Werven en behouden van schoolleiders - Arbeidsmarktplatform PO

ARBEIDSMARKTPLATFORM
PO. Van en voor
werkgevers en werknemers
WERVEN EN
BEHOUDEN VAN
SCHOOLLEIDERS
Onderzoek naar
stand van zaken en goede praktijken
Rapportage, oktober 2012
Regionale intervisiegroepen 1

CAOP, Den Haag
Oktober 2012
drs. Karin Jettinghoff
drs. Jo Scheeren
CAOP Research
Lange Voorhout 9-13
Postbus 556
2501 CN Den Haag
Telefoon 070 376 57 65
Fax 070 345 75 28
info@caop.nl
www.caop.nl
Het gebruik van cijfers en teksten is toegestaan mits de bron daarbij duidelijk wordt vermeld.
Drukfouten en/of andere onvolkomenheden voorbehouden.
2

Inhoudsopgave
1. Inleiding ................................................................................................................................. 4
1.1 Doel en vraagstelling ........................................................................................................ 4
1.2 Methode van onderzoek ................................................................................................... 4
1.3 Leeswijzer ........................................................................................................................ 4
2. Kwantitatieve en kwalitatieve tekorten aan schoolleiders ................................................ 6
2.1 Kwantitatieve tekorten ..................................................................................................... 6
2.2 Kwalitatieve tekorten ....................................................................................................... 7
2.3 Conclusies ........................................................................................................................ 8
3. Wat maakt iemand een goede schoolleider? ...................................................................... 9
3.1 Succesvolle leiderschapspraktijken .................................................................................. 9
3.2 Competentieprofiel van schoolleiders .............................................................................. 9
4. Opleidingsaanbod voor schoolleiders ............................................................................... 11
4.1 Algemene schoolleidersopleidingen .............................................................................. 11
4.2 Overige opleidingen, trainingen en cursussen ................................................................ 12
4.3 NSA Professionaliseringswijzer ..................................................................................... 13
4.4 NSA Keurmerk ............................................................................................................... 13
4.5 Register voor schoolleiders ............................................................................................ 14
5. Werven en ontwikkelen van potentiële schoolleiders binnen de eigen instelling ......... 15
5.1 Oriëntatie op leiderschap ................................................................................................ 15
5.2 Kweekvijvertrajecten ..................................................................................................... 16
5.3 REP-Academie ............................................................................................................... 18
Aanleiding ................................................................................................................................ 18
5.4 Talent Centraal ............................................................................................................... 19
5.5 Pro-actief begeleiden van potentiële schoolleiders in andere landen ............................. 21
6. Werven en ontwikkelen van potentiële schoolleiders buiten de sector ......................... 22
6.1 Eerder onderzoek naar leidinggevenden uit andere sectoren ......................................... 22
6.2 Stimuleringsregeling Ontwikkelingstrajecten naar schoolleiderschap .......................... 23
Werving .................................................................................................................................... 23
Opleiding .................................................................................................................................. 23
Tips uit het project ontwikkelingstrajecten naar schoolleiderschap in het po .......................... 24
7. Behouden van schoolleiders ............................................................................................... 25
7.1 Rol van het bovenschools management ......................................................................... 25
Werkdrukbeleving van schoolleiders ................................................................................... 26
7.2 Optimale inzet van schoolleiders bevorderen ................................................................ 27
Talentvolle schoolleiders inzetten op zwakke scholen ............................................................ 27
7.3 Coaching van schoolleiders ............................................................................................ 28
Project Coaching voor en door schoolleiders ........................................................................... 28
Ingrediënten voor een succesvol coachingstraject ................................................................... 29
7.4 Het opzetten van netwerken gericht op kennisdeling en -ontwikkeling ........................ 29
8. Opbrengstgericht leiderschap ........................................................................................... 31
9. Conclusies ............................................................................................................................ 33
3

1. Inleiding
1.1 Doel en vraagstelling
In de afgelopen jaren zijn de nodige initiatieven genomen om schoolleiders te werven en te
behouden voor het primair onderwijs (po). Met verschillende creatieve oplossingen om meer
mensen te interesseren voor het schoolleiderschap, zijn goede ervaringen opgedaan.
Onderzoek waarin deze initiatieven zijn geïnventariseerd is inmiddels enigszins gedateerd.
Ook wat betreft de literatuur is er geen dekkend overzicht. In dat kader heeft CAOP Research
in opdracht van de sectortafel primair onderwijs een onderzoek uitgevoerd om bestaande
kennis rond het werven en behouden van schoolleiders te bundelen en waar mogelijk te
actualiseren. Daarbij ligt de focus op de ontwikkeling en professionalisering. De vragen die in
dit onderzoek centraal staan, zijn:
Algemene inzichten:
1. Wat is er uit de literatuur bekend over het werven en behouden van schoolleiders voor
het po?
2. Wat werkt wel en wat werkt niet?
3. Wat is er bekend over de voorkeuren van (potentiële) schoolleiders?
Goede praktijkvoorbeelden:
4. Welke succesvolle of kansrijke oplossingen zijn in de loop der tijd bedacht om
schoolleiders te werven en/of te behouden voor het po (goede praktijkvoorbeelden)?
5. Wat zijn bepalende elementen daarin?
6. Hoe staat het momenteel met deze oplossingen?
1.2 Methode van onderzoek
Om deze vragen te beantwoorden, zijn de volgende activiteiten uitgevoerd:
1. Er is een literatuurstudie uitgevoerd; een verkenning van de (internationale) literatuur die
in de afgelopen jaren over het onderwerp is verschenen.
2. Om zoveel mogelijk gebruik te maken van de aanwezige kennis bij sociale partners en
vakorganisaties, hebben vijf gesprekken plaatsgevonden met vertegenwoordigers van de
Algemene Vereniging Schoolleiders (AVS), CNV Schoolleiders, de PO-Raad, de AOb en
de Nederlandse Schoolleiders Academie (NSA). Bij deze partijen is geïnformeerd in
hoeverre het werven en behouden van schoolleiders in de sector als probleem wordt
ervaren en waar met name de knelpunten zitten. Verder is geïnventariseerd welke
relevante literatuur/publicaties en goede praktijkvoorbeelden zij kennen rond het werven
en behouden van schoolleiders.
3. Van een aantal kansrijke en succesvolle projecten is achterhaald wat de laatste stand van
zaken is. Dit geldt bijvoorbeeld voor een aantal projecten uit de reader Tekort
schoolleiders in het primair onderwijs uit 2009.
4. Aan de hand van een secundaire analyse op de het databestand van het Personeels- en
Mobiliteitsonderzoek (POMO) 2010 is informatie verkregen over de tevredenheid in het
werk en over redenen om van baan te wisselen. In het bestand is een selectie te maken van
managers (met en zonder lesgevende taken) in het primair onderwijs.
1.3 Leeswijzer
De rapportage biedt een geactualiseerd overzicht van de kennis die in de afgelopen jaren is
verzameld over de werving en het behoud van schoolleiders in het primair onderwijs. In de
rapportage worden de algemene inzichten en goede praktijkvoorbeelden beschreven. Waar
mogelijk worden tips gegeven om schoolleiders aan te trekken of te behouden. Eerst wordt in
4

hoofdstuk 2 een beschrijving gegeven van de kwantitatieve en kwalitatieve tekorten aan
schoolleiders. Vervolgens komen in hoofdstuk 3 succesvolle leiderschapspraktijken en
benodigde competenties voor schoolleiders aan de orde. Het opleidingenveld voor
schoolleiders staat beschreven in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 gaan we in op goede praktijken
voor het werven van schoolleiders binnen de eigen sector. Het werven van schoolleiders van
buiten het primair onderwijs komt in hoofdstuk 6 aan bod. Activiteiten om schoolleiders te
behouden staan centraal in hoofdstuk 7. In hoofdstuk 8 staat de stand van zaken beschreven
rond het project Opbrengstgericht Leiderschap. De rapportage wordt afgesloten met een
conclusiehoofdstuk.
5

2. Kwantitatieve en kwalitatieve tekorten aan schoolleiders
In dit hoofdstuk is nagegaan in welke mate het werven en behouden van schoolleiders een
probleem vormen in de sector. Dit doen we door zowel de kwantitatieve tekorten (de
vacatures) als kwalitatieve tekorten aan schoolleiders in het primair onderwijs te beschrijven.
2.1 Kwantitatieve tekorten
De spanning op de arbeidsmarkt voor schoolleiders en bovenschools directiepersoneel in het
po is in de afgelopen twee jaar sterk afgenomen. Over de periode 2008/2009-2010/2011 is het
aantal ontstane, vervulde en openstaande vacatures gedaald (zie tabel 2.1). Ook het aantal
moeilijk te vervullen vacatures is afgenomen van 78% in het schooljaar 2007/2008 naar 54%
in het schooljaar 2010/2011. Het gemiddeld aantal kandidaten dat zich voor een vacature
meldt, is gelijk gebleven. Gemiddeld melden zich in het schooljaar 2010-2011 8 kandidaten
per vacature.
Ook het aantal openstaande vacatures (in fte) als percentage van de werkgelegenheid (de
openstaande vacature-intensiteit) is de afgelopen jaren gedaald voor directiepersoneel. Echter,
voor directieleden ligt de openstaande vacature-intensiteit hoger (1,4% in 2010-2011), dan
voor leraren en ondersteunend personeel (beide 0,2%) en voor directiepersoneel in het
voortgezet onderwijs (0,8%).
Tabel 2.1: Vacatures directiepersoneel po (in fte), 2006/07 - 2010/11
Bron: Arbeidsmarktbarometer po, vo en mbo 2010/2011
Er zijn verschillen in ontstane vacatures naar functiegroep, zo blijkt uit onderzoek naar
vacatures en vervangingen van de AVS. 1 Wanneer de directievacatures worden afgezet tegen
de formatie, dan blijkt dat er in het schooljaar 2010-2011 relatief veel vacatures zijn ontstaan
voor locatiedirecteuren.
Een verklaring voor de afname in directievacatures betreft de dalende leerlingaantallen. Uit
een enquête onder het scholenpanel van de AVS, blijkt dat 66% van de scholen en besturen,
die in het schooljaar 2010-2011 geen vacatures hadden, hiervoor als reden aangeeft dat zij te
maken hadden met formatiekrimp vanwege dalend leerlingenaantal of afgenomen budget. 2
Volgens het geactualiseerde ramingsmodel van OCW (MIRROR) zal het tekort aan
schoolleiders de komende jaren vrij stabiel blijven. De verwachte onvervulde vraag voor
schoolleiders in het po schommelt over de periode 2011-2020 tussen de 700 en 800 fte. Deze
1 AVS (2011). Een onderzoek naar vacatures en vervangingen volgens leden van de Algemene Vereniging
Schoolleiders. Utrecht: AVS.
2 AVS (2011). Een onderzoek naar vacatures en vervangingen volgens leden van de Algemene Vereniging
Schoolleiders. Utrecht: AVS.
6

