MBO Strategische personeelsplanning

Geen kans,
maar noodzaak!
Zeven stappen voor Strategische Personeelsplanning
in het middelbaar beroepsonderwijs

Geen kans, maar noodzaak
Zeven stappen voor Strategische
Personeelsplanning in het
middelbaar beroepsonderwijs
Inhoudsopgave
1. Inleiding 3
2. Waarom strategische personeelsplanning? 5
3. Wat is strategische personeelsplanning? 7
4. Aanpak strategische personeelsplanning: het stappenplan 11
5. Leerervaringen: do’s & dont’s van strategische personeelsplanning 21
6. Invoeringsvarianten 25
7. Tot slot 29
8. Colofon 32
1

1 Inleiding
Door de leeftijdsopbouw van hun personeel krijgen alle mbo-instellingen binnen
enkele jaren te maken met een grote uitstroom van medewerkers. Daarnaast zal het
aanbod hoger opgeleiden de komende jaren beperkt zijn en de vraag ernaar groot.
Dit maakt dat kwantitatieve personeelsvoorziening een belangrijk item is.
De invoering van cgo de komende jaren maakt dat het onderwerp ook vanuit
kwalitatief perspectief zeer belangrijk is.
Het in 2007 verschenen rapport LeerKracht van de commissie Rinnooy Kan meldde:
“Als Nederland er niet in slaagt het dubbele – kwantitatieve en kwalitatieve – lerarenprobleem
effectief aan te pakken, zijn de doelstellingen van een kenniseconomie bij
voorbaat onhaalbaar”.
Strategische Personeelsplanning (SPP) als wezenlijk onderdeel van het professionele
personeelsbeleid ondersteunt de mbo-instellingen om deze ontwikkelingen het
hoofd te bieden. SPP richt zich op het verschil tussen gewenste en beschikbare
personele capaciteit (in kwalitatieve en kwantitatieve zin) en het nemen van tijdige
maatregelen om dit verschil te minimaliseren.
Het mbo-veld is sinds 2005 met SPP aan het werk. Zo heeft een aantal instellingen
deelgenomen aan het leerontwikkeltraject Strategische Personeelsplanning, dat de
MBO Raad samen met Atos Consulting heeft ontworpen.
Middels de nu voorliggende brochure ontsluiten we de methodiek van en leerervaringen
uit dit traject ook voor andere onderwijsinstellingen. We informeren u
achtereenvolgens over de noodzaak van SPP, de essentie, de aanpak en succesfactoren
en valkuilen bij invoering ervan.
De MBO Raad wenst u met deze brochure naast veel leerplezier vooral succes bij het
invoeren van SPP in uw instelling.
3

2 Waarom strategische
personeelsplanning?
Inburgering via roc onder druk door marktwerking: Ontslagen op komst
Goed personeel is van cruciaal belang voor de kwaliteit van het onderwijs.
De medewerkers van een mbo-instelling vormen het hart van de organisatie.
Wie de medewerkers zijn en wat zij kunnen, bepaalt in hoge mate hoe studenten
en omgeving de mbo-instelling beoordelen.
Door vergrijzing en ontgroening staan mbo-instellingen binnenkort voor een
aanzienlijke vervangingsvraag. Zij moeten zich voorbereiden op een arbeidsmarkt
van schaarste.
Tegelijkertijd hebben de instellingen te maken met de invoering van competentiegericht
beroepsonderwijs en kunnen zij de mogelijkheden van informatietechnologie
in de organisatie en de uitvoering van het onderwijs benutten.
Mbo-instellingen gaan van gedaante wisselen. Er ontstaan andere functies,
competenties, rollen en taken van onderwijsgevenden, managers en ondersteuners.
Blijvende taken worden anders verdeeld over functies.
De begroting van mbo-instellingen bestaat voor bijna 75% uit personeelskosten. Om
die investeringen hun geld waard te laten zijn, is het aantrekken en behouden van
kwalitatief goede en gemotiveerde medewerkers van essentieel belang, evenals een
effectieve bedrijfsvoering waar het de inzet van medewerkers betreft.
5

