is het gevolg.
Ook respecteren we de grenzen van ons eigen intellect onvoldoende. We hebben
een te hoge dunk van ons inzicht in maatschappelijke processen. Zo denken
we met financiële prikkels, wetgeving en toezicht het gedrag van mensen volledig
te kunnen sturen. Dat blijkt een illusie. Financiële prikkels en wettelijke voorschriften
zijn onvoldoende om mensen te motiveren anderen te dienen. Door het
overschatten van de maakbaarheid van de maatschappij onderschatten we de
fundamentele risico’s die eigen zijn aan onze samenleving. 2
C.V. lans bovenberg
1958 Geboren te Oosterbeek
1976-1981 Econometrie Erasmus Universiteit Rotterdam.
1981-1984 Promotie Universiteit van Californië - Berkeley
1990 Hoogleraar economie aan de Universiteit van Tilburg
1998 Wetenschappelijk directeur van het Center for Economic
research (CentER) aan de Universiteit van Tilburg
2003 Winnaar Spinozaprijs
2004 Wetenschappelijk directeur van het onderzoeksinstituut
netspar
2009 Lid Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen
(KNAW)
Morele beperkingen
Verder beleven we de crisis van de ego-economie. Door vooral oog te hebben
voor de korte termijn, slaat de hebzucht toe: men probeert zelf beter te worden
ten koste van anderen. In plaats van dat het bedrijf de klant dient, is de klant er
voor het bedrijf. Zo’n organisatiemodel is niet duurzaam en vernietigt uiteindelijk
ook organisaties zelf, als een slang die in de eigen staart bijt. En dat is zonde.
Kijk maar naar het gedrag van de financiële sector in de aanloop tot de kredietcrisis.
In deze sector lopen ook veel grote ego’s rond die het moeilijk vinden
misstappen toe te geven en daarvan te leren. Niet alleen hun bonussen, ook hun
identiteit is gebaseerd op hun prestaties. Daarom rechtvaardigt men zich door
de verantwoordelijkheid voor fouten af te schuiven op anderen.
Maar wie zonder zonde is, werpe de eerste steen. We leven allemaal in een
cultuur waarin het individuele geluk wordt losgekoppeld van het welzijn van de
ander en waarin we snel oordelen over anderen. En laten we eerlijk zijn: we zijn
zelf ook behelpt met het virus van het kortetermijndenken. Economie, politiek en
cultuur worden omlaag getrokken door de zwaartekracht van kortetermijnwinst,
de korte electorale cyclus, korte soundbites en vluchtige verpozing. We kijken allemaal
in een spiegel waardoor we de wereld omgekeerd zien: de ander is er voor
ons, in plaats van dat wij er ook mogen zijn voor de ander. En we weten heel snel
wat anderen fout doen in plaats van dat we ons eigen handelen onderzoeken.
Dit verwrongen egocentrische beeld erodeert uiteindelijk ook ons eigen geluk,
alsmede het vertrouwen in elkaar en in de toekomst.
2. Therapie
Tot zover de diagnose. Nu de therapie. De economische crisis is een historisch
kruispunt – een tweesprong tussen heilloze en heilzame wegen. Laten we eerst
de heilloze wegen bezien.
Heilloze wegen
Daar is in de eerste plaats wetticisme: de verleiding om alle risico’s te voorkomen
door de samenleving dicht te timmeren met wet- en regelgeving. Maar hoe
meer regels van bovenop worden opgelegd, hoe minder mensen zich verantwoordelijk
voelen voor hun gedrag. Het gaat dan immers om het naleven van
regels in plaats van bewust moreel te handelen en morele dilemma’s zelf te
doordenken. Wie mensen van hun verantwoordelijkheid berooft, stimuleert onverantwoordelijk
gedrag, omdat mensen hun verantwoordelijkheid uitbesteden
aan de regelgevers. ➞
76 duurzaam hersteL
herstel van vertrouwen in samenleving en bedrijfsleven 77

Rigide wettelijke voorschriften kunnen ook niet goed doordringen tot het hart
van een dynamische kennis- en diensteneconomie waarin het gaat om bezielde
creativiteit en dienstbaarheid – zaken die niet top-down zijn te verordonneren.
De overheid kan steeds minder de verantwoordelijkheid overnemen van private
partijen – simpelweg omdat zij de informatie ontbeert. Daarbij komt dat mensen
in het overheidsapparaat niet alleen cognitief, maar ook moreel beperkt zijn.
Juist de beperktheid van de mens vraagt dat we verantwoordelijkheden zoveel
mogelijk spreiden over alle mensen. Want zo kunnen feilbare mensen van elkaar
leren en elkaar corrigeren en disciplineren.
Een tweede heilloze weg is het geloof in de autonome vrijheid van het individu
dat zichzelf tot wet is en niemand verantwoording schuldig is. Losbandigheid
en anoniem individualisme zijn het gevolg. Vrijheid is alleen duurzaam als we er
op kunnen vertrouwen dat mensen verantwoordelijkheid nemen voor anderen.
Vrijheid vraagt zelfbeheersing en zelfbeperking. Ook Adam Smith wist dat de onzichtbare
hand van de markt een morele inbedding nodig heeft. Zonder waarden
wordt de markt waardenloos en verliest zij haar legitimiteit.
Volledige autonomie bestaat trouwens niet. Beperkte mensen zijn afhankelijk
van anderen om te weten wat het goede leven is. We hebben elkaar nodig om
te weten wat verstandig is in een complexe wereld die we zelf niet goed kunnen
doorgronden. We kunnen niet zonder reductie van complexiteit; zonder vertrouwen
in anderen vaart niemand wel. Onze voorkeuren en waarden worden mede
gevormd door onze omgeving.
biedt aan gebroken mensen die gefaald hebben, teleurgesteld zijn in anderen
of getroffen worden door tegenslagen. We zijn allemaal feilbare mensen die niet
zonder genade en troost kunnen. Dat bewustzijn zorgt voor een warme, menselijke
samenleving. Daarin durven mensen verantwoordelijkheid te nemen en
te geven en kunnen mensen leren van uitglijders. Zo groeit morele wijsheid en
bloeit veelkleurige creativiteit.