wordt voor ongeveer de helft opgevuld door leraren die doorstromen naar de functie van
schoolleider. 3
Opmerkelijk is dat de directievacatures wel langer open staan. In het schooljaar 2010-2011
stond 47% van de vacatures langer dan 3 maanden open. In de voorgaande twee schooljaren
gold dit voor ongeveer één derde van de vacatures. 4 Het lukt de scholen/besturen niet altijd
om vacatures snel te vervullen. Uit onderzoek van de AVS blijkt dat vooral de vacatures voor
locatiedirecteur en meerscholendirecteur niet tijdig worden vervuld. Als belangrijkste reden
voor het niet tijdig kunnen vervullen van directievacatures wordt genoemd het gebrek aan
gekwalificeerde kandidaten. 5
2.2 Kwalitatieve tekorten
De kwaliteit van schoolleiders is momenteel een belangrijk aandachtspunt in het primair
onderwijs. Door de decentralisatie en deregulering vanuit de overheid zijn de
verantwoordelijkheden van schoolleiders toegenomen en is hun speelveld groter en
ingewikkelder geworden. Op onderwijskundig gebied dienen scholen meer verantwoording af
te leggen (focus op opbrengstgericht werken). Er is ook meer aandacht voor de ontwikkeling
en professionalisering van leerkrachten, onder meer als gevolg van de invoering van de
functiemix en de Wet BIO. Deze ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat de functie van
schoolleiders is veranderd. Het takenpakket van de schoolleider is uitgebreid en daarmee
uitdagender maar ook zwaarder geworden. Naast het onderwijskundig beleid van de instelling
dient een schoolleider zich ook bezig te houden met aspecten als financiële bedrijfsvoering en
personeelsbeleid. De schoolleider is bovendien verantwoordelijk voor het invoeren van de
diverse beleidswijzigingen en onderwijsvernieuwingen waar scholen mee te maken hebben en
krijgen. Deze ontwikkelingen vragen om andere competenties van schoolleiders.
Veel schoolleiders zijn begonnen als leraar en hebben een onderwijskundige achtergrond. Om
als schoolleider goed te kunnen functioneren, is het van belang dat zij hiervoor over de
benodigde competenties beschikken. Tot op heden zijn de eisen die aan schoolleiders worden
gesteld beperkt. Schoolleiders dienen een onderwijsbevoegdheid te hebben, tenzij ze zijn
vrijgesteld van lesgeven of alleen bovenschoolse managementtaken verzorgen. Het volgen
van een managementopleiding is geen formele vereiste voor schoolleiders om een aanstelling
te krijgen op een school. De meerderheid van de schoolleiders (ongeveer 80 procent) heeft
wel een managementopleiding afgerond. 6 Het door de NSA opgestelde competentieprofiel
voor schoolleiders is niet wettelijk vastgelegd, maar vormt wel het uitgangspunt voor de
opleiding voor schoolleiders. Registratie in het NSA-register is vrijwillig. Momenteel is
ongeveer een kwart van het directiepersoneel in het po ingeschreven in het NSA-register. Er
zijn echter plannen opgesteld om dit te veranderen.
In het actieplan Basis voor Presteren is de nodige aandacht voor de professionalisering van
bestuurders en schoolleiders. Het actualiseren van de bekwaamheidseisen van schoolleiders in
het po door de NSA is een van de acties uit het plan. In het Bestuursakkoord Primair
Onderwijs 2012-2015 is tevens als doelstelling opgenomen ernaar te streven dat in 2015 alle
3 Ministerie van OCW (2011). Nota Werken in het Onderwijs 2012. Den Haag: Ministerie van OCW.
4 Vrielink, S. Hogeling, L., Kurver, B., Boom, E. van der & Warmerdam, S. (2011). Arbeidsmarktbarometer po,
vo en mbo 2010/2011. Den Haag: Ministerie van OCW.
5 AVS (2011). Een onderzoek naar vacatures en vervangingen volgens leden van de Algemene Vereniging
Schoolleiders. Utrecht: AVS.
6 Bokda, J., Berger, J., Oploo, M. van & Volker, G. (2011). Tussenmeting Convenant Leerkracht 2011.
Zoetermeer: Research voor Beleid.
7

schoolleiders in het basisonderwijs en speciaal basisonderwijs voldoen aan de dan geldende
bekwaamheidseisen en dat zij dit aantonen door middel van registratie in het
schoolleidersregister. De NSA heeft tot taak om de verdere professionalisering van
schoolleiders te ondersteunen.
Recent heeft de NSA het nieuwe competentieprofiel voor schoolleiders in het po
gepresenteerd. Naast het nieuwe profiel heeft de NSA een voorstel gedaan voor de te stellen
eisen ten aanzien van de bekwaamheid, professionalisering en registratie van schoolleiders.
Aantrekken van voldoende gekwalificeerde schoolleiders in internationaal perspectief
In Nederland blijkt uit ramingen tot 2020 dat in de komende jaren een gelijkblijvend aantal
nieuwe schoolleiders nodig is. 7 Internationaal wordt verwacht dat het aantrekken van
voldoende gekwalificeerde schoolleiders voor de komende een belangrijke uitdaging is. Door
de vergrijzing zal in de nabije toekomst een groot deel van de schoolleiders met pensioen
gaan. In de OECD landen ligt de gemiddelde leeftijd van schoolleiders op 51 jaar en deze
groep zal de komende vijf tot tien jaar met pensioen gaan. 8
Het verschil tussen leerkrachten en schoolleiders in het salaris is beperkt gezien het zwaardere
werk, de brede benodigde expertise en de grotere verantwoordelijkheden van schoolleiders,
alsook de druk die zij ervaren als gevolg van de overheidsregulering. Weinig kandidaten
voelen zich aangetrokken tot het stressvolle beroep van schoolleider waarbij ze er financieel
slechts in beperkte mate op vooruitgaan. In sommige landen is er onvoldoende ondersteuning
of ontbreekt deze omdat daar onvoldoende of geen budget voor is. Dit leidt tot een extra
belasting van schoolleiders. 9
2.3 Conclusies
Uit de ontwikkelingen in de vacatures van schoolleiders is op te maken dat de spanning op de
arbeidsmarkt voor schoolleiders en bovenschools directiepersoneel in het po in de afgelopen
jaren is afgenomen. Daarentegen zien we dat de rol van schoolleider de afgelopen jaren is
veranderd van primus inter pares naar zakelijk leider die keuzes maakt (bijvoorbeeld ten
aanzien van de besteding van het schoolbudget), inspeelt op beleidsontwikkelingen en
onderwijsvernieuwingen, leert van de ontwikkeling van leerprestaties van leerlingen en
medewerkers stimuleert zich te professionaliseren. Dit vraagt van schoolleiders om andere
competenties te ontwikkelen. Daarom is tegenwoordig de nodige aandacht voor de
ontwikkeling en professionalisering van schoolleiders. Dit is van belang om voldoende
gekwalificeerde schoolleiders te kunnen werven en behouden voor de sector.
7 Ministerie van OCW (2011). Nota Werken in het Onderwijs 2012. Den Haag: Ministerie van OCW.
8 EFEE (2012). School Leadership and Governance. Brussel: European Federation of Education Employers
(EFEE).
9 EFEE (2012). School Leadership and Governance. Brussel: European Federation of Education Employers
(EFEE).
8

3. Wat maakt iemand een goede schoolleider?
Voor het werven en behouden van voldoende gekwalificeerde schoolleiders is het van belang
om een beeld te hebben van praktijken van succesvolle schoolleiders en de competenties waar
schoolleiders over dienen te beschikken. Deze goede leiderschapspraktijken en competenties
vormen een belangrijk uitgangspunt bij de ontwikkeling van opleidingsprogramma’s en bijen
nascholingsactiviteiten voor schoolleiders.
3.1 Succesvolle leiderschapspraktijken
Er is in de literatuur de nodige informatie te vinden over effectief leiderschap en succesvolle
leiderschapspraktijken. Op basis van een aantal overzichtsstudies kunnen vier groepen van
succesvolle leiderschapspraktijken worden onderscheiden, waarvoor empirische
onderbouwing bestaat. Deze leiderschapspraktijken staan beschreven in onderstaande tabel.
Tabel X: Succesvolle leiderschapspraktijken
Richting geven - ontwikkelen van een gedeelde visie
- bevorderen van de acceptatie van
gemeenschappelijke doelen
- hoge verwachtingen aan medewerkers stellen
Mensen ontwikkelen - het bieden van individuele steun
- intellectueel stimuleren van medewerkers
- voorbeeldgedrag vertonen
De organisatie inrichten - het bouwen aan een cultuur van samenwerking
- een adequate organisatiestructuur ontwikkelen
- het ontwikkelen van productieve relaties met
gezinnen en de gemeenschap
- de verbinding met de wijdere omgeving van de
school onderhouden
Leiding geven aan het
onderwijsprogramma
- het voorzien in bekwame leerkrachten
- onderwijskundige ondersteuning bieden
- het evalueren van de leerlingresultaten
- het beschermen van medewerkers tegen overmatige
eisen
- het voorzien in bekwame leerkrachten
Bron: Verbiest, E. (2009). Leren Leiden. Notities over de professionalisering van schoolleiders in tijden van
nieuwe professionaliteit. Fontys Hogescholen.
3.2 Competentieprofiel van schoolleiders
De voorgaande succesvolle leiderschapspraktijken vragen om andere competenties van
schoolleiders dan voorheen. De NSA heeft een competentieprofiel opgesteld voor
schoolleiders. Het competentieprofiel vormt het uitgangspunt voor de opleiding voor
schoolleiders. Daarnaast kunnen zij gebruikt worden bij het opstellen van vacatures voor
schoolleiders, de beoordeling van het functioneren van schoolleiders en verdere
professionalisering en bekwaamheidsonderhoud van schoolleiders.
Dit profiel is recentelijk geactualiseerd op basis van de literatuur, de bestaande profielen,
bijeenkomsten met experts en een landelijke monitorronde. Het nieuwe profiel bestaat uit vijf
generieke basiscompetenties die door schoolleiders en bestuurders gespecificeerd dienen te
worden naar de eigen functie en context. Onderzoeksmatig leiderschap is geen aparte
9

asiscompetentie, maar valt onder de vierde competentie en komt daarnaast in alle vijf de
basiscompetenties terug. De vijf basiscompetenties zijn: 10
1. Visie-gestuurd werken
De schoolleider geeft leiding aan het ontwikkelen en concretiseren van een gezamenlijke
visie op onderwijs en draagt deze visie uit teneinde onderwijsprocessen en leerresultaten
te optimaliseren.
2. In relatie staan tot de omgeving
De schoolleider anticipeert op ontwikkelingen in de omgeving (bestuur, wet- en
regelgeving, ouders, maatschappelijke omgeving en andere relevante organisaties) en
beïnvloedt deze doelbewust vanuit ondernemerschap, teneinde onderlinge relaties,
onderwijsprocessen en leerresultaten te optimaliseren.
3. Vormgeven aan organisatiekenmerken vanuit een onderwijskundige gerichtheid
De schoolleider geeft in dialoog met medewerkers vorm aan organisatiekenmerken
(structuur, cultuur, onderwijsorganisatie, personeel en faciliteiten). Dit doet hij/zij vanuit
kennis van hun onderlinge samenhang en met het oog op het optimaliseren van de
leerlingresultaten.
4. Hanteren van strategieën t.b.v. samenwerking, leren en onderzoeken op alle niveaus
De schoolleider hanteert leiderschapsstrategieën die gericht zijn op het bevorderen van
samenwerking, leren van leraren en onderzoek (zoals transformatief, moreel, inspirerend,
onderzoeksmatig en gedeeld leiderschap) op alle niveaus binnen de organisatie teneinde
de school- en onderwijsontwikkeling te bevorderen.
5. Hogere orde denken
De schoolleider analyseert zaken diepgaand op basis van adequate informatieverzameling
en vanuit alternatieve denkmodellen. Hij/zij brengt ze in verband met alle factoren in de
bredere organisatie die een rol spelen bij het leren van leerlingen.
10 Andersen, I. & Krüger, M. (2012). Advies beroepsstandaard schoolleiders Primair Onderwijs. Utrecht: NSA.
10