3 Wat is strategische
personeelsplanning?
Goed onderwijs valt of staat met het ‘juiste’ personeel. Maar om welk personeel gaat
het hier? En hoeveel? Er zijn drie niveaus van personeelsplanning, waarvan de eerste
twee de meer traditionele vormen zijn:
1. Operationele personeelsplanning (roosterplanning): welke docent is in welke klas
nodig en hoe ziet de verdeling van uren en taken eruit? Deze planning is gericht
op de korte termijn.
2. Tactische personeelsplanning (formatieplanning): op basis van studentenprognoses
en budgetruimte wordt bepaald welke aantallen onderwijzend personeelsleden
nodig zijn. Deze planningsvorm heeft een langere tijdshorizon.
3. Strategische personeelsplanning: welk onderwijzend personeel hebben we, gezien
allerlei in- en externe ontwikkelingen en scenario’s, over 5 of 10 jaar nodig en in
welke samenstelling qua functies, competenties, rollen en vaardigheden?
De traditionele vormen van personeelsplanning zijn grotendeels kwantitatief van
aard en nog maar weinig ingericht om de gewenste ontwikkeling van onderwijzend,
leidinggevend en ondersteunend personeel aan te sturen. SPP legt hier juist de focus
op.
SPP is een dynamisch proces dat op basis van verschillende scenario’s het verschil
inzichtelijk maakt tussen de huidige personeelsbezetting en de toekomstige
behoefte over bijvoorbeeld 5 of 10 jaar. Dit verschil wordt zowel in kwantiteit
(aantallen mensen) als in kwaliteit (functies, competenties, rollen en vaardigheden)
inzichtelijk gemaakt. Het uiteindelijke doel is dit verschil met tijdig te nemen
maatregelen te overbruggen.
7

De essentie van SPP
2020
Beschikbare capaciteit
Benodigde capaciteit
2012
2008
Beschikbare Kwantitatief
capaciteit
Benodigde Kwantitatief
capaciteit
Kwalitatief
Kwantitatief
Kwalitatief
Kwantitatief
Kwalitatief
Kwalitatief
Overbrugging door SPP
Beschikbare capaciteit
Benodigde capaciteit
Kwantitatief
Kwalitatief
Kwantitatief
Kwalitatief
wenselijkheid
Figuur 1: de essentie van strategische personeelsplanning
In bovenstaand model wordt onderscheid gemaakt tussen de beschikbare capaciteit
en de benodigde capaciteit.
Beschikbare capaciteit
In de tijd zal de beschikbare capaciteit veranderen. Personeelsleden gaan met
pensioen, of kiezen een andere werkgever. De vervanging van vertrekkende
medewerkers vindt bij wijze van spreken één-op-één plaats. Dit wordt de beleidsarme
component genoemd.
Benodigde capaciteit
De benodigde capaciteit verandert ook met de tijd. In- en externe ontwikkelingen
hebben invloed op het beleid van de onderwijsinstelling en beïnvloeden en bepalen
daarmee ook de benodigde capaciteit. Dit wordt ook wel de beleidsrijke component
genoemd.
8
Wat levert SPP op?
Of strategische personeelsplanning concrete resultaten oplevert, hangt sterk af van
de wijze waarop het proces van SPP wordt aangepakt (zie hoofdstuk 4).

In alle gevallen levert een proces van SPP bewustwording op over de noodzaak
ervan. Het kan alleen maar als er inzicht bestaat in de beschikbare capaciteit. Het
daadwerkelijk uitvoeren en implementeren van SPP levert het volgende op:
formuleren van concrete organisatiedoelstellingen en beleidskeuzes, op basis van
scenario-analyses. Vaak zal een model hierbij ondersteunen.
kwalitatief ). Dit kan zichtbaar gemaakt worden met een IT-ondersteunende tool,
waarmee de consequenties worden doorgerekend.
te overbruggen, bijvoorbeeld via gerichte acties op het gebied van werving,
doorstroom, opleiding en afvloeiing.
en benodigde capaciteit. Immers, in de meeste organisaties betreft het overgrote
deel van de kosten personeelskosten. SPP helpt dus in het begrotingsproces.
SPP bij het Clusius College
Het Clusius College heeft intensief deelgenomen aan het leerontwikkeltraject SPP
en is voor de vestiging Purmerend enthousiast gestart met SPP. Na de scenarioanalyse
was het concretiseren van doelen en beleidskeuzes een zeer nuttige
exercitie. Deelnemers gaven aan zo een goed zicht te krijgen op waar het echt om
draait en welke keuzes een organisatie feitelijk maakt.
Het bepalen van de gewenste personeelssamenstelling (kwantitatief en kwalitatief
) was ingewikkeld, maar zeker uitdagend. Het in beeld brengen van de huidige
situatie was dat niet minder. Het gaf de deelnemers zicht op de medewerkersomvang
en –samenstelling op de instelling en daarmee welke competenties en
rollen de instelling in huis heeft. Daarvan bestaat op de instelling vaak wel een
globaal beeld, maar door het (anoniem) op papier te zetten ontstaat er een beter
beeld.
SPP heeft bij het Clusius College het volgende opgeleverd:
kwalitatieve capaciteit
9