Onze wettische afreken- of wegwerpcultuur daarentegen, kan niet goed omgaan
met het kwaad en imperfecties. Mensen moeten direct vertrekken als er
iets fout gaat. Zo ontnemen we mensen de kans om te leren. Dat doen we ook als
we fouten gedogen of goed praten. Laten we fouten helder benoemen, maar betrokken
individuen mogelijkheden gunnen om te leren en zich te bekeren. Want
als je de zondaar ontziet, kun je de zonden helder benoemen. Mensen kunnen
dan verantwoordelijkheid nemen voor hun fouten.
Wat betekent dit nu na de crisis?
Het vermogen om van scheefgroei te leren, biedt ook na de kredietcrisis hoop op
vernieuwing en bekering. De vertrouwenscrisis is een leermoment – een kans op
bekering. We krijgen de kans een nieuwe heilzame weg in te slaan: never waste a
good crisis. Herstel van vertrouwen in de toekomst, in de ander en onszelf vraagt
dat we zelf verantwoordelijkheid nemen voor zowel verleden als toekomst.
De heilzame weg
Tussen de Scylla van het wetticisme en de Charybdis van de bandeloze vrijheid
van het individualisme ligt de derde, smalle koers van genade en dienstbaarheid.
Het gaat daarbij in de eerste plaats om het genadig kunnen omgaan met gebrokenheid
en feilbaarheid. En in de tweede plaats om het verlangen om dienstbaar
te zijn omdat je beseft dat jouw geluk uiteindelijk verborgen ligt in dat van
de ander. Je begint te beseffen waar de ware schatten liggen. Ons verwrongen
egocentrische beeld draait om: in plaats van dat we ons concentreren op wat
anderen beter kunnen doen voor ons, onderzoeken we hoe wij zelf meer voor
anderen kunnen betekenen.
We kunnen mensen dienen door hen en hun organisaties verantwoordelijkheid
te gunnen. Want zo geven we mensen de kans te leren en te groeien in
verantwoordelijkheid. Maar wanneer mensen die verantwoordelijkheid nemen,
zullen ze zich niet altijd gedragen conform onze verwachtingen en onvermijdelijk
fouten maken. De samenleving is maar beperkt maakbaar. Risico’s horen bij
het leven. Het zoeken naar absolute zekerheid is de doodlopende weg van een
kinderlijke, utopische wensdroom. We zijn en blijven afhankelijk van elkaar.
De kwaliteit van een samenleving kunnen we afmeten aan hoe zij omgaat
met risico’s, teleurgestelde verwachtingen en morele missers – hoe ze troost
Stap 1: bij jezelf te rade gaan
Dat houdt als eerste in dat we bij onszelf te rade gaan – te beginnen met de
elite die zich dagelijks bezighoudt met de economische structuur van onze
samenleving. Dan gaat het dus ook om mijn eigen beroepsgroep: economen.
Ook bij economen is er te veel blind vertrouwen geweest – te veel vertrouwen
in markten, toezichthouders, mensen die wel in hun welbegrepen eigenbelang
zouden handelen. Economen doen er goed aan meer oog te krijgen voor de
beperkingen van de mens en het belang van waarden en normen bij het sturen
van gedrag. 3
Maar ook de financiële sector, de politiek, de sociale partners, de toezichthouders,
de pensioenfondsen en de media die van alles verslag doen; we waren
er in de aanloop tot de kredietcrisis allemaal bij en toch heeft de crisis zich voltrokken.
Laten we in alle eerlijkheid nagaan wat we beter hadden kunnen doen
en wat dat betekent voor ons handelen in de toekomst.
En laat ieder bij zichzelf nagaan of onze bron niet vervuild is – of we een balk
in ons oog hebben – als we op zoek gaan naar zondebokken. Willen we mensen
genezen en bevrijden of juist veroordelen om ons te wreken? En zouden wij in
hun positie anders gehandeld hebben? Zijn ook wij niet beïnvloed door de egocultuur?
➞
78 duurzaam hersteL
herstel van vertrouwen in samenleving en bedrijfsleven 79

Stap 2: schuld overnemen en verdelen
Terug naar de therapie voor de crisis. De geschiedenis leert dat het financiële
systeem om de ongeveer 50 tot 75 jaar crasht. Als in een jubeljaar moet de
financiële sector dan weer een nieuwe start kunnen maken. Daarom moeten
we het bankwezen verlossen van slechte leningen. De daarmee gepaard gaande
stijging van de overheidsschuld is uiteindelijk minder kostbaar dan een langdurige
recessie als gevolg van een ziek financieel systeem. En laten we die groeiende
overheidsschuld eerlijk verdelen. Dat geldt ook voor de maatregelen die
nodig zijn om het structurele financieringstekort van de overheid te verminderen.
Als we nu daarover maatschappelijke overeenstemming bereiken, vergroot
dat het vertrouwen in een betrouwbare overheid – en daarmee uiteindelijk ook
in elkaar. De overheid belooft dan namelijk niet meer dan ze kan waarmaken.
Koopkrachtgaranties zijn in deze tijd alleen te geven ten koste van anderen. Het
enige zinnige alternatief in de risicovolle wereld waarin we leven is een garantie
op solidariteit: op het eerlijk delen in voor- en tegenspoed.
Stap 3: eigen verantwoordelijkheid nemen
Een derde uitdaging is het afleggen van de slachtofferrol door verantwoordelijkheid
te nemen voor de toekomst. Laten we afrekenen met het afschuiven van
verantwoordelijkheden, dat deze crisis heeft veroorzaakt. Wie nu niet bijdraagt
aan de oplossing, wordt deel van het probleem. Ask not what your country can
do for you, but ask what you can do for your country. Deze befaamde uitspraak
van John F. Kennedy is meer dan ooit actueel. Want er staan ons de komende
jaren heel wat uitdagingen te wachten in de vorm van klimaatverandering, vergrijzing
en schaarste aan energie en krediet. Dat vraagt een nieuwe manier van
denken en produceren, waarbij maatschappelijke groeperingen het aandurven
om de verworvenheden uit het verleden die niet meer passen bij deze tijd, ter
discussie te stellen.
Identiteit als belofte
Een correctie op de ego-economie vraagt om een heldere identiteit: wie zijn we,
waarom zijn we waardevol en waartoe zijn we op aarde? Verantwoordelijkheid
nemen voor een gezondere samenleving vraagt dat mensen en organisaties niet
anoniem zijn, maar aanspreekbaar op hun identiteit. Want een herkenbare identiteit
is een belofte waardoor we weten wat we van elkaar kunnen verwachten.