4. Opleidingsaanbod voor schoolleiders
Om ervoor te zorgen dat schoolleiders over de juiste competenties beschikken en deze
onderhouden is scholing van belang. Een goed gekwalificeerde schoolleider is van belang
voor de kwaliteit van de school. Opleiding draagt bij aan de ontwikkeling en
professionalisering van schoolleiders. Ook draagt het bij aan de erkenning en de professionele
status van het beroep. In dit hoofdstuk wordt het opleidingenveld voor schoolleiders
beschreven.
4.1 Algemene schoolleidersopleidingen
Het volgen van een managementopleiding is tot op heden geen formele vereiste voor
schoolleiders om een aanstelling te krijgen op een school. De meerderheid van de
schoolleiders (79 procent) heeft echter wel een managementopleiding afgerond of volgt een
dergelijke opleiding (6 procent). 11 De NSA adviseert in de rapportage over het
geactualiseerde competentieprofiel voor schoolleiders in het primair onderwijs om voor alle
schoolleiders een verplichte gecertificeerde schoolleidersopleiding (of equivalent daarvan) in
te stellen als startbekwaamheidseis. 12
Vereiste kwalificaties van schoolleiders in internationaal perspectief
Er bestaan grote verschillen tussen landen in de kwalificaties waaraan schoolleiders dienen te
voldoen. In Nederland hoeven schoolleiders tot op heden alleen te beschikken over een
onderwijsbevoegdheid (tenzij ze zijn vrijgesteld van lesgeven of alleen bovenschoolse
managementtaken verzorgen). In Ierland moeten schoolleiders geregistreerd zijn als leraar en
vijf jaar werkervaring hebben als leraar. In België is schoolleider een promotie voor leraren en
zijn de vereisten gerelateerd aan senioriteit, het benoemd zijn in een positie en het beschikken
over relevante kwalificatie overeenkomstig het niveau van de school. Geselecteerde
kandidaten hebben een stage van twee jaar voordat ze formeel worden benoemd. In Finland
moeten schoolleiders voldoen aan de volgende opleidingsvereisten: een hogere academische
graad, opleiding tot leraar en benodigde kwalificaties voor schoolleider.
In Engeland moeten schoolleiders beschikken over een ‘National Professional Qualification
for Headship’. Dit is een leiderschapsprogramma dat is afgestemd op de individuele
ontwikkelbehoeften van de deelnemers. De duur van het programma varieert van vier tot
twaalf maanden. Het programma is ontworpen voor kandidaten die binnen 12 tot 18 maanden
serieuze sollicitanten zijn voor de functie van schoolleider. Deelnemers hebben toegang tot
onder meer lesmaterialen, online hulpbronnen, plaatsingen (voor het praktijkgedeelte),
mogelijkheden om te leren met en van andere deelnemers, coaching, verplichte plaatsing voor
vijf tot twintig dagen in een gerenommeerde opleiding voor leiderschapsontwikkeling.
In Ontario moeten schoolleiders een ‘Principals Qualification Program’ hebben gevolgd. Dit
programma bestaat uit 120 uur theorie en 60 uur praktijk. De praktijk bestaat onder meer uit
het uitvoeren van een project binnen de school, waarbij de deelnemer wordt geobserveerd.
Het gaat om een type project dat doorgaans tot de verantwoordelijkheid van een schoolleider
behoort. Als onderdeel van het programma wordt mentoring geboden (door een schoolleider
en een professionele mentor).
11 Bokda, J., Berger, J., Oploo, M. van & Volker, G. (2011). Tussenmeting Convenant Leerkracht 2011.
Zoetermeer: Research voor Beleid.
12 Andersen, I. & Krüger, M. (2012). Advies beroepsstandaard schoolleiders Primair Onderwijs. Utrecht: NSA.
11

Er is een breed aanbod aan algemene schoolleideropleidingen vanuit onderwijsinstellingen en
schoolleidersorganisaties. Voorbeelden van aanbieders zijn de Algemene Vereniging
Schoolleiders (AVS), Centrum voor Nascholing (CNA), Magistrum en Penta Nova (twee
samenwerkingsverbanden van een aantal hogescholen), Nederlandse School voor
Onderwijsmanagement (NSO, samenwerkingsverband van een aantal universiteiten) en Via
Vinci Academy. Op hoofdlijnen worden momenteel de volgende opleidingen voor
schoolleiders onderscheiden:
- Opleiding voor aspirant en startende schoolleiders. Deze opleiding duurt één jaar en leidt
op tot startbekwaam schoolleider.
- Opleiding voor functioneel schoolleiders die zich verder willen bekwamen als
leidinggevende. Deze opleiding duurt één jaar en leidt op tot vakbekwaam schoolleider.
- Master in Educational Leaderschip voor leidinggevenden met enige jaren werkervaring.
Deze opleiding duurt twee jaar en levert een mastertitel op.
Daarnaast bieden enkele van deze aanbieders opleidingen aan gericht op specifieke
doelgroepen, zoals middenmanagers, interim-managers, meerscholendirecteuren en
bestuurders. Deze trajecten dragen bij aan de professionalisering van schoolleiders en bieden
mogelijkheden om te groeien in het beroep. De opleidingstrajecten richten zich op het
ontwikkelen van de benodigde competenties voor schoolleiders. Het NSA competentieprofiel
vormt daarbij doorgaans het uitgangspunt. De opleidingen bestaan doorgaans uit een
combinatie van theorie en praktijk.
4.2 Overige opleidingen, trainingen en cursussen
Naast de algemene schoolleidersopleidingen is er een zeer uitgebreid aanbod van kortdurende
opleidingen, waaronder trainingen en cursussen op het gebied van organisatieontwikkeling
(zoals opbrengstgericht leiderschap), personeelsbeleid, communicatie, bedrijfsvoering,
persoonlijke ontwikkeling, project- en timemanagement en persoonlijke ontwikkeling.
De NSA adviseert om - naast het verplicht stellen van de schoolleidersopleiding -
voorwaarden te stellen aan voortgaande professionalisering. Een kwart van de in de CAO
vastgelegde professionaliseringsuren zou besteed dienen te worden aan gecertificeerde
professionaliseringsactiviteiten. Ook zouden schoolleiders dienen deel te nemen aan reflectie
op de eigen praktijk. 13
Professionaliseringsvormen van schoolleiders
Uit een enquête over professionalisering, die in februari 2012 is afgenomen onder het
scholenpanel van de AVS, blijkt dat het volgen van cursussen en trainingen in 2011 door 62%
van de bovenschools leidinggevenden en 56% van de schoolleiders is gebruikt als manier om
aan hun professionalisering te werken. Daarnaast volgde 16% van de bovenschools
leidinggevenden en 20% van de schoolleiders in 2011 een opleiding. Binnen het formeel leren
nemen de kortdurende trajecten (cursussen en trainingen) een grotere plaats in dan langer
durende trajecten (opleidingen). 14
Leidinggevenden maken het meest gebruik van informele manieren van leren. Zo bezoekt
71% van de bovenschools leidinggevenden conferenties en netwerkbijeenkomsten en 65%
van de bovenschools leidinggevenden en schoolleiders leest vakliteratuur. Daarnaast maakt
tussen 32% en 44% van de bovenschools leidinggevenden en schoolleiders gebruik van
13 Andersen, I. & Krüger, M. (2012). Advies beroepsstandaard schoolleiders Primair Onderwijs. Utrecht: NSA.
14 AVS (2012). Ervaringen professionalisering bij leden van de Algemene Vereniging Schoolleiders. Utrecht:
AVS.
12

collegiale consultatie, intervisie, werkplekleren en coaching of begeleiding.
Bovenschools leidinggevenden (n=120) hebben hun professionalisering in 2011 voornamelijk
gericht op de thema’s bestuurlijke inrichting en verhoudingen (64%), bedrijfsvoering (54%)
en leiderschap en organisatieontwikkeling (41%).
Voor schoolleiders (n=893) betrof dit met name de thema’s leiderschap en
organisatieontwikkeling (57%), personeel (40%) en ontwikkeling van niet-functiespecifieke
competenties (30%).
Bijna alle leidinggevenden hebben zelf het initiatief genomen om zich te professionaliseren
op deze thema’s. Aanleidingen om met deze thema’s aan de slag te gaan, zijn meestal
persoonlijke behoefte, knelpunten en ambities binnen de school en externe ontwikkelingen
(zoals overheidsbeleid). Leidinggevenden ervaren dat professionalisering bijdraagt aan het
vergroten van de eigen competenties en de motivatie om zich te blijven ontwikkelen in het
werk.
Ruim 90% van de respondenten is voor verplichte professionalisering van bestuurders en
schoolleiders.
4.3 NSA Professionaliseringswijzer
Er bestaat momenteel geen volledig overzicht van het cursus-, trainings- en opleidingsaanbod
en de verschillende aanbieders voor de professionalisering van schoolleiders. De NSA is hier
wel mee bezig. Deze organisatie heeft de NSA Professionaliseringswijzer opgesteld die
schoolleiders kunnen raadplegen om een keuze te maken uit het opleidingenaanbod. Het
professionaliseringsaanbod is gekoppeld aan het door de NSA opgestelde competentieprofiel.
Schoolleiders kunnen zo op basis van de competenties die ze willen ontwikkelen, op zoek
gaan naar een passend opleidingsaanbod. De professionalliseringswijzer geeft nog geen
volledig beeld van alle aanbieders, maar streeft er naar om een zo volledig mogelijk overzicht
te bieden van opleidingen, trainingen en cursussen gericht op de professionalisering van
schoolleiders. De NSA heeft zich tot doel gesteld om de professionaliseringswijzer uit te laten
groeien tot een gezaghebbende onafhankelijke ‘consumentenwijzer’.
4.4 NSA Keurmerk
Daarnaast heeft de NSA een keurmerk opgesteld om opleidingen, trainingen en cursussen
voor schoolleiders te kunnen beoordelen op hun kwaliteit. Om kwaliteitsuitspraken over het
professionaliseringsaanbod te kunnen doen, zijn criteria opgesteld. De certificeringscriteria en
de bijbehorende procedures zijn inmiddels uitgewerkt in de NSA/ISIS erkenningsregeling
2004. Een aanbieder krijgt een NSA keurmerk (1) wanneer een opleider een extern erkend
keurmerk heeft (bijvoorbeeld ISO of CEDEO) en/of (2) wanneer een opleider voldoet aan de
certificeringcriteria van de NSA (de NSA Cedeo Erkenning voor advies, coaching en korte
opleidingen en de NSA SPHBO Register Opleiding voor langdurige opleidingstrajecten).
Deze certificeringcriteria zijn nog niet aangepast aan de hand van het recent geactualiseerde
competentieprofiel voor schoolleiders van de NSA. De NSA adviseert om de certificering van
schoolleidersopleidingen plaats te laten vinden op basis van de geformuleerde
basiscompetenties en algemene criteria die aansluiten bij de NVAO standaarden. Daarnaast
wordt als vereiste voorgesteld dat werkplekleren onderdeel uitmaakt van het didactisch
concept. 15
15 Andersen, I. & Krüger, M. (2012). Advies beroepsstandaard schoolleiders Primair Onderwijs. Utrecht: NSA.
13

Ten aanzien van het overige professionaliseringsaanbod is het voorstel van de NSA dat
aanbieders - om in aanmerking te komen voor certificatie – dienen aan te tonen (1) dat zij
voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen, (2) dat hun aanbod is afgestemd op de
basiscompetenties en bij ontwikkelingen in het veld, (3) dat er een koppeling is met de eigen
werkpraktijk van deelnemers en (4) wat de belasting in uren is. Voor een onafhankelijke
beoordeling dient een zorgvuldige procedure te worden uitgewerkt.
4.5 Register voor schoolleiders
Om de beroepskwaliteit van schoolleiders in het primair onderwijs te bewaken en hun
professionele ontwikkeling te stimuleren heeft de NSA een register voor schoolleiders
opgezet. Registratie is vooralsnog vrijwillig. De schoolleiders die zich hebben geregistreerd
handelen volgens de NSA gedragscode en conformeren zich aan het competentieprofiel en
professionaliseringscriteria van de NSA. Zij houden hun eigen ontwikkeling bij en
verantwoorden dat jaarlijks middels het register. Momenteel is 23 procent van het
directiepersoneel in het po ingeschreven in het NSA-register en 5 procent is kandidaat voor
registratie in het register. 16 Zoals in het Bestuursakkoord Primair Onderwijs 2012-2015 is
aangegeven, is het de bedoeling dat in 2015 alle schoolleiders in het basisonderwijs en
speciaal basisonderwijs voldoen aan de dan geldende bekwaamheidseisen en dat zij dit
aantonen door middel van registratie in het schoolleidersregister.
De afgeronde schoolleidersopleiding, de deelname aan voortgaande gecertificeerde
opleidingsactiviteiten en de reflectie op de eigen praktijk zouden volgens het advies van de
NSA - samen met het ondertekenen van een gedragscode - de criteria dienen te vormen voor
registratie in een beroepsregister voor functioneel leidinggevenden in het primair onderwijs.
Daarvoor is het noodzakelijk dat een landelijk onafhankelijk registratie-instituut wordt
ingesteld en dat structurele middelen voor professionalisering beschikbaar worden gesteld.
Ook dient onafhankelijke certificering van het scholingsaanbod van schoolleiders plaats te
vinden. 17
16 Bokda, J., Berger, J., Oploo, M. van & Volker, G. (2011). Tussenmeting Convenant Leerkracht 2011.
Zoetermeer: Research voor Beleid.
17 Andersen, I. & Krüger, M. (2012). Advies beroepsstandaard schoolleiders Primair Onderwijs. Utrecht: NSA.
14