4 Aanpak strategische
personeelsplanning: een stappenplan
pp
p
SPP is in te voeren aan de hand van het volgende zeven stappenplan:
Inhoud
Proces
Project
Stap 1:
Verhelderen
scope en
vraagstelling
Stap 2:
Stap 3:
Uitvoeren
Beleidskeuzes
omgevings-
uitwerken en
analyse en
‘vertalen’
scenario’s in
naar
kaart brengen
personele
consequenties
Stap 4:
Gegevens
verzamelen
en invoeren
Stap 5:
Fit-Gap
analyse
uitvoeren
Stap 6:
HRM-acties
vaststellen
en financiële
consequenties
bepalen
Stap 7:
Acties
uitvoeren
en monitoren
Figuur 2: de zeven stappen in het strategische planningsproces
Daarnaast is het bij het uitvoeren van SPP niet alleen belangrijk om aandacht te
besteden aan de inhoud, maar ook aan de proces- en projectmatige aspecten.
De stappen worden hieronder uitgewerkt.
Stap 1: Verhelderen scope en vraagstelling
Voordat SPP gestalte kan krijgen, is het belangrijk om de scope en de uitgangspunten
te bepalen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de tijdshorizon, de organisatieonderdelen
(gehele instelling of bepaalde sectoren) waarvoor SPP wordt uitgewerkt,
de projectorganisatie, etc. Naast de scope zal de vraagstelling helder moeten zijn.
Wat willen we bereiken met SPP en hoe passen andere HRM-initiatieven daarbij?
Denk aan mobiliteitsvragen, flexibilisering van personeel, verdere uitwerking van het
functiehuis, etc. De scope, de vraagstelling, de aanpak en de betrokkenen bij het
SPP-project komen terug in het ‘plan van aanpak SPP’.
Stap 2: Uitvoeren omgevingsanalyse en in kaart brengen scenario’s
Nadat bepaald is met welke scope SPP wordt ingevoerd, is de eerste echte
inhoudelijke stap een omgevingsanalyse en het in kaart brengen van scenario’s. Deze
stap leert ons van een afstand naar de in- en externe organisatie te kijken. Ga ervan
uit dat de toekomst aanzienlijk verschilt van het heden en dat deze niet te voorspellen
is. Wel kunt u een aantal mogelijke toekomstscenario ‘s (met daarin verwerkte
kansen en bedreigingen) in kaart brengen. Deze scenario’s zijn de basis voor de
verdere uitwerking in beleidskeuzes. Ontwikkelingen beïnvloeden en bepalen de
11

doelen van een organisatie. Een beleidskeuze is de inhoudelijke richting waarin een
mbo-instelling zich kan bewegen om de gestelde doelen te bereiken. In een
voorbeeld ziet dat er als volgt uit:
Individualisering
ontwikkeling
Bekend staan als
de instelling met de
beste maatwerkopleidingen
DOEL
Individuele
leertrajecten
beleidskeuze
Figuur 3: ontwikkeling, doel en beleidskeuze
12
Stap 3: Uitwerken beleidskeuzes en vertalen naar personele consequenties
Als de beleidskeuzes bekend zijn en algemeen worden gedragen, kunnen ze verder
worden geconcretiseerd. Dit blijkt vaak een lastig punt, omdat onderwijsinstellingen
dan uitspraken moeten doen over wat er met strategische uitgangspunten en beleid
bedoeld wordt. Juist deze stap en de vertaling naar personele consequenties van
geconcretiseerd beleid is dé kern van strategische personeelsplanning. Aan de hand
van de centrale vraag wat de beleids keuzes betekenen voor de mensen die u nodig
hebt, doet u uitspraken over welk personeel in welke samenstelling bijvoorbeeld over
5 jaar nodig is. Met andere woorden: wat zijn dan de gewenste kenmerken – zoals
functies, competenties, rollen en vaardigheden - van uw personeel? Bij functies gaat
het dan vooral om de onderwijsassistent, instructeur, docent LB, en docent LC.
De te onderscheiden rollen zijn ontwikkelaar, begeleider, coach, tutor en expert.
Uitgangspunt voor de competenties zijn de competenties volgens de wet BIO. Tot slot
voorbeelden van belangrijke vaardigheden: ICT-kennis, ervaring in het bedrijfsleven,
ambities en nevenactiviteiten.