Ten diepste is de vertrouwenscrisis een identiteitscrisis. De combinatie van
individualisering en globalisering maakt dat velen op zoek zijn naar hun identiteit.
In de jaren zestig hebben velen zich vrijgevochten uit beklemmende sociale
verbanden. Dit proces van individualisering heeft positieve kanten omdat mensen
meer vrijheid genieten om hun eigen leven vorm te geven. Maar individualisering
kan ook doorschieten in een ego-cultuur waarin mensen op zichzelf
aangewezen raken omdat het belang van duurzame relaties buiten beeld raakt.
Het gaat er nu om dat mensen het belang van beperkingen en relaties inzien en
daarom vrijwillig kiezen voor gemeenschappen.
Laten we daarom ruimte scheppen voor veelkleurige maatschappelijke verbanden
die pluriforme, authentieke identiteiten vormgeven alsmede de morele
sentimenten, deugden en waarden die daaruit voortkomen. Het gaat hierbij
bijvoorbeeld om het gezin, de media, de school, verenigingen, bedrijven, netwerken,
buurten, sport, kunst en kerken. Een sterke, globaliserende economie
kan niet zonder gezonde lokale gemeenschappen waarin mensen leren elkaar te
vergeven en rekening te houden met elkaar. Mensen moeten daar zelf ontdekken
dat hun geluk en eigenwaarde mede verborgen liggen in de ander. Deugdzaamheid
kun je niet opleggen.
Intrinsieke motivatie om te dienen
Intrinsieke motivatie om te dienen, authentieke bezieling en beroepstrots zijn
essentieel bij het vormgeven van de markteconomie 2.0 waarin mensen elkaar
kunnen vertrouwen en verantwoordelijkheid gunnen. In een schijnbaar maakbare
wereld die gestuurd werd met financiële prikkels, regulering en streng toezicht,
zijn we het belang van intrinsieke motivatie om anderen te dienen uit het oog
verloren. Maar naast professionaliteit gaat het bij het opbouwen, koesteren en
benutten van talent steeds meer om het inspireren en bezielen van mensen. Dit
opdat mensen zich graag inzetten voor anderen in plaats van slaafs wettische
regels te volgen die geen recht kunnen doen aan een complexe, dynamische
economie.
Mensen dienen door ze uit te dagen
Mensen dienen betekent ook dat we ze uitdagen om verantwoordelijkheid te
dragen en mee te doen in de samenleving – ook op de arbeidsmarkt. Want als
grote bevolkingsgroepen – zoals allochtonen en ouderen – buiten spel komen
te staan, afhankelijk worden van eenzijdige inkomensoverdrachten en zich opsluiten
in hun eigen wereld, erodeert het vertrouwen in elkaar. Want velen voelen
zich dan slachtoffer; anderen gaan op zoek naar zondebokken. Laten we daarom
meer van ouderen en allochtonen verwachten. Laten we mensen verheffen door
ze uit te dagen zich met anderen te verbinden. In een gezonde samenleving is
iedereen nodig en wordt van iedereen ook wat verwacht. ➞
80 duurzaam hersteL
herstel van vertrouwen in samenleving en bedrijfsleven 81

3. Het bedrijfsleven
Herstel van vertrouwen vraagt om mensen en organisaties met een heldere
identiteit. Het belang van een identiteit speelt ook bij ondernemingen en ondernemers.
Elk bedrijf dient zich dezelfde zijnsvraag te stellen: wie dienen we en
hoe kunnen we dat duurzaam waarmaken? Het bedrijf is er niet voor zichzelf;
het is er voor de ander. Duurzame winst is alleen mogelijk als bedrijven anderen
dienen door maatschappelijk toegevoegde waarde te leveren. Het welbegrepen
eigenbelang vereist dat ondernemers zich richten op de belangen van de klant,
de kapitaalverschaffers en andere belanghebbenden.
Naarmate we meer leren onze eigen belangen op de wat langere termijn te
beschouwen in plaats van ons blind te staren op onze korte termijn behoeften,
komt het welbegrepen eigenbelang meer op één lijn met het belang van anderen.
Hebzucht waarbij het belang van anderen wordt geofferd voor het eigen
korte termijn belang is niet alleen verkeerd, maar uiteindelijk ook dom. Ook voor
het bedrijf, het management en de andere belanghebbenden geldt dat het welbegrepen
eigenbelang verborgen ligt in het dienen van de ander.
Indicatoren voor duurzame winst
Ondernemingen doen er daarom goed aan hun bijdragen aan de samenleving
niet alleen te meten met hun kortetermijnwinst, maar ook andere indicatoren te
ontwikkelen voor de waarde die zij toevoegen aan de samenleving. Op die manier
krijgt een bedrijf een beter beeld van de bijdrage aan de samenleving en daarmee
van de kwaliteit en de duurzaamheid van de winst. De kortetermijnwinst is
een imperfecte maatstaf in een complexe, dynamische samenleving. De score
op meerdere indicatoren is medebepalend voor de lange termijn winstgevendheid
– een belangrijke randvoorwaarde voor de duurzaamheid van het bedrijf.
Door het verder vormgeven van maatschappelijk verantwoord ondernemen
wordt het verschil tussen for-profit en non-profit ondernemingen kleiner. Forprofit
bedrijven krijgen meer oog voor hun maatschappelijke verantwoordelijkheden
en non-profit bedrijven stellen zich zakelijker op omdat ze worden afgerekend
op heldere criteria voor hun maatschappelijke bijdragen. In markten
concurreren deze verschillende soorten ondernemingen met elkaar en leren ze
van elkaar.
Koesteren van intrinsieke motivatie
Intrinsieke motivatie, bezieling en beroepstrots worden steeds belangrijker in
een diensten- en kenniseconomie waarin het draait om gepassioneerd ondernemerschap,
geïnspireerde creativiteit en bezielde dienstbaarheid. Een optimale
inzet van talent binnen een bedrijf vraagt eerder om het inspireren en bezielen
van mensen dan om het sturen met alleen formele regels en financiële prikkels.