5. Werven en ontwikkelen van potentiële schoolleiders binnen de
eigen instelling
Om talentvolle schoolleiders binnen te halen, is het van belang dat scholen en besturen intern
potentieel leiderschapstalent opsporen. Zij vormen een belangrijke bron voor nieuwe
schoolleiders. Potentiële kandidaten die na willen gaan of de functie van schoolleider een
serieuze optie is, kunnen een oriëntatiecursus volgen. Is dat het geval, dan kunnen zij een
traject in om hun leiderschapscompetenties verder te ontwikkelen. Diverse schoolbesturen en
regionale samenwerkingsverbanden hebben initiatieven genomen om kandidaten zelf op te
leiden, bijvoorbeeld door het opzetten van kweekvijvertrajecten en regionale
opleidingstrajecten. Deze activiteiten worden in dit hoofdstuk nader toegelicht.
5.1 Oriëntatie op leiderschap
Voor leraren die hun potentie en ambitie voor onderwijsmanagement willen onderzoeken,
bestaat de mogelijkheid voor het volgen van een cursus Oriëntatie op leiderschap. Dit traject
biedt goede mogelijkheden voor schoolbesturen om intern potentiële kandidaten op te sporen.
Voor leerkrachten biedt de cursus een nieuwe mogelijkheid voor hun loopbaan binnen het
onderwijs.
De AVS heeft op verzoek van het SBO een dergelijke cursus ontwikkeld. Deelnemers krijgen
middels de cursus een beeld van wat een leidinggevende functie op een school inhoudt en
welke competenties daarvoor nodig zijn. Daarnaast worden de eigen leidinggevende
competenties in kaart gebracht en stellen deelnemers een eigen ontwikkelplan op. Gedurende
de periode mei 2004 tot augustus 2007 hebben 290 leerkrachten (via 12 regionale platforms)
deelgenomen aan de training. Hiervan hebben 206 leerkrachten een positief advies gekregen
richting leidinggeven. Het merendeel is in een vervolgopleiding gestapt. Het overgrote deel
van de deelnemers (ruim 80 procent) was vrouw. Een dergelijke cursus blijkt een goed
instrument om vrouwen in het onderwijs te interesseren in het schoolleiderschap. Vrouwelijke
leerkrachten aarzelen meer om een stap naar leidinggevende positie te maken en via een
dergelijk traject kunnen ze nagaan of dit wat voor hen is.
Inmiddels zijn er verschillende aanbieders die een cursus Oriëntatie op leiderschap aanbieden.
Minor onderwijskundig leiderschap
Om aspirant leerkrachten in een vroeg stadium te interesseren, bieden diverse pabo’s een
minor over onderwijskundig leiderschap aan. In de minor oriënteren studenten zich op
leidinggevende activiteiten in de school en werken ze aan een aantal
leiderschapscompetenties. Studenten kunnen er zo achter komen of het beroep van
schoolleider iets voor hen is. Door de minor krijgen deelnemers een bredere blik op de
school als organisatie. De minor draagt er toe bij dat deelnemers in de toekomst mogelijk
makkelijker doorgroeien van leraar naar schoolleider. De minor kan bovendien bijdragen om
meer vrouwelijke studenten te interesseren voor het schoolleiderschap. In de minor is
aandacht voor de ontwikkeling van kennis rond leiderschap alsook het ontwikkelen van
managementvaardigheden. De minor levert 30 ECTS op.
Hogeschool Driestar-Educatief in Gouda heeft in samenwerking met Octaaf de Minor
Onderwijskundig Leiderschap ontwikkeld voor 3 e en/of 4 e jaars studenten aan de pabo. In
2006 is gestart met een pilot, waarna het programma is bijgesteld en ingevoerd op de andere
hogescholen van Octaaf, te weten de Marnix Academie in Utrecht, de Christelijke
Hogeschool Ede, iPABO in Amsterdam, de hogeschool InHolland, de Christelijke
15

Hogeschool Noord Nederland te Leeuwarden, de Gereformeerde Pabo te Zwolle en de
Christelijke Hogeschool Windesheim te Zwolle. Op de hogescholen met een tweedegraads
lerarenopleiding wordt de minor ook aan deze studenten aangeboden.
Inmiddels bieden meer hogescholen/pabos’ een dergelijke minor aan. Uit een rondvraag
blijkt dat dit geldt voor 13 van de 25 responderende hogescholen/pabo’s. Eén van deze
aanbieders is Stenden Hogeschool waar de minor Management en Leiderschap in het
Onderwijs (30 EC) is opgebouwd uit de volgende onderdelen:
• Theoretisch deel en praktische ondersteuning vanuit de opleiding. Vier
managementmodellen staan in de minor centraal: het open systeem model, het intern
proces model, het rationeel doel model en het human relations model.
• Uitvoeren van een praktijkproject op het gebied van onderwijskundig leiderschap op de
leerwerkplek (meestal een basisschool). Het praktijkproject dient binnen één van de
eerder genoemde managementmodellen te passen.
• Werken aan de persoonlijke competentieontwikkeling.
De vijf competenties die tijdens deze minor centraal staan, zijn (1) ontwikkelen van
onderwijs door (onderwijskundig) leiderschap, (2) organisatorische competentie, (3)
samenwerking, (4) interpersoonlijke competentie en (5) reflectie en zelfsturing.
5.2 Kweekvijvertrajecten
Een kweekvijvertraject is een opleidingstraject bedoeld om leraren en andere medewerkers
van een schoolbestuur of stichting op te leiden voor een leidinggevende positie in een
onderwijsinstelling. Op deze wijze kan het aanwezige potentieel binnen de eigen instelling
beter worden benut. Dergelijke trajecten zijn voornamelijk interessant voor grote
schoolbesturen en voor aanbieders van schoolleidersopleidingen.
Doelgroep
Kweekvijvertrajecten zijn bedoeld voor talentvolle medewerkers die te kennen hebben
gegeven een leidinggevende functie te ambiëren. Ook schoolleiders die zich verder willen
professionaliseren om aan de gestelde bekwaamheidseisen te voldoen, kunnen hieraan
deelnemen.
Doel
Deelnemers aan kweekvijvers krijgen inzicht in wat het betekent om leiding te geven op een
school, verbeteren hun eigen functioneren als leidinggevende en vergroten hun
mobiliteitskansen. Na afronding van het kweekvijvertraject zijn deelnemers startbekwaam om
als leidinggevende aan de slag te gaan.
Scholen en besturen kunnen door het opzetten van kweekvijvertrajecten onder meer
voorkomen dat er een tekort aan schoolleiders komt binnen hun organisatie. Daarnaast is dit
een manier om medewerkers de mogelijkheid te bieden om zich verder te ontwikkelen. Door
als organisatie zelf een dergelijk traject op te zetten kan beter worden aangesloten bij de
wensen van de kandidaten en de organisatie.
16

Voorbeeld van een kweekvijvertraject
Stichting Kopwerk, een stichting van 24 protestants christelijke basisscholen in de kop van
Noord-Holland en West-Friesland, heeft in samenwerking met Agora, Aloysius Stichting en
Hogeschool Utrecht het kweekvijvertraject Talentprogramma Leidinggeven opgezet. Dit
traject is bedoeld voor medewerkers die willen onderzoeken of een leidinggevende positie iets
voor hen is. Middels dit traject kunnen deelnemers zich oriënteren op de rol van
leidinggevende. Dit programma wordt aangeboden vanuit Onderstroom, een trainingsbureau
dat in 2010 is gestart en medewerkers uit het onderwijs trainings- en coachingsprogramma’s
aanbiedt om te werken aan de eigen professionalisering en persoonlijk meesterschap. Het
initiatief voor het opzetten van dit trainingsbureau is genomen door Stichting Kopwerk.
Deelnemers die zich opgeven voor het traject, doorlopen een intakeprocedure waarna
eventueel plaatsing mogelijk is. Tijdens het Talentprogramma Leidinggeven maken
deelnemers kennis met een aantal kernthema’s uit het takenpakket van de leidinggevende.
Deze thema’s zijn:
1. ecologische pedagogiek, (persoonlijke visie op ontwikkeling, leren en pedagogisch
handelen; het (ortho)pedagogisch concept van de school; leidingeven op een kleurrijke
school; leidinggeven in een professionele leergemeenschap; ontwikkelen van strategisch
beleid; transformatief leiderschap en situationeel leiderschap)
2. leiding geven aan leren (leiding geven aan de reflectieve dialoog; coachen; teamcoaching;
kennismanagement; leiding geven aan leren tijdens (discontinue) veranderingsprocessen;
conflicthantering en onderhandelen; implementeren en innoveren)
3. organisatie en beheer (financieel management; integraal personeelsbeleid; kwaliteitszorg;
integraal management)
4. leidinggevende als mens (zelfkennis en zelfbeeld; ethisch leiderschap; leiderschap en uw
eigen waarde-gebieden)
5. leidinggevende als ondernemer (werken in netwerken)
Gedurende het traject houden deelnemers een portfolio bij. De competenties zijn afgestemd
op het competentieprofiel van de NSA en sluiten aan bij de Master Specialist Leidinggeven.
Het traject bestaat uit een startdag, tien themadagen (van een halve dag) en twaalf halve dagen
voor deelname aan leerteams. Deelnemers die het traject doorlopen kunnen zo verkennen of
leidinggeven past bij hun ontwikkelingsperspectief. Daarbij kan gedacht worden aan
verschillende leidinggevende posities binnen de stichting, zoals bouwcoördinator,
locatieleider, (adjunct) directeur of leiding van een ambulante dienst.
Tips bij het opzetten van kweekvijvertrajecten
• Zorg voor realistische verwachtingen van deelnemers bij aanvang van de trajecten.
Leidinggevenden en deelnemers dienen vooraf met elkaar in gesprek te gaan om
verwachtingen op elkaar af te stemmen. Van deelnemers mag worden verwacht dat ze een
goed beeld hebben van wat leidinggeven inhoudt en dat ze gemotiveerd zijn om aan een
dergelijk traject te beginnen. Potentiële deelnemers kunnen zich eventueel via een korte
introductiecursus (zoals beschreven in voorgaande paragraaf) oriënteren op leidinggeven.
• Stem de inhoud van het traject af op het (personeels)beleid van de school. Aan wat voor
type schoolleider heeft de schoolorganisatie behoefte? Welke kennis en vaardigheden
hebben ze nodig? Waar liggen accenten? Waar zijn binnen de organisatie mogelijke
vacatures die kunnen worden opgevuld door deelnemers die het traject hebben afgerond?
• Biedt deelnemers de mogelijkheid om tijdens het traject praktijkervaring op te doen.
Schoolorganisaties dienen werkplekleren te faciliteren door te zorgen voor voldoende
werkplekken met leeropties en voldoende geschikte begeleiders op de werkplek.
17

