REFERENTIEKADER REGIONAAL CRISISPLAN 2009 Een ... - NIFV

www.regionaalcrisisplan.nl
info@regionaalcrisisplan.nl
OPLOSSINGSRICHTING
Wat opvalt bij de geschetste problemen in de rampenbestrijding, is dat het probleem niet ligt in de uitvoering.
Politieagenten, brandweermensen, geneeskundige hulpverleners en gemeenteambtenaren voeren hun werk
goed en professioneel uit.
Het gaat vooral mis in de aansturing en ondersteuning van deze uitvoerende ‘capaciteiten’. Anders gezegd: er
is een managementprobleem. De knelpunten leiding & coördinatie en informatiemanagement verwijzen daar
specifiek naar.
Indirect hebben melding & alarmering en op- & afschaling daar ook mee te maken; het gaat immers om het
(doen) leveren van de juiste kwaliteit en kwantiteit aan personele en facilitaire voorzieningen, op de juiste plaats
en op de juiste tijd. In essentie draait alles om de vraag: wie bestuurt wat?
In het bedrijfsleven is een adequate en efficiënte bedrijfsvoering voorwaarde om als organisatie de door haar
beoogde prestaties (producten/diensten) te leveren aan de ‘klant’. Daarom worden er binnen commerciële
organisaties werkzaamheden geclusterd in organisatieonderdelen en worden er duidelijke afspraken gemaakt
over rollen, taken en bevoegdheden per onderdeel en per functie. Zo’n organisatiestructuur geeft inzicht aan de
vorm en werking van de organisatie, waardoor het adequaat berekend is op haar taken.
Een organisatiestructuur 6 wordt opgebouwd uit drie onderdelen: een organieke, functie- en personele structuur.
• De organieke structuur beschrijft de vorm van organisatorische eenheden (entiteiten) binnen een
organisatie. Deze structuur kennen we als ‘het organisatieschema’ of ‘de hark’ met daarin bijvoorbeeld
weergegeven de divisies, sectoren, afdelingen en teams.
• De functiestructuur (of het functiegebouw) beschrijft alle voorkomende functies binnen de organisatie.
Hierin is ook inbegrepen een beschrijving van bevoegdheden, verantwoordelijkheden, benodigde
kennis en vaardigheden. Het is gebruikelijk de laatste twee verder uit te werken in een
competentieprofiel voor de betreffende functie.
• De personele structuur beschrijft de personele bezetting van functies. Hierbij gaat het om de aantallen
en functieniveaus per organisatieonderdeel. Bij het inrichten van een nieuwe organisatie dient de
personele bezetting geënt te zijn op het capaciteitsvraagstuk: welke kwaliteit en kwantiteit is nodig om
een zeker resultaat te kunnen bereiken.
PROCESGESTUURDE ORGANISATIES
Een organisatie heeft structuur nodig, wil het niet verzanden in chaos. Een structuur alleen is echter niet genoeg.
Het kan namelijk heel duidelijk zijn welke afdelingen, functies, functieniveaus, taken en bevoegdheden er zijn,
maar als er niet wordt samengewerkt valt de hele organisatie om. Ook maakt zo’n structuur niet duidelijk welke
resultaten de organisatie wil behalen en hoe die behaald moeten worden.
Processen maken dit wél inzichtelijk; het zijn ketens van activiteiten in onderlinge samenhang, logisch geordend
en gericht op het bereiken van resultaat (output). Een procesmodel geeft een globaal overzicht van alle
activiteiten (vrij vertaald:
werkzaamheden) in een organisatie, terwijl een procesbeschrijving laat zien waaruit een enkele activiteit
bestaat, wat het moet opleveren en met welke andere activiteiten het samenhangt. Op die manier worden naast
de organisatorische structuren ook de processtructuren zichtbaar. Dat biedt vervolgens de mogelijkheid om aan
procesmanagement te doen: het beheersen, beïnvloeden en controleren, naar onze hand zetten en als het even
kan voorspelbaar maken van de processen 7 .
Een procesgestuurde organisatie bestaat uit vijf elementen:
1. Resultaten
Een proces ontleent zijn bestaansrecht aan wat het oplevert (de output). In feite draait alles om het resultaat. Zo
wordt er bij het ontwerp van een proces van achter naar voren geredeneerd: welk resultaat moet er opgeleverd
worden en welke activiteiten zijn er nodig om dat te bereiken? Het werken met processen is feitelijk niets anders
dan het sturen op resultaten. Aan elk resultaat worden doelstellingen of normen verbonden. Deze worden
eetbaar gemaakt via prestatie-indicatoren (PI).
6 The art of management, deel 1 en 2, dr. Marcel Nieuwenhuis 2006
7 Handboek ontwerpen met Ordening Methodiek Processen
CONCEPT
VERSIE
3