Formele regels kunnen geen recht doen aan de dynamiek en de informatievoorsprong
waar mensen op decentraal niveau over beschikken, en ze inspireren ook
niet. Bovendien: de onvoorspelbaarheid van de ethische dilemma’s beperkt de
reikwijdte van formele regels.
Bedrijven doen er daarom goed aan intrinsieke motivatie, morele sentimenten
en deugdzaamheid te koesteren. Werkenden vinden een deel van hun ‘beloning’
in het inzetten en ontwikkelen van hun talenten ten behoeve van het dienen
van de ander – ook als ze in betaald werk daarvoor een geldelijke beloning
ontvangen. Intrinsieke motivatie helpt mensen om weerstand te bieden aan de
immer aanwezige verleiding om voor het eigen kortetermijnbelang te gaan ten
koste van anderen; top down-sturing stimuleert die verleiding juist, zeker als de
top zelf ook voor deze verleiding valt.
Een goed functionerende markt staat of valt met de waarden die richtinggevend
zijn voor de keuzen die mensen binnen bedrijven maken. Het gaat dus
vooral om de deugdzaamheid van de bedrijfsgenoten, niet slechts om de deugdzaamheid
van de regels. Zonder moreel kapitaal kan de overheid alleen met
regelgeving die het gevaar loopt elke creativiteit te verstikken, het individuele
belang parallel laten lopen met het belang van de samenleving als geheel. Vrije
marktwerking waarbij private partijen zelf kunnen experimenteren is dan niet of
nauwelijks mogelijk.
Sociale vernieuwing: duurzaam talent
Het koesteren van intrinsieke motivatie vraagt dat mensen hun talenten voldoende
kunnen onderhouden en aanpassen aan de steeds veranderende behoeften
en omstandigheden. Als werkenden de mogelijkheid krijgen om tijdig
van functie, baan of zelfs beroep te wisselen en zich daarvoor toe te rusten, blijft
werken een uitdaging die beter is afgestemd op individuele talenten, drijfveren,
omstandigheden en beperkingen. Op die manier kunnen mensen zich langere
tijd blijven inzetten voor anderen op een plaats waar ze voldoening blijven vinden
in hun werk.
Maar dit aanpassingsvermogen gaat niet vanzelf. Een dynamische economie
vraagt om nieuwe zekerheden waardoor mensen het vertrouwen krijgen dat
ze hun vaardigheden voortdurend kunnen blijven aanpassen aan de noden van
de samenleving. Verantwoordelijkheden en middelen dienen daarom te worden
herschikt ten behoeve van een duurzaam inzetbare beroepsbevolking. Het ➞
82 duurzaam hersteL
herstel van vertrouwen in samenleving en bedrijfsleven 83

gaat er daarbij om dat het bedrijfsleven zijn ketenverantwoordelijkheid voor
menselijk talent nog beter gaat waarmaken. Zo kan het bedrijfsleven samen
met de onderwijssector meer modulair onderwijs van de grond trekken, waarbij
werkenden bijscholing ontvangen gericht op de specifieke behoeften van het
bedrijfsleven. Daarbij passen nieuwe curricula gericht op volwassenen die op een
andere manier leren dan jongeren en hooggeschoolden. Periodieke zogenaamde
‘APK-keuringen’ voor werknemers kunnen nuttig zijn, waarbij de vaardigheden
en competenties van mensen worden vergeleken met de competenties die de
samenleving vraagt.
Ook is sociale innovatie geboden met nieuwe loopbaanpatronen die beter
aansluiten bij zorgende werknemers. De werknemers van de toekomst zullen
hun werk combineren met zorg aan kinderen en ouden van dagen. Mensen willen
zelf zorg verlenen aan degenen die hen dierbaar zijn. Het pensioen zal eveneens
opnieuw worden uitgevonden. Veel ouderen zullen in de toekomst niet alleen van
hun vrije tijd genieten, maar zich ook inzetten voor anderen door te werken in
deeltijd – vaak ook in de arbeidsintensieve lokale zorg- en kringloopeconomie.
Ze ontvangen een deeltijdpensioen, zodat een arbeidsinkomen en een pensioeninkomen
elkaar aanvullen. Verder zullen pensioensystemen en arbeidscontracten
zo moeten worden ingericht dat mensen het tijdstip en de snelheid van
het geleidelijk terugtrekken uit het betaalde arbeidsproces zelf kunnen kiezen op
basis van hun persoonlijke voorkeuren en omstandigheden.
Werknemers zullen bij dit alles meer verantwoordelijkheid dienen te nemen
voor hun loopbaan. Vakbonden zijn door hun kennis en ervaring ook geschikt
om te fungeren als transitieorganisaties die mensen helpen bij de juiste keuzes
en overgangen op de arbeidsmarkt. Verder moeten ze met werkgevers
concrete afspraken maken over de ketenverantwoordelijkheid van werkgevers.
Dan gaat het bijvoorbeeld om investeringen in scholing en het vergroten van
de inzetbaarheid, de werkzekerheid en het aanpassingsvermogen van oudere
werknemers, zodat deze langer met plezier en op productieve wijze kunnen
doorwerken.
Ecologische vernieuwing
Vertrouwen in de toekomst vereist dat we onze manier van produceren en consumeren
zo inrichten dat we binnen het draagvermogen van de aarde blijven.
Dat vraagt dat we onze op lineaire processen en verbruik van fossiele grondstoffen
gebaseerde economie ombouwen tot een kringloopeconomie waarin het
uitputten van voorraden sterk wordt beperkt. Een transitie naar een kringloopeconomie
vraagt de komende jaren veel en grote innovaties.
De technologie daarvoor komt nu beschikbaar, maar moet verder ontwikkeld
en toegepast worden. Een kringloopeconomie vraagt ook dat producten zo
ontworpen worden dat ze aan het eind daarvan kunnen worden hergebruikt als
grondstof voor een volgende productiecyclus. Op al deze terreinen ligt een enorme
uitdaging voor ondernemerschap om onze economie aanmerkelijk duurzamer
in te richten.
Privaat-publieke samenwerking
Veel van de grote maatschappelijke uitdagingen van deze boeiende tijd hebben
een publiek karakter maar vereisen ook innovatie, creativiteit en ondernemerschap.