• Collega’s moeten soms wennen als een kweekvijverdeelnemer ineens als leidinggevende
optreedt. Het is van belang dat de schoolorganisatie de niet-deelnemers over de
kweekvijvertrajecten informeert.
• Na afronding voelen deelnemers zich vaak nog niet voldoende toegerust op hun rol als
leidinggevende. Het is van belang om vooraf afspraken te maken over de begeleiding en
doorstroming naar een leidinggevende functie. Een dergelijk natraject kan onder meer
bestaan uit intervisie, begeleidingstraject voor startende leidinggevenden,
vervolgopleiding en uitbereiding van het takenpakket (leidinggevende taken, deelname
aan managementteams en directievergaderingen).
• Om inzicht te krijgen in de resultaten van een kweekvijvertraject en mogelijke
verbeterpunten, is een goede tussentijdse en eindevaluatie van belang.
5.3 REP-Academie
Het Regionaal Platform Noord-Oost Brabant – een samenwerkingsverband van regionale
samenwerkende schoolbesturen– heeft een eigen academie opgezet voor de ontwikkeling van
schoolleiders. Via deze academie wil het platform een samenhangende aanpak voor de
werving, selectie, opleiding, benoeming en verdere professionalisering van directeuren
primair onderwijs vormgeven. Door aanwezige talenten binnen de eigen scholen op te leiden
en in te zetten op de schoolbesturen binnen het samenwerkingsverband kunnen de besturen
zelf voorzien in hun behoefte aan deskundig management. Bovendien kunnen ze zo talenten
binnen het samenwerkingsverband aan zich binden en optimaal benutten.
De REP-Academie beoogt de volgende ontwikkelingsactiviteiten aan te bieden voor
(toekomstige) schoolleiders: opleidingstrajecten, cursusaanbod, workshops, kenniskringen,
masterclassess en intervisie. Het mobiliteitscentrum is een belangrijk onderdeel van deze
academie. Middels dit mobiliteitscentrum kunnen aspirant schoolleiders worden bemiddeld
naar een baan op een van de scholen van de samenwerkende besturen.
Aanleiding
Aanleiding voor het opzetten van een eigen academie vormen de te verwachten schaarste op
de arbeidsmarkt en de toenemende eisen die gesteld worden aan leidinggevenden in het
primair onderwijs (de maatschappelijke opdracht voor scholen wordt breder en complexer en
scholen moeten een omslag maken naar ondernemend leiderschap). De doorstroming naar de
functie van schoolleider is gering, omdat de werkdruk als hoog wordt ervaren en er relatief
weinig meer beloning tegenover staat. Van schoolleiders wordt ook verwacht dat zij in staat
en bevoegd zijn om les te geven, wat instroom van leidinggevenden uit andere sectoren
bemoeilijkt.
Professionaliseringstraject leiderschap met lef
Om aanwezige talenten binnen het platform op te leiden, heeft het platform samen met Fontys
Pabo Eindhoven een tweejarige HBO-opleiding voor (startende) schoolleiders ontwikkeld.
Deze opleiding wordt verzorgd door Magistrum, een gecertificeerd instituut.
Selectie van deelnemers voor dit opleidingstraject gebeurt door de schoolbesturen. De
deelnemers die zijn aangemeld, doorlopen vervolgens een assessment procedure. Op basis
daarvan besluiten de schoolbesturen of iemand met het opleidingstraject kan starten. Is dat het
geval, dan wordt een ontwikkelplan samengesteld (afgestemd op beginsituatie van de
deelnemers) met leerdoelen die worden gekoppeld aan de NSA competenties.
De opleiding is afgestemd op enerzijds specifieke wensen en kenmerken van de
schoolbesturen binnen het platform en anderzijds op de beginsituatie, het ontwikkeltempo en
de leerstijl van de deelnemers. Werkplekleren en coaching op de werkplek vormen een
18

elangrijk onderdeel van de opleiding. Opgedane kennis wordt getoetst en gedeeld in een
kenniskring/leergroep. Het programma wordt aangevuld met extra activiteiten in de vorm van
coaching en begeleiding van deelnemers door directeuren van de deelnemende stichtingen aan
het regionaal platform. Het aantal deelnemers aan de opleiding is afgestemd op de vraag
vanuit het samenwerkingsverband.
De schoolbesturen hebben een inspanningsverplichting om deelnemers die de opleiding met
succes hebben doorlopen binnen twee jaar een aanstelling in een leidinggevende functie te
bieden. Het mobiliteitscentrum heeft een coördinerende en adviserende rol om vraag en
aanbod bij elkaar te brengen.
Van de eerste groep van 19 deelnemers die is gestart met het traject, hebben uiteindelijk 14
deelnemers het opleidingstraject afgerond. Tijdens het traject is een aantal deelnemers ook al
in een leidinggevende positie aangesteld. De deelnemersgroep was zeer gemêleerd wat betreft
samenstelling (deelnemers van binnen en buiten de sector, verschil in mate van
leidinggevende ervaring). Dit bood een verrijking voor de deelnemers.
Tips bij het opzetten van een regionale opleidingsacademie voor schoolleiders
• Door samenwerking tussen schoolbesturen kunnen financiële en organisatorische lasten
gedeeld worden. Ook zijn er eerder voldoende deelnemers om te kunnen starten met een
opleidingstraject. Daarnaast brengt ieder schoolbestuur eigen kennis en ervaring mee die
gedeeld kan worden met andere schoolbesturen.
• Een zorgvuldige selectie- en assessmentprocedure voorafgaand aan het opleidingstraject
kan uitval gedurende het traject voorkomen.
• Bepaal vooraf hoe je om gaat met kandidaten die wel gemotiveerd maar nog niet geschikt
zijn en dus niet kunnen deelnemen aan het opleidingstraject.
• Zorg dat beoordelingscriteria expliciet worden gecommuniceerd naar deelnemers.
• Zorg binnen het samenwerkingsverband voor voldoende gekwalificeerde coaches en
beoordelaars.
• Geregeld overleg en afstemming tussen de verschillende betrokken partijen (opleiders,
coaches, mentoren op de werkplek en beoordelaars) over het ontwikkelingsproces van en
uit te voeren opdrachten door deelnemers is van belang om een optimale leeromgeving te
kunnen bieden. Daarbij dient de vertrouwelijkheid tijdens deze gezamenlijke
overlegmomenten over (toekomstige) collega’s te worden bewaakt.
• Goede nazorg na afloop van het traject voor geslaagde deelnemers die nog niet in een
leidinggevende positie zijn geplaatst voorkomt demotivatie onder deze groep.
5.4 Talent Centraal
Stichting Protestants Christelijk Onderwijs Groene Hart te Woerden is een bestuur van 12
basisscholen. De instelling is in 2010 begonnen met een driejarig traject voor medewerkers
om hun talenten te ontdekken en te ontwikkelen. Het accent ligt daarbij op leidinggevende en
coördinerende taken. Uitgangspunt is medewerkers laten doen waar ze goed in zijn. Niet
iedereen kan overal goed in worden, maar iedereen kan ergens goed in worden. Dit leidt tot
betere resultaten, een grotere betrokkenheid bij de organisatie en meer werkplezier. Het traject
wordt begeleid door adviesbureau Van Beekveld & Terpstra. Met dit traject werkt de stichting
tegelijkertijd aan de versterking van de functiemix.
Het traject bestaat uit drie onderdelen:
1. De oriëntatiefase. Deze bestaat uit twee bijeenkomsten waarin deelnemers vrijblijvend
kunnen verkennen welke talenten ze hebben en hoe ze deze talenten in kunnen zetten voor
de school/stichting. Na deze oriëntatiefase kunnen deelnemers aangeven of ze door willen
gaan met het traject. Deelnemers die door willen gaan met het traject, dienen een portfolio
19

in met de uitkomsten van de eerste twee bijeenkomsten, een motivatie en een beoordeling
van hun leidinggevende.
2. De verkenningsfase. Deze fase start met het schrijven van een persoonlijk
talentontwikkelingsplan. In dit plan staat beschreven hoe deelnemers hun talenten
optimaal kunnen inzetten binnen hun organisatie en wat daarvoor nodig is. Achterliggende
gedachte is dat talent het beste tot ontwikkeling komt door dit in te zetten op andere
gebieden dan voorheen, op een complexer niveau en met een toenemende mate van
verantwoordelijkheid.
3. De differentiatiefase. Deze fase bestaat onder meer uit het bijstellen van het
talentontwikkelingsplan, deelname aan werkgroepen, leidinggeven aan
onderwijs/personeel, intervisie, workshops en coaching on the job. Tijdens deze fase
werken deelnemers bovenschools in werkgroepen aan het uitwerken van doelen uit het
strategisch meerjarenbeleidsplan.
Medewerkers ontwikkelen tijdens het traject hun eigen talenten, maar leveren ook een
waardevolle bijdrage aan de ontwikkeling van de stichting. Dit draagt bij aan de binding van
medewerkers met de stichting. Doordat in werkgroepen aan doelen uit het strategisch
meerjarenplan wordt gewerkt, wordt binnen de stichting bovendien het eigenaarschap en het
draagvlak hiervoor vergroot.
Tijdens het traject wordt ook gekeken naar relevante opleidingsmogelijkheden voor
kandidaten. Zo is een kandidaat begonnen met een schoolleideropleiding en een andere
deelnemer met de post hbo opleiding basisvaardigheden onderwijsmanagement. Na afloop
ontvangen deelnemers een getuigschrift.
Het bestuur heeft persoonlijk medewerkers benaderd voor deelname aan het traject. Ook was
het eerste onderdeel van het traject (de oriëntatiefase) vrijblijvend. Hiervoor is bewust
gekozen om (vrouwelijke) medewerkers over de streep te trekken. Iemand die door het
bestuur wordt herkend als potentieel schoolleider voelt zich ook gesteund om die stap te
zetten. Het kan een stimulans zijn om zich op dit punt verder te ontwikkelen. En door
deelnemers na de oriëntatiefase zelf de keuze te geven om al dan niet met het traject door te
gaan, maakt dat zij ook bewust voor het vervolg kiezen en het geen verplichting meer is.
Het eerste traject is gestart met 23 deelnemers, waarvan inmiddels zijn 7 deelnemers zijn
afgehaakt. De bedoeling is dat in augustus 2012 een tweede traject van start gaat. Deelnemers
uit het eerste traject treden op als ambassadeurs en gaan de scholen langs om medewerkers te
enthousiasmeren voor dit traject. Om het aantal deelnemers te vergroten en de kosten voor het
traject te kunnen delen, zoekt de stichting samenwerking met andere stichtingen.
Tips bij het opzetten van een intern opleidingstraject
• De direct leidinggevenden spelen een belangrijke rol in het creëren van mogelijkheden om
de talentontwikkelingsplannen in uitvoer te kunnen brengen. Het is dan ook van belang
om hen bij de verkenningsfase te betrekken.
• Twee bestuurders, de P&O-er en de opleidingscoördinator treden tijdens het traject op als
coach voor de deelnemers. Mogelijk risico is dat je als bestuurder in een dubbelrol terecht
kunt komen (rol van beoordelaar versus rol als coach). Binnen de stichting heeft deze
constructie echter goed gewerkt. De coaches hebben zich ondersteunend en behulpzaam
opgesteld. Vertrouwen en integriteit waren het vertrekpunt.
• Veel taken zijn binnen de stichting zelf belegd. Hierdoor vraagt het traject vanuit de
stichting een behoorlijke investering in tijd. Dit betaalt zich echter terug doordat talenten
binnen de stichting behouden worden en beter kunnen worden ingezet.
20

5.5 Pro-actief begeleiden van potentiële schoolleiders in andere landen
Ook in andere landen zijn voorbeelden waar schoolorganisaties pro-actief bouwen aan de
carrière van potentiële schoolleiders. Door potentiële kandidaten nieuwe taken rollen te geven
binnen de instelling en door ze te begeleiden en ondersteunen, kunnen ze geleidelijk meer
ervaring op doen met leiding geven. Deze instellingen identificeren potentiële schoolleiders in
een vroeg stadium en hebben systemen en mechanismen om hun talenten te ontwikkelen. Dit
gaat verder dan het bieden van een opleidingstraject. Hen wordt zorgvuldig geselecteerde
taken en rollen aangeboden waarmee ze als schoolleiders worden getest en uitgedaagd.
In Ontario bijvoorbeeld moet elk schooldistrict een plan hebben voor de ontwikkeling en
opvolging van schoolleiders. In het district York zijn bovenschools leidinggevenden en
schoolleiders verantwoordelijk voor de identificatie van potentiële schoolleiders.
De potentiële kandidaten komen in een Aspiring School Leaders Track waarin met de
kandidaten een ontwikkelingsplan wordt opgesteld. De directeur treedt op als mentor en de
kandidaten krijgen geleidelijk aan een steeds centralere rol in schoolinitiatieven. Vervolgens
volgen kandidaten in de selectiefase een Principal Qualification Program. Tijdens dit
programma hebben de directeur en een andere leidinggevende de rol van mentor. Onderdeel
van dit programma is dat de kandidaten via een ‘Hiring Pool’ in verschillende geschikte
posities binnen de regio worden geplaatst. Bovenschools leidinggevenden faciliteren dit en
spelen een rol bij de match.
Alle startende schoolleiders worden gedurende de eerste twee jaren dat ze werkzaam zijn als
schoolleider begeleid en ondersteund door een mentor. Schoolleiders moeten een jaarlijks
ontwikkelingsplan bijhouden en hun functioneren wordt iedere vijf jaar beoordeeld op basis
van prestaties en welzijn van leerlingen.
Leraren die vroeg in hun carrière ervaring op doen met leiderschap, hebben een grotere kans
om schoolleider te worden. Het herkend worden als potentieel schoolleider is een enorme
stimulans voor iemands ontwikkeling. Het pro-actief selecteren draagt er bovendien toe bij dat
een meer representatieve groep van schoolleiders wordt gecreëerd. In Singapore bijvoorbeeld
- waar leiderschapspotentieel wordt gesignaleerd onder startende leraren gedurende de eerste
vijf jaar dat ze voor de klas staan - is dat terug te zien in het relatief grote aandeel vrouwelijke
schoolleiders.
21

