REFERENTIEKADER REGIONAAL CRISISPLAN 2009 Een ... - NIFV

Het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009
Een procesgestuurde crisisorganisatie
2. Activiteiten
Elk proces is een keten van activiteiten. Dit zijn enkelvoudige processtappen, handelingen of bewerkingen. De
werkstroom in een proces bevat alleen relevante activiteiten; elke stap moet een duidelijke relatie hebben met
het eindresultaat. Als processen uit veel activiteiten bestaan, worden deze geclusterd in subprocessen of nog
kleinere eenheden.
3. Mensen
Mensen verrichten een deel van de activiteiten binnen een proces. Zij worden beschouwd als actoren met een
bepaalde rol. De verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van die actoren is cruciaal
voor een effectief en efficiënt procesverloop. Een ander belangrijk aandachtspunt is het vakmanschap van de
betreffende actor. Er moet steeds een evenwicht gevonden worden tussen hetgeen de processen voorschrijven
en hetgeen de actor op basis van eigen inzicht en vakmanschap zelf kan bepalen. Uitgangspunt is daarbij
dat processen de minimale hoeveelheid voorschriften bevatten en dat maximaal geïnvesteerd wordt in het
vakmanschap van mensen. Voor de uitvoerende rollen geldt dat men het vakmanschap niet moet gaan
beschrijven in procedures. Men moet het hoe van activiteiten alleen beschrijven als het echt nodig of kritisch is.
4. Middelen
Onder middelen worden machines, informatievoorziening, documenten en overige faciliteiten (huisvesting,
materieel) verstaan, die binnen de processen zelfstandig activiteiten verrichten of door actoren gebruikt worden
om activiteiten mee te verrichten.
5. Kaders
Het begrip kaders wordt gebruikt voor alle randvoorwaarden, vereisten (normen), plannen en ontwikkelingen
die van buiten binnenkomen en bij de besturing van het proces een rol spelen. Daarbij valt te denken aan
kwaliteitscriteria of normen waaraan het eindresultaat moeten voldoen of aan kaders (geld) voor de inzet van
mensen en middelen. Processen hebben een onderlinge samenhang en beïnvloeden elkaar. Een sprekend
voorbeeld daarvan is het ‘Droste cacao-effect’. Op het cacaobusje staat een verpleegster met een dienblad in
haar hand. Op dat dienblad staat hetzelfde cacaobusje met weer dezelfde verpleegster en hetzelfde cacaobusje.
Deze samenhang en verbondenheid treedt ook op bij een proces. Zo kan de output (het resultaat) van het ene
proces (activiteit) het begin vormen van een ander proces. Ook de mensen en middelen die nodig zijn voor een
proces, komen voort uit andere processen. Denk in dit geval aan ondersteunende processen, terwijl normen
en kaders voortkomen uit besturende processen. Zelfs het verbeteren van al die processen is het resultaat van
een letterlijk verbeterproces. Voor al deze processen geldt dat ze bestaan uit dezelfde structuur: resultaten,
activiteiten, mensen, middelen en kaders.
ALGEMEEN GELDENDE PROCESSEN
Een inmiddels algemeen geaccepteerd uitgangspunt is dat er in elke organisatie drie hoofdsoorten processen
zijn: primaire – op de klant gerichte – processen, ondersteunende processen en besturende processen. Deze
basisindeling is een generiek sjabloon waarbinnen elke organisatie zijn eigen variaties kent. Primaire processen
zijn daarbij het meest onderscheidend, omdat ze direct te maken hebben met de daadwerkelijke en unieke
productie en levering van diensten en goederen aan een ‘klant’. Te denken valt aan het bestrijden van brand of
emissie van gevaarlijke stoffen, het afzetten van het brongebied, het met ambulances vervoeren van gewonden
en het evacueren van mensen. Besturende en ondersteunende processen, die ten dienste staan aan de primaire
processen, zijn echter nauwelijks onderscheidend en bij vrijwel alle organisaties in hoofdlijnen hetzelfde
opgebouwd.
Bron: The Art of Management,
Nieuwenhuis 2006
4
CONCEPT
VERSIE