Deze elementen zijn ook vereist bij het vormgeven van de belangrijke,
complexe publieke infrastructuur: de fysieke (vervoers)infrastructuur en ook de
financiële, elektronische en energie-infrastructuur. Samenwerking tussen de
overheid en private partijen is daarom vaker geboden. Het gemengde karakter
van onze economische orde zal daardoor nog verder worden geaccentueerd.
Concurrentie blijft belangrijk, maar daarnaast moet het ook mogelijk zijn voor
bedrijven om tijdelijk samen te werken in joint ventures en netwerken om zo
publieke belangen te kunnen dienen.
Ook op lokaal niveau lijkt meer samenwerking tussen overheid en het lokale
bedrijfsleven geboden bij het aangaan van lokale uitdagingen: de vergrijzing,
scholing van de jeugd, het activeren van achterstandsgroepen, het bieden van
stageplaatsen aan jongeren en het vormgeven van een lokale kringloopeconomie
en decentrale opwekking van energie.
Slot
De crisis is ontstaan door overmoed – een misplaatst geloof in het eigen ego. De
crisis is een kans voor inkeer waarbij we ons vertrouwen herzien. Geen restauratie
van oude wegen dus, maar de moed om nieuwe wegen in te slaan.
Herstel van vertrouwen vraagt om een minder naïeve visie op de maakbaarheid
van de samenleving, en de markt en de overheid als leveranciers van levensgeluk.
Het vraagt vooral een realistischer mensbeeld. Daarbij is de crux dat we
leren omgaan met onze feilbaarheid in zowel cognitief als moreel opzicht en de
daarmee gepaard gaande risico’s op tegenslagen en pijn. Alleen dan durven we
beperkte mensen verantwoordelijkheid te geven en durven we zelf verantwoordelijkheid
te nemen. En dat is belangrijk voor een gezonde economische ontwikkeling.
Empirische studies geven aan dat het vermogen en de bereidheid om verantwoordelijkheid
te nemen en te geven de economische groei ten goede komt. 4
Een verantwoordelijke samenleving waarin we elkaar vertrouwen gunnen
vraagt verder dat mensen en hun organisaties niet anoniem blijven, maar aanspreekbaar
zijn op hun identiteit. Een herkenbare identiteit is een belofte. Herstel
van vertrouwen vraagt dus veelkleurige, heldere identiteiten zodat we weten
wat we aan elkaar hebben.
Laten bedrijven daarbij het voortouw nemen. We bevinden ons in een uitdagende
fase van de ontwikkeling van onze samenleving. Deze fase vraagt om ➞
84 duurzaam hersteL
herstel van vertrouwen in samenleving en bedrijfsleven 85

maatschappelijk ondernemerschap dat het aandurft verantwoordelijkheid te
nemen en te geven. Nieuwe inzichten, kennis en technologie scheppen de mogelijkheden
om beter in onze behoeften te voorzien. Maatschappelijk ondernemerschap
gebaseerd op morele uitgangspunten en een heldere identiteit kan de
basis vormen voor een duurzame, vitale economie waarin mensen vertrouwen
hebben in elkaar en de toekomst.
1 Zie N. Luhmann (1979), Trust and power, Chichester: Wiley.
2 Henry David Thoreau erkende het beperkte inzicht van de mens met de volgende bekende
uitspraak: “To know that we know what we know, and that we do not know what we do not know,
that is true knowledge.” Donald Rumsfeld bouwde daar op voort: “There are known knowns.
There are things we know that we know. There are known unknowns. That is to say, there are
things that we now know we don’t know. But there are also unknown unknowns. There are things
we do not know we don’t know.”
3 Zie ook hoofdstukken 6 en 7 uit Tjerk de Reus, De balans van Bovenberg, uitgeverij Kok (2009).
4 Zie bijvoorbeeld G. Tabellini (2008), Culture and institutions, CEPR Discussion Paper No. 6589.
86 duurzaam hersteL
herstel van vertrouwen in samenleving en bedrijfsleven 87

huib klamer & corien lambregtse
Vragen
op weg naar
duurzaam
herstel
slotbeschouwing
Wat leren we van de crises? Gaan we verder zoals eerder, business as usual, of
gaan we onze inzichten, gedrag en instituties veranderen? De vraag is wat er
nodig is om het vertrouwen in de financiële sector te herstellen en of er regels en
stimulansen moeten komen die de economie bewegen tot meer duurzaamheid.
Kunnen we grote sprongen voorwaarts maken of moeten we tevreden zijn met
kleine stappen vooruit?
Deze slotbeschouwing geeft een aantal hoofdlijnen weer uit de interviews en het
essay, aan de hand van vragen die tijdens de Bilderbergconferentie ‘Duurzaam
herstel’ zeker aan de orde zullen komen.
89

Op dit moment in de geschiedenis komen ineens meerdere crises samen. De
financiële crisis is er één van. In de interviews en bijdragen in deze bundel wordt
deze crisis toch vooral gezien als iets van tijdelijke aard, hoe ernstig die ook is
voor de mensen die er slachtoffer van worden. In de woorden van Peter de Wit,
president-directeur van Shell Nederland: ‘Als we hier over tien, vijftien jaar op terugkijken,
dan zeggen we: dat was een ernstige hick-up in de economie. Maar de
crisis zal geen blijvende gevolgen hebben. De crises op het gebied van energie,
voedsel en water zijn voor de lange termijn veel ernstiger.’
Die mening wordt gedeeld door Jan Hommen, CEO van ING en eerder CFO bij
Philips: ‘We beginnen tegen de randjes van ons economisch model aan te lopen,
misschien gaan we er zelfs al overheen. Maar de financiële crisis is van een andere
orde.’
Wat worden we wijzer van de crises?
Crises, ups and downs, komen vaker voor. Macro-econoom Lans Bovenberg
constateert nuchter: ‘De geschiedenis leert dat het financiële systeem om de
ongeveer 50 tot 75 jaar crasht. Als in een jubeljaar moet de financiële sector
dan weer een nieuwe start kunnen maken. Daarom moeten we het bankwezen
nu verlossen van slechte leningen. De daarmee gepaard gaande stijging van de
overheidsschuld is uiteindelijk minder kostbaar dan een langdurige recessie als
gevolg van een ziek financieel systeem.’