Zijn de personele consequenties van de beleidskeuzes bekend en de personeelskenmerken
benoemd, dan is de gewenste situatie in kwantiteit en in kwaliteit te
bepalen. Dit kan met behulp van aannames en berekeningen in een (reken) model.
Uitgangspunt hierbij moet zijn dat het model hanteerbaar en flexibel is.
Stap 4: Verzamelen en invoeren van (personeels)gegevens
Om een vergelijking te kunnen maken tussen de gewenste en de huidige situatie en
te bepalen wat u aan functies, competenties, rollen en vaardigheden ‘in huis’ hebt,
dient u per medewerker een aantal gegevens te verzamelen. Dit zijn gegevens over
de:
Meestal levert het personeelsinformatiesysteem kwantitatieve gegevens als
functie, geslacht en geboortedatum. Kwalitatieve gegevens zijn minder makkelijk
voorhanden. Deze gegevens zijn zeker relevant en kunnen vaak wel door een
inschatting van een manager bepaald worden. Het gaat hier niet om exacte waarden,
maar om een goed beeld. Doelstelling van SPP is niet om de individuele medewerker
te beoordelen, maar om uitspraken te doen die een beeld schetsen van de huidige
Stap 5: Uitvoeren fit gap-analyse
Het verschil tussen de beschikbare en de benodigde capaciteit geeft aan hoe groot
analyse kan bijvoorbeeld naar voren komen dat er straks structureel (30 fte) te
weinig docenten LB zijn, dat de competentie reflectie en ontwikkeling ver achter
blijft (20 fte) bij wat gewenst is, dat er een groot tekort is aan personeel met
voldoende ervaring in het bedrijfsleven (10 fte), etc. Dit zijn de ‘harde’ analyseresultaten.
13

Daarnaast is het in deze stap belangrijk te bepalen waardoor de tekorten, of
overschotten ontstaan. Komt dat bijvoorbeeld door de keuze om andere opleidingen
te gaan aanbieden, of doordat er veel personeelsleden uitstromen?
functies, competenties, rollen en vaardigheden weergeeft. In het model is een aantal
parameters in te stellen, zoals leerlingeninstroom, ziekteverzuim, betrekkings-
ongewijzigd beleid in 2015 (de beschikbare capaciteit) en de gewenste situatie in
2015 (de benodigde capaciteit).
Figuur 4: Een (reken)model voor strategische personeelsplanning
14

Stap 6: Vaststellen HRM-acties op personeelsgebied en bepalen financiële
consequenties
Als de oorzaken bekend zijn, is het zaak maatregelen te nemen om de kloof te
dichten en de tekorten of overschotten op te lossen. Er zijn verschillende manieren
om dat te doen. Laten we het voorbeeld van bladzijde 13 nemen. De 30 fte tekort aan
docenten LB kan worden opgelost door instructeurs om te scholen tot docent LB en
tegelijkertijd de doorgroei van instructeurs naar docent LB te stimuleren. Daarnaast
arbeidsmarkt te werven. Dit kan door regulier te werven, maar ook door afspraken te
maken met praktijkdeskundigen uit het bedrijfsleven.
Om de kloof te dichten zijn er vele combinaties aan maatregelen denkbaar. Het is
noodzakelijk om de juiste combinaties te kiezen. Twee elementen zijn daarbij van
belang:
zitten).
is uitstroombevordering een mogelijke effectieve maatregel, maar de kosten ervan
kunnen de pan uit reizen bijvoorbeeld ontslagpremies, administratieve
handelingen en outplacementkosten.
Als het om HR- of P&O-maatregelen gaat, probeer dan altijd een juiste afweging te
maken tussen effectiviteit en kosten. De uitdaging voor HR of P&O is om deze kosten
beter inzichtelijk te maken.
16
Stap 7: Uitvoeren acties en monitoren
Uiteraard zijn plannen er om uitgevoerd te worden. In het plan staat welke
HR-maatregelen genomen worden en wie voor de uitvoering ervan verantwoordelijk
is. Het uitvoeren van de maatregelen kan vragen dat het functioneren van HR nog
eens onder de loep wordt genomen, maar vereist in elk geval dat bepaalde
randvoorwaarden goed zijn ingevuld. Een functionerend personeelsinformatiesysteem
en een ingerichte beoordelingssystematiek zijn hier voorbeelden van. Let wel:
het niet hebben ervan is geen reden om niet met SPP te starten.