6. Werven en ontwikkelen van potentiële schoolleiders buiten de
sector
Ook buiten het onderwijs kunnen besturen en scholen goede kandidaten aantrekken voor het
schoolleiderschap. Het voordeel van het aantrekken van kandidaten met leidinggevende
ervaring in andere sectoren is dat zij met een frisse blik naar het primair onderwijs kijken.
Deze kandidaten brengen bovendien vaak een bepaalde zakelijkheid en ondernemerschap met
zich mee. Competenties die in het onderwijs in de afgelopen jaren aan belang hebben
gewonnen, gezien de ontwikkelingen in de sector (zie paragraaf 2.2). Daarbij dient overigens
wel de volgende nuancering te worden geplaatst. Voor een deel van de leidinggevende
functies geldt dat een kandidaat die ervaring heeft met lesgeven de voorkeur heeft.
6.1 Eerder onderzoek naar leidinggevenden uit andere sectoren
Het is momenteel onduidelijk hoeveel schoolleiders in het primair onderwijs werken die
afkomstig zijn uit andere sectoren dan het primair onderwijs. Duidelijk is dat de meerderheid
van de schoolleiders nog steeds afkomstig is uit het primair onderwijs. In 2007 is in opdracht
van het SBO een onderzoek uitgevoerd om na te gaan hoeveel leidinggevenden vanuit een
andere sector het primair onderwijs zijn ingestroomd. Hieruit bleek dat het aantal managers
van buiten de sector die in de periode 2000-2005 zijn aangesteld in het primair onderwijs zeer
beperkt is. Bovendien had bijna de helft van deze groep onderwijservaring in een andere
onderwijssector.
Uit dit onderzoek blijkt tevens dat bij de werving en selectie van directieleden in het primair
onderwijs de voorkeur in de meeste wervings- en selectieprocedures uit ging naar een
kandidaat met ervaring in het po. Dit hing samen met het takenpakket van het directielid. De
besturen die een kandidaat hebben aangesteld die niet in het primair onderwijs werkzaam was,
blijken op grond van de competenties die zij het belangrijkst vonden vooral op zoek te zijn
geweest naar iemand die veranderingen in de organisatie teweeg kon brengen. Besturen die
een kandidaat aanstelden die al in het primair onderwijs werkzaam was, hechtten meer belang
aan competenties gericht op het primaire proces. Managers afkomstig uit een andere sector
zouden een gebrek hebben aan expertise op onderwijskundig gebied, maar wel bekwaam zijn
op zakelijk gebied (zoals een bedrijfsmatige manier van denken, een frisse kijk op
organisatorisch gebied en vanuit een visie strategisch beleid opzetten).
Tips bij het inzetten van schoolleiders uit andere sectoren
• Wanneer een vacature voor schoolleider vrij komt, bepaal dan eerst wat de betreffende
school nodig heeft. Vervolgens kan worden vastgesteld - daarbij rekening houdend met de
reeds aanwezige teamleden – over welke competenties de schoolleider dient te
beschikken. Een school heeft op een bepaald moment en voor een bepaalde periode een
bepaald type leider nodig. In bepaalde gevallen is het wenselijk dat een kandidaat ervaring
heeft met lesgeven. In andere gevallen is dat niet nodig en kan een kandidaat uit een
andere sector dan het primair onderwijs worden aangetrokken.
• Maak gebruik van de mogelijkheden om ontbrekende expertise van schoolleiders die
afkomstig zijn uit een andere sector bij andere collega’s te beleggen. Een schooldirecteur
hoeft niet alles en voor altijd te kunnen en kan de benodigde onderwijskwaliteit om zich
heen verzamelen.
• Door kandidaten die afkomstig zijn uit een andere sector intensief te coachen en te
begeleiden, kan bevorderd worden dat zij op een goede wijze het primair onderwijs
instromen.
22

• Het verspreiden van informatie over goede praktijkvoorbeelden, kan ertoe bijdragen dat
binnen het primair onderwijs meer gebruik gemaakt wordt van mogelijkheden om
schoolleiders afkomstig uit andere sectoren succesvol in te zetten.
6.2 Stimuleringsregeling Ontwikkelingstrajecten naar schoolleiderschap
In 2009 heeft het Ministerie van OCW een stimuleringsbijdrage beschikbaar gesteld om 120
extra schoolleiders op te leiden, waarvan tenminste 15 schoolleiders afkomstig uit andere
sectoren. Deze regeling Ontwikkelingstrajecten naar schoolleiderschap was ingesteld met het
oog op het destijds oplopende tekort aan schoolleiders. Samenwerkingsverbanden van
schoolbesturen konden hiertoe subsidie aanvragen bij het SBO. Voorwaarde was dat er per
samenwerkingsverband minimaal twee managers deelnamen aan het traject die afkomstig
waren van een andere sector dan het primair onderwijs. Uiteindelijk hebben zeven
samenwerkingsverbanden aan het project deelgenomen.
Belangrijkste reden voor deze samenwerkingsverbanden om deel te nemen aan dit project is
het tekort aan goed opgeleide schoolleiders. Eén samenwerkingsverband heeft zich volledig
gericht op het aantrekken van kandidaten uit andere sectoren dan het primair onderwijs.
Aanleiding hiervoor was enerzijds dat verwachte tekorten niet opgevuld zullen kunnen
worden met interne talenten. Anderzijds is het de verwachte hoge kwaliteit van kandidaten
met leidinggevende ervaring in andere sectoren en de mogelijkheid om met dit project de
weerstand tegen schoolleiders van buiten binnen de eigen sector te verminderen.
Werving
De samenwerkingsverbanden hebben zelf kandidaten geworven voor dit project. Er werd
voornamelijk geworven onder zittende leerkrachten. Voor het werven van kandidaten buiten
de sector hebben samenwerkingsverbanden verschillende activiteiten uitgevoerd, zoals
gebruik maken van het netwerk van projectpartners en advertenties plaatsen in dagbladen. Een
samenwerkingsverband dat zich volledig heeft gericht op kandidaten afkomstig van buiten de
sector heeft samengewerkt met het UWV. Daarbij stelden zij als eisen dat kandidaten
HBO/WO werk- en denkniveau hebben en aantoonbare leidinggevende ervaring.
Selectie
De selectie van kandidaten bestond voornamelijk uit een gesprek met de selectiecommissie en
een selectie- of ontwikkelassessment. Het assessment diende onder meer als input voor het
opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) of het bepalen van de te volgen
opleidingsmodules. Bij een paar samenwerkingsverbanden werd ook een tweedaagse
oriëntatiecursus aangeboden. De selectie van kandidaten van buiten de sector was doorgaans
vergelijkbaar met de selectie van kandidaten binnen de sector.
Opleiding
Voor de opleiding van kandidaten hebben de samenwerkingsverbanden zelf een opleider
geselecteerd. Belangrijk selectiecriterium was dat de opleiding kon worden aangepast aan de
wensen van het project (maatwerk). Het competentieprofiel van schoolleiders is
richtinggevend geweest voor de inhoud van de opleiding. De opleidingen bestonden deels uit
theorie en deels uit praktijk (zoals leidinggevende taken uitvoeren, opdrachten maken, stage
lopen, beantwoorden van een leervraag en onderzoek uitvoeren).
Bij de helft van de samenwerkingsverbanden volgen kandidaten van buiten de sector een
afwijkend opleidingstraject, waarin voor meer verdieping is gezorgd op het gebied van het
werken in het primair onderwijs, het opdoen van praktijkervaring tijdens de opleiding en
nader uitwerken van bepaalde aspecten uit het curriculum (bijvoorbeeld onderwijscultuur en
23

pedagogisch didactisch handelen). Ook is in een traject extra aandacht besteed aan weerstand
binnen teams ten aanzien van leidinggevenden uit een andere sector. Tijdens dit traject zijn
pas gaandeweg tijdens de opleiding leidinggevende taken toegekend.
Alle samenwerkingsverbanden boden coaching en intervisie aan tijdens het opleidingstraject.
Kandidaten die afkomstig zijn uit een andere sector krijgen in veel trajecten meer intensieve
begeleiding en coaching geboden.
Kandidaten die de opleiding met succes hebben afgerond ontvingen in de meeste gevallen een
CEDEO erkend of NVAO geaccrediteerd diploma op HBO+ niveau.
Het project heeft 160 deelnemers opgeleverd, waarvan 27 deelnemers afkomstig waren van
een andere sector dan het primair onderwijs. De inbreng van kandidaten die afkomstig zijn uit
een andere sector is, volgens kandidaten afkomstig uit het primair onderwijs, een verrijking
tijdens de opleiding. De kandidaten uit andere sectoren kijken op een andere wijze naar
situaties in en om de school en dat is verfrissend.
Inmiddels hebben 110 deelnemers hun diploma gehaald. Eenentwintig gediplomeerde
schoolleiders zijn afkomstig uit een andere sector. Het aantal gediplomeerden dat reeds is
aangesteld als schoolleider of een anderszins coördinerende of leidinggevende functie
bedraagt 64. Hiervan zijn er 19 afkomstig uit een andere sector dan het primair onderwijs.
Tips uit het project ontwikkelingstrajecten naar schoolleiderschap in het po
• Zorg voor en goede werving- en selectieprocedure waarin duidelijk is vastgesteld over
welke competenties deelnemers dienen te beschikken. Op basis van deze vereiste
competenties kunnen deelnemers worden geselecteerd. Daarbij kan bijvoorbeeld gebruik
gemaakt worden van een assessment.
• Kies voor samenwerking met een opleider die maatwerk kan leveren, zodat de opleiding
kan worden afgestemd op de behoeften van de schoolbesturen en de deelnemers. De
opleiding dient daarbij een goede combinatie te zijn van theorie en praktijk.
• Om te bevorderen dat deelnemers het opleidingstraject met succes afronden is het van
belang hen te faciliteren in tijd (vrijstelling van werkzaamheden om aan de eisen van de
opleiding te kunnen voldoen).
• Coaching en begeleiding van deelnemers is van belang. Extra coaching en begeleiding van
kandidaten die afkomstig zijn uit een andere sector dan het primair onderwijs helpt om de
kandidaten zich thuis te laten voelen in het primair onderwijs en om te leren wat het
werken in een schoolorganisatie omvat. Door het bieden van voldoende persoonlijke
begeleiding wordt bovendien duidelijk wat de kandidaten kunnen en willen.
24