Juist de ondernemers zien ook de positieve kanten van de crises. Meiny
Prins, algemeen directeur van Priva: ‘De crisis stimuleert bedrijven om anders
naar hun processen te kijken en zich anders te organiseren, zodat ze met minder
mensen meer kunnen doen. We hebben blijkbaar giga olieprijzen nodig om
ervoor te zorgen dat we elektrische auto’s, batterijen en zonnepanelen produceren.
We hebben crises nodig om oplossingen te bedenken voor het water- en
voedselprobleem en de voedselveiligheid. Het schijnt dat we juist op die manier
leren.’
Anne Jan Zwart, directeur van Ecostyle: ‘Mensen beseffen dat de planet wel
eens bepalend zou kunnen zijn voor people en profit. Zoals bij een regenton met
duigen: de laatste duig bepaalt de inhoud van de ton. De schrik dat er blijkbaar
niet zoveel hoeft te gebeuren om een heel systeem omver te krijgen, die schrik
moeten we absoluut gebruiken om het voortaan anders te doen. Ook voor de crisis
werd wel over maatschappelijk verantwoord ondernemen gesproken. Maar je
moet je afvragen hoe eerlijk dat was: wat was windowdressing en greenwashing,
en wat was echt gemeend? Uiteindelijk heeft de profit toch altijd boven planet
en people gestaan. Er zal echt iets moeten gebeuren. En anders zal de wal het
schip keren.’
Maar zal er echt verandering komen als de financiële crisis voorbij is? Wim van
de Donk, tot voor kort voorzitter van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid
en nu commissaris van de koningin in Brabant, is pessimistisch:
‘Mijn angst is dat we bij de kleinste economische opleving al weer terugkeren
naar business as usual. Ik vrees dat per saldo de echte crisis nog moet komen.
Mijn intuïtie zegt dat we er nog niet zijn. Mensen zijn nog niet genoeg veranderd.
‘En hij gaat nog een stap verder: ‘In het verleden zijn grote verliezen altijd met
oorlogen uitgevochten. De grote vraag is of we deze transities zonder oorlogen
kunnen volbrengen.’
Zijn we op tijd, kunnen we een breakdown voorkomen?
Ondanks zijn bezorgdheid, is Wim van de Donk wel optimistisch over de mogelijkheden
van de technologie; er is meer mogelijk dan we vaak denken: ‘In de
jaren tachtig kwam de Club van Rome met zeer pessimistische scenario’s over
het milieu en de wereldvoedselproblematiek. Sindsdien zijn we erachter gekomen
dat we met de huidige landbouwgronden, als we die goed exploiteren, toch
wel vele miljarden mensen kunnen voeden. Deze tijd zit vol bedreigingen, maar
er zijn gelukkig ook steeds weer nieuwe technologische ontwikkelingen die het
mogelijk maken om de uitdagingen van deze tijd het hoofd te bieden.’
Sylvia Borren, Worldconnector en oud-directeur van Oxfam-Novib, is aan de
ene kant uiterst kritisch, maar ziet toch ook weer reden tot optimisme: ‘Er is
wereldwijd 18 triljoen, ofwel 18.000 miljard dollar betaald voor de redding van de
banken en bedrijven. Ontwikkelingsorganisatie Oxfam heeft berekend dat er 100
miljard nodig is om serieus werk te maken van de klimaatproblematiek, inclusief
aanpassingen en verzachtende maatregelen. Om de millenniumdoelstellingen
te halen, hebben we 50 miljard nodig. In totaal dus 150 miljard dollar. Wij dachten
dat dit een enorm bedrag was en we hadden er begrip voor dat het moeilijk
was om al dat geld bij elkaar te krijgen. Daar ben ik nu met één klap anders over
gaan denken. Vergeleken met die 18.000 miljard is 150 miljard een schijntje.
Het geld is het probleem niet. Tot nu toe is er gewoon niet voor gekozen om de
armoede en het klimaatprobleem aan te pakken. En dat zie ik als de échte crisis
in de wereld: een enorme morele crisis.’
Ook Anne Jan Zwart, directeur van EcoStyle, schaart zichzelf onder de optimisten.
We zijn genoodzaakt tot optimisme, al was het maar met het oog op
onze kleinkinderen aan wie we de aarde met al haar problemen overdragen. ‘We
moeten voorkomen dat er een gevoel van onmacht ontstaat.’
We moeten allemaal ons gedrag veranderen, met name in het Westen. Maar
Wim van de Donk waarschuwt nog even hoe moeilijk dat is. ‘Een mooi voorbeeld
dat het wél kan, is dat veel mensen zijn gestopt met roken. Maar mensen zijn
moeilijk af te brengen van het eten van vlees en van verre vliegvakanties, zaken
die beide zeer milieubelastend zijn.’ ➞
90 duurzaam hersteL
vragen op weg naar duurzaam herstel 91

Wat moet veranderen in de marktordening?
Volgens Lans Bovenberg moeten we onze manier van produceren en consumeren
opnieuw inrichten. We moeten naar ‘een kringloopeconomie waarin het
uitputten van voorraden sterk wordt beperkt. Een transitie naar een kringloopeconomie
vraagt de komende jaren veel en grote innovaties.’
Dat vraagt volgens Anne Jan Zwart om keuzes: ‘Het roer moet radicaal om.
Zachte maatregelen zullen niet helpen. Waarom heffen we niet een belasting
op CO 2 ? Waarom zeggen we niet dat iedere ton CO 2 200 of 300 euro kost? Als
dat gebeurt, zullen we anders omgaan met mobiliteit en zullen we anders gaan
produceren. Je kunt keuzes afdwingen door zaken te beprijzen.’
Volgens Sylvia Borren moeten we kijken naar de werkelijke kosten van producten:
milieukosten, energiekosten en transportkosten. En ze wijst ook op het
systeem van vrijhandel dat vals speelt: ‘Het zorgt ervoor dat het rijke Westen vrij
in arme landen kan dumpen, terwijl het andersom tariefmuren opbouwt. De katoenboeren
in Amerika krijgen kapitale subsidies van de Amerikaanse overheid,
en blijven daardoor veel te veel produceren. Een groot deel van de katoen wordt
gedumpt in Azië en Afrika, ten koste van duizenden katoenboerinnen, die hun
bestaanszekerheid verliezen en hun kleine leningen niet meer kunnen terugbetalen,
waardoor al duizenden Indiase boeren en boerinnen zelfmoord hebben
gepleegd.‘
Volgens Donald Kalff, ondernemer en publicist zijn zowel het Angelsaksische
model als het Rijnlandse model deel van het probleem. ‘Ze vernietigen beide voor
miljarden aan economische waarde: het Angelsaksische model in zijn streven de
winst per aandeel en de koers van het aandeel te verhogen, het Rijnlandse model
in zijn poging om compromissen te vinden tussen alle belanghebbenden.’