Monitoring
Uiteraard is het noodzakelijk om op vaste momenten te checken of uitgevoerde
acties leiden tot het gewenste resultaat en of er bijstellingen nodig zijn. Zijn alle
stappen doorlopen, dan is SPP ingevoerd. Er moet regelmatig een update gemaakt
worden van de personeelsgegevens. Daarmee is het uitvoeren van SPP een dynamische
exercitie.
Procesmatige en projectmatige aspecten
balk en de projectbalk. Tijdens de invoering van SPP is het zinvol om een gedegen
discussie te voeren over de inhoudelijke aspecten, maar de inhoud werkt alleen als er
substantieel aandacht wordt besteedt aan de procesmatige en projectmatige
aspecten.
De volgende procesmatige en projectmatige aspecten spelen bij serieuze invoering
van SPP een grote rol:
Procesmatig
Zorg voor:
van scenario’s
Projectmatig
Zorg voor:
17

Geen of te weinig aandacht voor de randvoorwaardelijke aspecten leidt ertoe dat
SPP niet het gewenste resultaat oplevert.
18

5 Leerervaringen: do’s & dont’s van
strategische personeelsplanning
In 2006 en 2007 hebben in totaal 27 mbo-instellingen (verdeeld over drie groepen)
deelgenomen aan een leerontwikkeltraject Strategische Personeelsplanning. Atos
Consulting heeft dit traject in opdracht van de MBO Raad begeleid. Aan het traject
hebben per instelling een hogere lijnmanager en een strategische P&O-er deelgenomen.
Die keuze is gemaakt vanuit het oogpunt dat de personeelsverantwoordelijkheid
in de lijn thuishoort en het aan de HR-functie is om de lijn hierin adequaat te
ondersteunen. Geen speeltje van P&O dus!
Het leerontwikkeltraject bestond uit acht modules met tussenliggende consultatiebezoeken
van de trainers/ adviseurs. In het leertraject hebben de deelnemers hun
kennis over het onderwerp verbreed en verdiept door aan het in hoofdstuk 4
beschreven stappenplan te werken.
Het leerontwikkeltraject heeft tal van succesfactoren en valkuilen blootgelegd.
Hieronder een greep:
Succesfactoren en valkuilen
Aandacht voor het probleem: Wie ervaart het probleem?
Ondanks de in hoofdstuk 2 beschreven urgentie lukte het de deelnemers maar
beperkt om SPP écht instellingsbreed op de agenda te krijgen. Het mobiliseren van
een ‘leidende coalitie’ voor SPP (met invloed en enthousiasme) helpt enorm bij het
boodschap baart kunst. Schets vooral ook het eindplaatje van SPP. Wat hebt u in
handen als het ‘klaar’ is?
Verkeerde verwachting: SPP is meer dan een spreadsheet
SPP invoeren is wat anders dan het ontwikkelen en vullen van een rekenmodel. We
kunnen niet genoeg benadrukken dat SPP veeleer een methodisch ondersteund
gedachtegoed is dan een IT-ondersteund instrument. Natuurlijk helpt een spread-
het risico om u te verliezen in een complexe tool, waardoor u al ontmoedigd raakt
voor u bent begonnen.
21