7. Behouden van schoolleiders
Zoals we in paragraaf 2.2. hebben beschreven is de rol van schoolleider in de afgelopen jaren
veranderd. Ze hebben meer verantwoordelijkheden gekregen en hun speelveld is complexer
geworden. Om schoolleiders te behouden voor het primair onderwijs is het van belang dat zij
zich blijven ontwikkelen, zodat zij in kunnen spelen op deze veranderingen. Daarnaast zijn er
manieren om schoolleiders te ondersteunen in hun beroepsuitoefening. Het bovenschools
management speelt hierbij een belangrijke rol. Ook zijn er diverse instrumenten, zoals
coaching en deelname aan netwerken, die hiertoe ingezet kunnen worden. Activiteiten die
bijdragen aan het behoud van schoolleiders komen in dit hoofdstuk aan de orde.
Uitstroomredenen van managers uit het primair onderwijs
Uit een secundaire analyse op het databestand van het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek
(POMO) 2010 van het ministerie van BZK blijkt dat ‘zelf ontslag nemen’ en vervroegd
uittreden de belangrijkste redenen voor uitstroom waren in het primair onderwijs. Dat geldt
ook voor managers in deze sector.
Managers die zelf ontslag hebben genomen (n=56) noemen als belangrijke oorzaken dat het
werk niet (meer) uitdagend was, te zijn uitgekeken op het takenpakket en onvoldoende
loopbaanmogelijkheden. Opmerkelijk is dat zij daarnaast ook de managementstijl van hun
leidinggevenden en het gebrek aan sturing in de organisatie als belangrijke oorzaken noemen,
en de organisatie te veel gericht is op korte termijn resultaten.
7.1 Rol van het bovenschools management
Het bovenschools management speelt een belangrijke rol bij het behoud van schoolleiders. Zij
kunnen schoolleiders ondersteunen en motiveren om succesvol te functioneren op hun school.
Zij kunnen hieraan bijdragen door onder meer:
1. Schoolleiders te ondersteunen bij taken waar ze minder sterk in zijn.
2. Professionaliserings- en ontwikkelingsbehoeften bij schoolleiders te signaleren en hen te
faciliteren in ontwikkelings- en professionaliseringsactiviteiten.
3. Te stimuleren dat schoolleiders van elkaar leren, bijvoorbeeld door het oprichten van
netwerken voor schoolleiders.
4. Schoolleiders te ondersteunen bij het opstellen van een meerjarenbeleidsplan en
ambitieuze doelen voor onderwijsopbrengsten en bij het realiseren van deze plannen en
doelen.
Gesprekken over functioneren en ontwikkeling van schoolleiders
Om te bevorderen dat schoolleiders goed blijven functioneren, is het van belang dat
bovenschools management structureel en systematisch in gesprek gaat met schoolleiders over
de schoolontwikkeling en het eigen functioneren en de eigen ontwikkeling van schoolleiders.
Voor het bovenschools management levert dit cruciale informatie op over de school en
schoolleiders krijgen via deze weg feedback op hun functioneren. Hiertoe kan gebruik
gemaakt worden van instrumenten als de gesprekkencyclus en het persoonlijk
ontwikkelingsplan (POP).
In onderzoek naar professionalisering onder leden van de AVS is onder meer nagegaan hoe
vaak leidinggevenden (bovenschools leidinggevenden en schoolleiders) gesprekken krijgen
over opleiding en ontwikkeling. Hieruit blijkt dat het merendeel (ongeveer drie kwart) van de
leidinggevenden tenminste één keer per jaar een dergelijk gesprek voert. Ruim een kwart
voert dergelijke gesprekken minder dan eens per jaar (18 procent minder dan één keer per jaar
25

en 9 procent nooit). Het merendeel van de leidinggevenden (85 procent) ervaart deze
gesprekken als redelijk tot zeer zinvol. 18
Ondersteuning op bovenschools niveau en binnen de school
Doordat verantwoordelijkheden van schoolleiders zijn toegenomen en het speelveld
complexer is geworden, is het van belang dat leiderschapsactiviteiten op verschillende
niveaus worden belegd binnen de organisatie. Bij besturen met meerdere scholen worden
domeinen als financieel beleid, algemeen juridische zaken, identiteitsbewijs, kwaliteitszorg,
personeelsbeleid en huisvesting doorgaans op bovenschool niveau georganiseerd. Hiervoor
zijn vaak vakspecialisten aangesteld die deze taken voor hun rekening nemen. Door deze
taken bovenschools te beleggen, kunnen schoolleiders worden ontlast en ondersteund. Het
onderwijskundig beleid blijft in de regel een zaak van de scholen zelf. Binnen de school
kunnen schoolleiders gebruik maken van de aanwezige kwaliteiten van medewerkers en in
overleg bepaalde leiderschapstaken aan anderen toebedelen.
In de afgelopen jaren is er de nodige aandacht voor gedeeld leiderschap in het onderwijs.
Volgens deze benadering is leiderschap binnen een school niet belegd bij één persoon (de
schoolleider), maar verdeeld over verschillende personen. Uitgangspunt is dat
leiderschapspraktijken binnen een school ontstaan in een interactie tussen leidinggevenden,
medewerkers en hun specifieke situatie (zoals structuur, cultuur, routines en instrumenten).
Het idee is dat door gedeeld leiderschap de werkdruk van schoolleiders afneemt, terwijl
medewerkers meer betrokken worden bij de organisatie en schoolontwikkeling waardoor zij
ook meer gemotiveerd zijn.
Werkdrukbeleving van schoolleiders
Het merendeel van de leidinggevenden (schoolleiders en bovenschools leidinggevenden)
ervaart in een redelijke tot sterke mate (respectievelijk 46% en 43%) werkdruk binnen de
organisatie. Ongeveer zeven op de tien schoolleiders ervaart dat de werkdruk de afgelopen
jaren is toegenomen. Als oorzaken voor de werkdruk worden met name genoemd de eisen van
de inspectie (50%), de bureaucratie (49%) en de piekweken gedurende het schooljaar (44%).
Daarnaast worden als redenen genoemd de hoge verwachtingen van ouders (29%),
onvoldoende capaciteit in relatie tot de hoeveelheid werk (26%) en inefficiënt werken (24%).
Dit blijkt uit een enquête naar werkdruk die de AVS eind 2011 heeft afgenomen onder het
scholenpanel, die door 663 respondenten is ingevuld. 19
Ongeveer twee derde van de respondenten geeft aan dat op school- of bovenschools niveau
beleid is geformuleerd om werkdruk tegen te gaan. Deze groep noemt met name de volgende
maatregelen die zijn genomen om de werkdruk aan te pakken:
- Afbakenen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (85%);
- Andere invulling/ prioritering normjaartaak (67%);
- Individuele persoonlijke oplossingen (50%).
Autonomie voor schoolleiders
Om te bevorderen dat schoolleiders goed kunnen functioneren en zich prettig voelen in hun
functie, is het van belang dat schoolleiders voldoende autonomie hebben. Ook is het van
belang dat het bovenschools management bij het opstellen van de eigen agenda en plannen
rekening houden met de behoefte van de scholen die onder hun verantwoordelijkheid vallen.
18 AVS (2012). Ervaringen professionalisering bij leden van de Algemene Vereniging Schoolleiders. Utrecht:
AVS.
19 AVS (2011). Werkdrukbeleving volgens leden van de Algemene Vereniging Schoolleiders. Utrecht: AVS.
26

De eigen agenda en plannen dienen gerelateerd te worden aan wat de scholen nodig hebben en
de kwaliteiten van de schoolleiders. Het is van belang dat de ambities van het bestuur overeen
komen met de ambities van de schoolleiders en de scholen.
7.2 Optimale inzet van schoolleiders bevorderen
Om schoolleiders optimaal in te zetten is het van belang om een goede match te maken tussen
schoolleider en school. Daarbij is het enerzijds van belang dat goed gekeken wordt naar
belangrijke kenmerken van de school, zoals denominatie, grootte, leerlingpopulatie,
docententeam. Anderzijds dient rekening gehouden te worden met de schoolontwikkeling.
Waar gaat de school de komende jaren naar toe? Is de school toe aan verbetering, groei of
vernieuwing? Of is de school meer toe aan borging, consolidatie en verbetering van de
huidige processen?. Op basis daarvan kan worden vastgesteld wat voor type leidinggevende
de school nodig heeft.
Een school heeft op een bepaald moment en voor een bepaalde periode en bepaald type leider
nodig. Na een bepaalde periode kan een schoolleider tot de conclusie komen dat hij niet meer
de juiste persoon is voor de school, of dat hij toe is aan een nieuwe uitdaging. In dergelijke
situaties is het van belang om schoolleiders te faciliteren om een overstap te maken naar een
andere school of een andere functie.
Mobiliteitscentrum voor schoolleiders
Een manier om dit aan te pakken is het opzetten van een mobiliteitscentrum op bovenschools
of regionaal niveau. Het Regionaal Platform Noord-Oost Brabant is bijvoorbeeld bezig met de
inrichting van een mobiliteitscentrum om zo kansen te creëren voor de eigen schoolleiders en
hun talenten in te kunnen zetten op de eigen scholen. Het centrum heeft een coördinerende en
adviserende rol om vraag en aanbod bij elkaar te brengen en management op maat te leveren.
Om een rol te kunnen vervullen bij de mobiliteit van zittende directeuren, is het van belang
dat de besturen en algemeen directeuren het mobiliteitscentrum voeden met actuele gegevens
over vraag en aanbod. Het mobiliteitscentrum verricht de volgende activiteiten:
- het opzetten van een procedure voor de werving en selectie directeuren binnen het
samenwerkingsverband;
- het opzetten van een vacaturebank en kandidatenbank;
- het organiseren van assessements;
- het faciliteren van coaching;
- loopbaanadvisering;
- invulling van interim-management en co-management.
Talentvolle schoolleiders inzetten op zwakke scholen
Een manier om talentvolle schoolleiders optimaal in te zetten, is om ze op andere scholen in te
zetten zodat ze kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van andere scholen. In Engeland
bijvoorbeeld worden de meest talentvolle schoolleiders (National Leaders of Education) en
hun scholen (National Support Schools) aangewezen om zwakke scholen voor een periode
van één tot drie jaar te helpen om beter te gaan presteren. Op deze wijze kunnen zwakke
scholen gebruik maken van de kennis en ervaring op goed presterende scholen. De steun kan
bestaan uit het voorzien in (interim) management en ondersteuning, advies, begeleiding en
doelgerichte interventies. Voor de benoeming van deze talentvolle schoolleiders en hun
scholen gelden strenge criteria en deze schoolleiders en hun scholen worden ondersteund door
het National College for School Leadership. Scholen die op deze wijze worden ondersteund,
boeken sneller vooruitgang dan andere scholen.
Werktevredenheid van managers in het primair onderwijs
27