Kalff vindt dat raden van commissarissen hun vak serieuzer moeten gaan nemen
en meer moeten doen om raden van bestuur en vooral de topbestuurder in
de touwen te houden. ‘Ze moeten hun bevoegdheden serieus gaan nemen.’ Dat
biedt ook perspectief op het gebied van duurzaamheid. ‘Want alleen bedrijven
die gericht zijn op het toevoegen van economische waarde voor de lange termijn,
zijn echt duurzaam bezig.’
Er zullen meer regels komen, maar Hommen waarschuwt bij voorbaat: ‘We
moeten oppassen dat we niet zoveel keurslijven om ons financiële systeem bouwen
dat er niks meer kan. Regeltjes, toezicht, nóg meer regeltjes. Ik ben ervan
overtuigd dat de omslag vanuit organisaties en bedrijven zelf moet komen.’
Ook Bovenberg waarschuwt voor wetticisme: ‘Hoe meer regels van bovenop
worden opgelegd, hoe minder mensen zich verantwoordelijk voelen voor hun gedrag.
Rigide wettelijke voorschriften kunnen ook niet goed doordringen tot het
hart van een dynamische kennis- en diensteneconomie, waarin het juist gaat
om bezielde creativiteit en dienstbaarheid – zaken die niet top-down zijn te verordonneren.
De overheid kan steeds minder de verantwoordelijkheid overnemen
van private partijen – simpelweg omdat zij de informatie ontbeert.’
Biedt nieuwe technologie de benodigde oplossingen?
Aller hoop is gevestigd op nieuwe technologieën. Volgens Jan Hommen, moeten
we niet onderschatten hoe knap we zijn. ‘Ik ben niet van het doemdenken, de
wereld weet zich voortdurend aan te passen en nieuwe technologische mogelijkheden
te vinden. Ik geloof dat de technologie heel veel dingen kan oplossen.’
Meiny Prins weet zeker dat er op dit moment al ontzettend veel technische
mogelijkheden zijn om het energiegebruik drastisch te verlagen, de CO 2 -uitstoot
fors te verminderen en de vervuiling te beperken. Zij snakt ernaar dat ze de kans
krijgt om ergens in een Nederlandse proefpolder te laten zien wat er op het gebied
van voedselproductie en klimaatbeheersing allemaal al mogelijk is. Waar zij
het hardst tegenaan loopt, is vooral het gebrek aan ambitie, het ontbreken van
urgentie en de besluiteloosheid van politiek Den Haag.
Volgens Peter de Wit is er de afgelopen vijf jaar qua bewustwording al wel
veel veranderd. ‘Maar we moeten niet nog eens vijf jaar wachten voor we echte
beslissingen gaan nemen.’ De oplossing die De Wit ziet richt zich zowel op de
korte als op de lange termijn: nu kiezen voor energiebesparingen en de opvang
en opslag van CO 2 om daarmee tijd te creëren om nieuwe, duurzame technologie
uit te broeden die op een economisch renderende manier grootschalig kan worden
ingezet. Hij voorziet dat de energievraag nog fors zal stijgen. Maar het gaat
nog wel 50 tot 80 jaar duren voordat we een CO 2 -arm energiesysteem hebben.
De Wit legt ook uit waarom Shell geen heil ziet voor zichzelf in wind- en
zonne-energie; die technologie is op dit moment alleen met subsidies rendabel
te krijgen en vereist een heel andere expertise dan Shell in huis heeft. Hij
waarschuwt tegen subsidies voor ‘oude’ technologie, zoals de huidige vormen
van zonne- en windenergie. De overheid zou vooral het onderzoek naar nieuwe
technologieën moeten stimuleren.
Hoe kan de onderneming verantwoordelijkheid nemen?
Volgens Lans Bovenberg dient elk bedrijf zich dezelfde ‘zijnsvraag’ te stellen:
‘Wie dienen we en hoe kunnen we dat duurzaam waarmaken?’ ‘Duurzame winst
is alleen mogelijk als bedrijven anderen dienen door maatschappelijk toegevoegde
waarde te leveren. Naarmate we meer leren onze eigen belangen op de
wat langere termijn te beschouwen in plaats van ons blind te staren op onze
korte termijn behoeften, dan komt het welbegrepen eigenbelang meer op één
lijn met het belang van anderen. Hebzucht waarbij het belang van anderen wordt
geofferd voor het eigen korte termijn belang is niet alleen verkeerd, maar uiteindelijk
ook dom. Ook voor het bedrijf, het management en de andere belanghebbenden
geldt dat het welbegrepen eigenbelang verborgen ligt in het dienen van
de ander.’
Dat wordt heel concreet als bedrijven worden verplicht om duurzaam in
te kopen en te produceren, aldus Anne Jan Zwart. De overheid wil in 2010 ➞
92 duurzaam hersteL
vragen op weg naar duurzaam herstel 93

duurzaam inkopen. Ook steeds meer supermarktketens in binnen- en buitenland
stellen ‘knalharde’ eisen. ‘Wanneer je niet kunt garanderen dat jouw producten
zonder kinderarbeid en op een milieuveilige manier worden geproduceerd en getransporteerd,
dan hoef je die gewoon niet aan te bieden. En al heb je honderd
keer de laagste prijs, dan mag je niet leveren.’
Wat is de rol van de overheid?
Van de Donk voorziet een belangrijke regierol voor de overheid. Overheid en
markt kunnen niet zonder elkaar. De overheid moet bovendien de agenda voor
morgen vaststellen. ‘We moeten door de crisis heenkijken en het erover hebben
wat de belangrijke punten voor Nederland zijn. Het is prima om werkgroepen na
te laten denken over de vraag hoe en waar we 20 procent kunnen bezuinigen,
maar het kabinet moet vooral investeren in een wenkend toekomstperspectief,
waarin plaats is voor alle Nederlanders. ‘
Lans Bovenberg voorziet tal van privaat-publieke partnerships: ‘Veel van de
grote maatschappelijke uitdagingen van deze boeiende tijd hebben een publiek
karakter, maar vereisen ook innovatie, creativiteit en ondernemerschap.’