Gebrek aan gegevens: Laat je daar vooral niet door weerhouden
Hier geldt een tweeledige boodschap.
personeelsleden in diverse functies, maar ook hun rollen en competenties
(beoordelingsgegevens). Veel instellingen hebben hun basale
personeelsinformatie onvoldoende beschikbaar. Het HR-instrumentarium is veelal
nog onvoldoende ontwikkeld om personeelskenmerken en kengetallen voor
HR-maatregelen als werving, opleiding en outplacement eenvoudig op te leveren.
Door het starten met SPP wordt HR uitgedaagd om zijn professionaliteit op dit
gebied te verbeteren.
veel instellingen is noch het personeelsinformatiesysteem, noch de
beoordelingscultuur al zover ontwikkeld dat met één druk op de knop allerlei
(getalsmatige en kwalitatieve) personeelskenmerken te genereren zijn. De
natuurlijke reflex is om dan maar te wachten met SPP. Fout: juist door met SPP te
beginnen wordt inzichtelijk wat je nog niet weet. Bovendien: het gaat hier om een
strategisch belang, waarbij onjuistheden en onvolledigheden in de detailgegevens
elkaar wel zullen compenseren in het eindplaatje.
Ga het doen: Creëer inzicht en bewustzijn
Groot pluspunt van het daadwerkelijk starten met SPP is dat de deelnemers
gedwongen zijn om concrete (kwantitatieve en kwalitatieve) uitspraken en
aannames te doen over het verband tussen beleidsontwikkelingen en benodigde
indirecte HR-kosten (om het gat te dichten tussen benodigd en beschikbaar
personeel), leidt tot verhoogd bewustzijn van het belang en de mogelijkheden van
SPP.
22
De waan van de dag: Gebrek aan uitvoeringskracht
Last but not least: de waan van de dag ligt, zoals altijd, op de loer.
Steeds zijn er andere ontwikkelingen die met SPP om prioriteit strijden; zoals fusies,
reorganisaties, onderwijshervormingen, etc. Dat vraagt om voldoende uitvoeringskracht
in de instelling. Zelfs het vooraf opstellen van een gedegen projectplan,

inclusief een analyse van veranderrisico’s, is nog geen garantie dat de benodigde
werkzaamheden daadwerkelijk worden uitgevoerd. Om aan deze valkuil het hoofd te
bieden, zijn in het volgende hoofdstuk enkele alternatieve invoeringsvarianten voor
SPP opgenomen.
23

6 Invoeringsvarianten
De verschillende stappen in het SPP-proces zijn bekend, maar hoe voer je SPP in? Op
hoofdlijnen zijn er vier invoeringsvarianten te onderscheiden. Hieronder zijn ze in
tabellen uitgewerkt. In de onderstaande tabellen staat regelmatig ‘HRM’, dat is de
afkorting van Human Resources Management. Hiermee wordt vaak de HRM-afdeling,
of ook wel de P&O-afdeling bedoeld.
De Koninklijke weg
Kenmerken
Voordelen
Nadelen
» Instellingsbrede invoering
» Grondig en gedegen
» Alle stappen van SPP worden » Veel uitwisseling van toekomstbeelden
doorlopen
» Gedwongen breed nadenken over
» Uitvoerige scenario-analyse
consequenties van beleidskeuzen
» Benoemen van een projectleider » Kwantificeerbaar maken van
personeelskenmerken via aannames:
» Ruime aandacht voor draagvlak
dat werkt!
» Redelijk intensieve externe begeleiding
» Mogelijke HRM-maatregelen worden
instellingsbreed in beeld gebracht en
kansen benut
» Tijdrovend
» Lange doorlooptijd
» Risico van stranden in schoonheid
» Is er voldoende prioriteit naast andere
projecten?
» Roept naast bewustzijn mogelijk ook
onzekerheid en weerstand op bij
medewerkers
Pilot
Kenmerken
» Instellingsbrede start met
strategiesessie
» Enkele scholen doen in circa drie
maanden een grondige SPP pilot
(gebaseerd op de uitkomsten van de
gezamenlijke strategiesessie)
» Daarna evalueren en bij positieve
ervaring volgt de rest
Voordelen
» Iedereen weet door samen starten dat
het staat te gebeuren
» Grootste fanatiekelingen of zwaarste
“probleem-houders” zijn het eerst aan
de beurt
» Omdat SPP meer op schoolniveau
plaatsvindt wordt het praktischer
toepasbaar (maar ook operationeler)
» Pilots geven gelegenheid tot benutten
van specifieke leersituatie voor de
instelling
Nadelen
» Tegen de tijd dat de andere scholen
aan de beurt zijn moet je weer
“opnieuw” beginnen met aandacht
vragen
» Het wordt minder strategisch omdat het
over een kleinere dataset gaat
» Geeft minder mogelijkheid om gaps
tussen beschikbaar en gewenst
gezamenlijk te overbruggen
» HRM-maatregelen worden niet
instellingsbreed in beeld gebracht
» Risico is dat één pilotschool ´de wet
voorschrijft`aan de rest waardoor
draagvlak vermindert
Opmerking: Aantal pilots is variabel
25

Op afroep
Kenmerken
» Instellingsbrede start met
strategiesessie
» Gezamenlijke discussie over relatie
tussen beleidskeuzes en
personeelskenmerken
» CvB geeft scholen opdracht om
personeelsontwikkeling (verwacht en
gewenst) in kaart te brengen en
geeft randvoorwaarden mee
» Geen gezamenlijke tool maar wel
gezamenlijke wijze van in kaart
brengen toekomstige fit-gap
» Schooldirecteuren bepalen zelf of ze
ondersteuning nodig hebben en van
wie
Voordelen
» Iedereen weet door samen te starten
dat SPP echt staat te gebeuren
» Bewustwording bij alle
schooldirecteuren om naar de
toekomst te kijken
» Eigenaarschap bij elke
schooldirecteur om verder dan een
jaar vooruit te kijken en met slimme
maatregelen te komen
Nadelen
» Risico dat ieder zijn eigen oplossing
kiest (te ondervangen door
gezamenlijke sessie aan het eind)
» Het wordt minder strategisch omdat
het over een kleinere dataset gaat
» Krijgt iets “vrijblijvends”
Opmerking: Variant ook mogelijk zonder gezamenlijke start, maar dan wordt SPP
vooral bepaald door het urgentiegevoel van een schooldirecteur
HRM achter de schermen
Kenmerken
» HRM voert SPP voor de instelling uit
zonder “openbare” aandacht
» Eenmalig een hertoetsing van de
strategische toekomstvisie door
(brede of smallere) discussie aan de
hand van bestaande documenten
» HRM bepaalt samen met CvB adhv
strategische visie welke
personeelskenmerken verzameld
gaan worden
» HRM betrekt gegevens uit
personeels-informatiesysteem en uit
bilaterale gesprekken met
schooldirecteuren aan de hand van
“personeelslijstjes”
Voordelen
» Weinig gezamenlijk overleg, dus
kost maar weinig tijd voor de
lijnmanagers
» HRM kan SPP uniform over alle
scholen uitvoeren
» Geen discussies over nut en
noodzaak maar gewoon aan de slag
(dat vraagt om frisheid in de
benadering)
» HRM kan zich profileren als een
échte business partner (geen
instrumenten naar binnen fietsen
maar advies over concrete
maatregelen)
Nadelen
» De HRM adviseur moet mogelijk
leuren en sleuren bij
schooldirecteuren om gegevens
» Directeuren worden pas achteraf
geconfronteerd met resultaten en
worden dan mogelijk onvoldoende
eigenaar ervan
» Leidt niet tot draagvlak onder grote
groepen medewerkers; die kunnen
door de uitkomst verrast raken
26

Opmerking: Eén of twee mensen in de organisatie moeten er écht zin in hebben en
tijd voor kunnen maken om als een soort vliegende brigade door de organisatie te
gaan. Deze aanpak vraagt het vertrouwen van de lijn in de staf.
27

7 Tot slot
Het moge duidelijk zijn:
een steeds groter gevaar
Het werken met scenario’s leidt tot creatieve, soms shockerende inzichten.
En meerdere uitvoeringsvarianten
beginnen. SPP is een uitstekend vehikel om die lacunes op te lossen. Starten met
SPP verhoogt de urgentie, het bewustzijn en het inzicht voor managers en
medewerkers. En doet een aanspraak op het gezonder verstand.
Kortom: managers en P&O’ers van mbo-instellingen: waar wacht u nog op?
Strategische Personeelsplanning; geen kans, maar noodzaak!
29

30
Notities

Notities
31

Colofon
Titel
Geen kans, maar noodzaak!
Zeven stappen voor Strategische Personeelsplanning in het middelbaar beroepsonderwijs
Tekst
Luud Bochem, MBO Raad, De Bilt
Willem van Dalen, MBO Raad, De Bilt
Redactie
Dagmar Pot, MBO Raad, De Bilt
Fotografie
Bart Rietveld, Drukkerij Libertas B.V., Bunnik
Vormgeving en druk
Drukkerij Libertas B.V., Bunnik
Traffic en Productie
Dagmar Pot, MBO Raad, De Bilt
In samenwerking met Sten Heijnis en Jos van Baal, Atos Consulting
© 2009, MBO Raad
32
www.mboraad.nl
www.atosconsulting.nl

www.atosconsulting.nl
www.mboraad.nl
© Maart 2009, MBO Raad