Ondernemer Meiny Prins ziet tal van mogelijkheden voor publiek-private samenwerking
die nog lang niet voldoende benut worden: ‘Neem het Westland: een
prachtige omgeving om de warmte uit de kassen te koppelen aan een warmtevoorziening
in woonwijken. Er is geen gemeente in Nederland waar kassen en
huizen zo dicht op elkaar staan. Eén hectare kassen kan 1200 woningen verwarmen.
We hebben hier 2770 hectare kassen, dus reken maar uit: we hebben
genoeg energie, zelfs voor de randgemeenten. Technisch kunnen we het, en we
kunnen er vandaag mee beginnen. Maar de overheid is meester in het heroverwegen,
in plaats van gewoon aanpakken. Ze hebben in Den Haag nu hun hoop
gesteld op geothermie: aardwarmte. Ze denken dat die vorm van energieopwekking
nog meer oplevert dan het benutten van de warmte uit de kassen, daarom
hebben ze besloten daar toch nog maar even op te wachten. En dus gebeurt er
voorlopig niets.’
Welke morele waarden zijn in het geding?
De financiële crisis, de klimaat- en de energiecrises zijn veroorzaakt door een
korte termijn oriëntatie en het onderschatten van risico’s; we teren in op onze
financiële en natuurlijke reserves en trekken een wissel op de toekomst. Lans
Bovenberg wijst er op dat Adam Smith (1723 - 1790), de geestelijk vader van de
markteconomie en de economische wetenschap, heel goed wist dat de onzichtbare
hand van de markt een morele inbedding nodig heeft. Bovenberg zoekt de
oorzaak van de crisis in overmoed, te veel ego en hebzucht. Dat zit trouwens in
de hele cultuur; ‘we zijn allemaal behept met het virus van het kortetermijndenken.
Economie, politiek en cultuur worden omlaag getrokken door de zwaartekracht
van kortetermijnwinst, de korte electorale cyclus, korte soundbites en
vluchtige verpozing.’
Het komt er volgens Bovenberg op aan de ‘slachtofferrol af te leggen en verantwoordelijkheid
te nemen voor de toekomst’. ‘Wie nu niet bijdraagt aan de
oplossing, wordt deel van het probleem. Ask not what your country can do for
you, but ask what you can do for your country. Deze befaamde uitspraak van
John F. Kennedy is meer dan ooit actueel. Want er staan ons de komende jaren
heel wat uitdagingen te wachten in de vorm van klimaatverandering, vergrijzing
en schaarste aan energie en krediet.’
Volgens Van de Donk moet er een nieuwe balans worden gevonden tussen
het vrije, verantwoordelijke individu en de gemeenschap. ‘Het gaat in een samenleving
altijd om de menselijke waardigheid. Er is een spannende verhouding
tussen het feit dat je als mens een individu bent én een lid van de gemeenschap.
Dat moeten we voortdurend met elkaar in evenwicht brengen. Dan houden we
het goede voor allen in het oog. De persoonlijke vrijheid moet soms worden begrensd
ten behoeve van het algemene welzijn, het bonum commune’.
Sylvia Borren wijst op de eis van mondiale rechtvaardigheid: ‘De voedselcrisis
is deels veroorzaakt door speculatie met voedsel en door te weinig investeringen
in landbouw. De financiële en de klimaatcrisis zijn allebei veroorzaakt in het rijke
Westen. Maar de gevolgen van deze crises treffen vooral de arme landen en de
armste mensen. Natuurrampen treffen de mensen het hardst die zich het minst
kunnen beschermen en zich het slechtst kunnen verzekeren. Mensen die in armoede
leven, besteden 80 procent van hun inkomen aan voedsel, en hebben
geen reserves. Beste regeringsleiders, als jullie 18.000 miljard dollar over hebben
voor de bestrijding van de financiële crisis, zullen we dan slechts 1 procent
daarvan besteden aan de millenniumdoelstellingen?’
Ten slotte
In deze complexe wereld is iedereen afhankelijk van elkaar. Verleden, heden en
toekomst zijn met elkaar verbonden. We zitten met z’n allen op een schip dat
voorzichtig moet laveren. Dit besef van afhankelijkheid bracht de Duitse filosoof
Hans Jonas 25 jaar geleden al tot de formulering van een prachtig principe, dat
vandaag opnieuw of nog steeds hoogst actueel is: ‘Handel zo dat de effecten
van je handelen in harmonie zijn met de duurzaamheid van het menselijk leven
op aarde, of – negatief uitgedrukt: handel zo dat de effecten van je handelen
toekomstige mogelijkheden van zulk leven niet vernietigen, of – eenvoudig gezegd:
breng niet de voorwaarden in gevaar voor het oneindig voortbestaan van
de mensheid op aarde.’ 1
1 Hans Jonas (1984), Das Princip Verantwortung, Versuch einer Ethik für die technologische
Ziviliasation, Frankfurt: Suhrkamp Insel, p.36
94 duurzaam hersteL
vragen op weg naar duurzaam herstel 95

over VNO-NCW
VNO-NCW is de grootste ondernemingsorganisatie van Nederland.
VNO-NCW behartigt zowel op nationaal als op internationaal niveau
de gemeenschappelijke belangen van het Nederlandse bedrijfsleven.
De Stafgroep Levensbeschouwing en Ondernemen biedt een
programma aan voor reflectie en bezinning voor leden, waarvan
de jaarlijkse Bilderbergconferentie het belangrijkste onderdeel vormt.
De stafgroep vloeit voort uit de fusie tussen VNO en NCW in 1996.
Daarbij werd bepaald dat ‘bezinning een integraal onderdeel is van
de belangenbehartiging’ (artikel 2 van de statuten van VNO-NCW).
Bezuidenhoutseweg 12
2594 AV Den Haag
Postbus 93002
2509 AA Den Haag
Telefoon: 070 349 03 49
www.vno-ncw.nl