Uit het Personeels- en mobiliteitsonderzoek 2010 van het ministerie van BZK blijkt dat 82,2%
van de managers in het po tamelijk tot zeer tevreden is met de baan. Over de organisatie waar
men werkzaam is, is 71,1% van de managers tamelijk tot zeer tevreden.
Aspecten van de functie waar managers in het po het meest tevreden over zijn, betreffen de
inhoud van het werk (48,5%), de mate van zelfstandigheid bij het uitvoeren van het werk
(46,8%), de mate van uitdaging in het werk (39,1%), de relatie met collega’s (33,8%) en de
sfeer op de werkvloer (30,8%).
7.3 Coaching van schoolleiders
Coaching is een effectief instrument om beginnende schoolleiders te begeleiden en te
voorkomen dat zij uitvallen. Ook voor ervaren schoolleiders is het een waardevol instrument
om de eigen competenties verder te ontwikkelen en de eigen effectiviteit te vergroten.
Coaching kan niet alleen ingezet worden bij problemen in het functioneren of bij conflicten,
maar juist ook voor de professionele ontwikkeling van schoolleiders. Schoolleiders hebben
binnen de organisatie een vrij solistische positie. Zij kunnen er baat bij hebben om een spiegel
voorgehouden te krijgen en systematisch te reflecteren op het eigen handelen.
Coaching is het vrijmaken van iemands potentiële kwaliteiten zodat hij optimaal presteert. Het
is een begeleidingsvorm die het leren bevordert en de persoonlijke groei stimuleert. Coach en
gecoachte onderzoeken samen wat de leerdoelen zijn. De coach begeleidt vragenderwijs de
gecoachte in het bewustwordingsproces rond zijn leren. Door het bewustzijn te vergroten en
meer inzicht te verwerven, krijgt de gecoachte ruimte om te leren en oude patronen te
doorbreken.
Coaching maakt steeds vaker deel uit van een standaard professionaliseringsaanbod voor
schoolleiders. Uit een enquête onder schoolleiders en bestuurders in het primair onderwijs
blijkt dat op bijna alle instellingen gebruik wordt gemaakt van coaching. In ongeveer in een
derde van de gevallen wordt coaching structureel ingezet voor directie en management. In
ruim de helft van de gevallen wordt coaching op incidentele basis ingezet voor deze
doelgroep. 20
Project Coaching voor en door schoolleiders
Het SBO is eind 2009 gestart met het pilotproject Coaching voor en door schoolleiders. In het
kader van dit project zijn 67 ervaren schoolleiders opgeleid tot coach zodat zij startende
schoolleiders kunnen gaan coachen. Gedurende de pilot hebben deze coaches 65 startende
schoolleiders gecoacht. Het project is in het najaar van 2009 van start gegaan. Na afloop van
de pilot is de meerwaarde van coaching onderzocht door het CAOP. Uit het onderzoek blijkt
dat zowel de gecoachte als de schoolorganisatie baat heeft bij coaching. Coaching resulteert
over het algemeen in een beter inzicht in het eigen handelen en gedragsveranderingen bij de
gecoachte en dit leidt tot een betere kwaliteit van het werk.
Coaching van startende schoolleiders draagt ertoe bij dat deze sneller zijn ingewerkt en een
hogere kwaliteit van werk kunnen leveren. Ze hebben meer zelfvertrouwen en voelen zich
meer gewaardeerd, wat hun motivatie voor hun werk vergroot en de kans op uitval verkleint.
Ook schoolleiders die de opleiding tot coach hebben gevolgd ervaren positieve gevolgen. De
rol van coach is niet alleen een nieuwe stap in hun loopbaan, maar zij zetten hun opgedane
kennis ook actief in binnen hun eigen instelling bijvoorbeeld tijdens functioneringsgesprekken
met medewerkers of in gesprekken met ouders.
20 Hoogeveen, Y., Berg, D., van den & Grootscholte, M. (2012). Ontwikkelingstrajecten naar schoolleiderschap
in het primair onderwijs. Den Haag: CAOP Research.
28

Ingrediënten voor een succesvol coachingstraject
• Een goede klik tussen coach en gecoachte is essentieel voor de effectiviteit van het
coachingstraject.
• Het is van belang dat de gesprekken in een rustige omgeving worden gevoerd en dat er
voldoende tijd voor wordt ingeruimd.
• Vooraf dienen duidelijke afspraken gemaakt te worden over zaken als vertrouwelijkheid,
verwachtingen, gespreksonderwerpen en/of –doelen, rollen, doorlooptijd en evaluatie van
het traject.
• De gesprekken dienen in openheid en vertrouwelijkheid gevoerd te kunnen worden.
Wanneer gebruik gemaakt wordt van interne coaches, kan er sprake zijn van een
afhankelijke relatie tussen coach en gecoachte. Dit kan een belemmering vormen bij het
bespreken van persoonlijke vraagstukken. In dat geval kan het de voorkeur genieten om
een externe coach in te schakelen.
• Een duidelijke hulpvraag centraal stellen in de gesprekken verhoogt de effectiviteit van
het traject. Om een duidelijke hulpvraag te kunnen formuleren is het wenselijk dat
startende schoolleiders eerst een inwerkperiode doorlopen voordat zij met coaching
beginnen.
• De bedoeling van een coachingstraject is dat het probleemoplossend vermogen van de
gecoachte wordt gestimuleerd. De coach dient zich daarbij een open, neutrale en
onafhankelijke houding aan te nemen.
• Een coachingstraject begint met een intakegesprek. Het traject wordt ook geëvalueerd,
bijvoorbeeld halverwege en aan het einde van het traject. De coach brengt structuur aan in
het gesprekken en speelt in op inbreng van de gecoachte.
• Startende schoolleiders hebben vaak ook allerlei praktische en operationele vragen die
snel om een oplossing vragen. Deze praktische begeleiding valt buiten de scope van
coaching. Een oplossing is om hiervoor na afloop van een coachingsgesprek apart ruimte
te reserveren. Een andere mogelijkheid is om naast een coach ook een mentor aan te
wijzen om de startende schoolleider in te werken.
• Tijdens een coachingsgesprek kunnen zaken naar boven komen die vragen om counseling
door een professional. Wanneer dit zich voor doet, is het van belang de gecoachte
hiervoor door te verwijzen.
7.4 Het opzetten van netwerken gericht op kennisdeling en -ontwikkeling
Schoolleiders hebben vaak een solistische positie in de school. Deelname aan een netwerk van
collega schoolleiders biedt voor hen mogelijkheden om met elkaar te kunnen sparren en
elkaar te steunen alsook mogelijkheden voor reflectie, inspiratie en kennisdeling. In
Nederland is het leren via netwerken niet centraal geregeld. Er bestaat een breed scala aan
netwerken, die vanuit verschillende partijen worden geïnitieerd. Netwerken zijn meestal
gericht op het oplossen van een gezamenlijk probleem, het beantwoorden van een gedeelde
leervraag of een onderwerp waarin de leden zich willen verdiepen. Het programma en de
leerdoelen van het netwerk worden door de leden zelf vormgegeven.
Internationaal zijn er diverse voorbeelden waarin deelname aan formele netwerken van
scholen en schoolleiders meer structureel wordt georganiseerd om te stimuleren dat scholen
en schoolleiders van elkaar leren. Door schoolleiders wordt het van elkaar leren gewaardeerd
als methode om bij te scholen.
In Ontario bestaan er de zogenoemde leernetwerken voor scholen. In het York district
bijvoorbeeld bestaan 22 leernetwerken, waarbij ieder netwerk zich op één van de dertien
29

prestatie-indicatoren voor scholen richt. Iedere school is aangesloten bij één van de netwerken
en ieder netwerk telt zo’n vijf tot tien scholen. De netwerken worden gefaciliteerd door het
Institute for Educational Leadership. Het is de bedoeling dat ieder school zich op één prioriteit
tegelijk richt. Via deze netwerken wordt ook gefaciliteerd dat schoolleiders met elkaar in
contact komen en van en met elkaar te leren.
In New York moeten alle scholen zich aansluiten bij één van de 60 netwerken. Netwerken
richten zich ieder op een eigen aandachtsgebied. Scholen kunnen een netwerk uitkiezen waar
ze zelf het meeste profijt van denken te hebben. De netwerken bieden mogelijkheden voor
scholen om steun te zoeken op operationeel en onderwijskundig gebeid en voor collega’s om
van elkaar te leren. Ieder netwerk bestaat uit ongeveer 25 scholen en wordt geleid door
iemand die onder meer schoolleiders bij elkaar brengt om de kwaliteit van elkaars scholen te
beoordelen, workshops en coaching aanbiedt afgestemd op de behoeften van schoolleiders en
schoolleiders aanspreekt op hun verantwoordelijkheid. Ieder netwerk maakt weer onderdeel
uit van een cluster. Een cluster wordt gevormd door ongeveer tien netwerken. Er zijn in totaal
zes clusters. De clusters ondersteunen de leiders van de netwerken en dragen er zorg voor dat
de netwerken niet te veel in kwaliteit verschillen. Meer dan 90 procent van de schoolleiders
geeft aan tevreden te zijn met de steun die zij ontvangen vanuit het netwerk waaraan zij
deelnemen.
Tips voor het opzetten van een netwerk voor schoolleiders
• Het is van belang dat binnen de organisatie het leren in een netwerk wordt benoemd en
erkend als een adequaat middel om de schoolontwikkeling en professionalisering van
schoolleiders vorm te geven.
• Netwerken zijn bij voorkeur heterogeen van samenstelling. Dit zorgt ook voor de nodige
variatie in perspectieven, inzichten, competenties en expertise. Dit bevordert dat leden een
open en flexibele houding aannemen binnen de groep en voorkomt tunnelvisie.
• Ga na of de deelnemers de benodigde competenties en leerhouding hebben voor
netwerkleren en waar eventueel ondersteuning nodig is. Accepteren deelnemers dat ze van
elkaar kunnen leren? En zien zij in dat hun eigen ervaring en deskundigheid nuttig en
bruikbaar kan zijn voor anderen?
• Zorg dat het netwerk bestaat uit deelnemers die allemaal iets brengen en iets halen. Dit is
van belang voor het in stand houden van een netwerk en de motivatie van de deelnemers.
• Zorg dat deelnemers geografisch niet op een te grote afstand van elkaar werken.
• Zorg dat alle deelnemers zich eigenaar van het netwerk voelen.
• Laat deelnemers gezamenlijk bepalen hoe vaak en waar ze bij elkaar komen, welke vragen
centraal staan in het netwerk en welke inhoud de bijeenkomsten hebben.
• Faciliteer deelname aan netwerken in de vorm van tijd en ruimte.
• Leg doelen, beoogde opbrengsten, taken, rollen en verwachtingen vast in een convenant of
samenwerkingsafspraak.
• Zorg dat een netwerk één of twee netwerkbegeleiders heeft die de deelnemers
ondersteunen (organiseren en begeleiden van activiteiten) en de interactie tussen
deelnemers stimuleren en modereren.
• Werk met een besluiten- en actiepuntenlijst en evalueer de voortgang geregeld.
• Het is van belang dat er een veilige en vertrouwde sfeer ontstaat/is in het netwerk. Dit is
van belang om reflectie binnen het netwerk te stimuleren.
• Agendeer geregeld het functioneren van het netwerk.
30

8. Opbrengstgericht leiderschap
Het actieplan Basis voor Beter Presteren en het Bestuursakkoord Primair Onderwijs 2012-
2015 hebben tot doel de opbrengsten van het primair onderwijs over de hele linie te verhogen.
Daarbij staan het opbrengst gericht werken en de professionalisering in de sector centraal. In
het bestuursakkoord staat hierover:
“Een opbrengstgerichte werkwijze biedt leerlingen de beste kansen om zich volop te
ontwikkelen. Daarbij hoort dat schoolbesturen en hun scholen heldere doelen stellen voor alle
leerlingen met betrekking tot hun leerprestaties. Leerlingen krijgen vervolgens onderwijs dat
past bij hun leerbehoeften. Zo krijgen alle leerlingen de kans om hun talenten maximaal te
ontwikkelen.”
“Voor hogere leeropbrengsten is de beroepskwaliteit van de leraar en van de schoolleider
cruciaal. Ook hier is een heldere verantwoordelijkheidsverdeling van belang: het
schoolbestuur is verantwoordelijk voor een goed HRM-beleid waardoor schoolleiders en
leraren zich optimaal kunnen ontplooien, schoolleiders en leraren zijn verantwoordelijk voor
hun eigen beroepskwaliteit.”
Een van de ambities is dat alle scholen een opbrengstgerichte aanpak hanteren om het talent
van leerlingen maximaal te benutten. Daarbij hebben OCW en de PO-Raad als streefdoel
gesteld dat voor 2015 60% van de basisscholen opbrengstgericht werkt. In 2010 werkte 30%
van de basisscholen opbrengstgericht. Opbrengstgericht werken komt niet tot stand zonder
goed leiderschap van bestuurders en schoolleiders. In 2009 zijn de PO-Raad en de AVS
samen gestart met het project Opbrengstgericht Leiderschap. In dit hoofdstuk wordt dit
project nader beschreven.
Aanleiding
Sinds de Kwaliteitsagenda ‘Scholen voor morgen’ is opbrengstgericht werken een belangrijk
speerpunt in het primair onderwijs. Opbrengstgericht werken is een manier van werken
waarbij leidinggevenden en leerkrachten op basis van gegevens over de leeropbrengsten
beslissingen nemen over het onderwijs en de school. Het doel van opbrengstgericht werken is
om de prestaties van leerlingen te verbeteren. De leerkracht speelt hierin een cruciale rol,
maar ook schoolleiders en bestuurders hebben hierin een verantwoordelijkheid.
Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht leiderschap. Schoolleiders en
bestuurders dienen te zorgen voor een omgeving waarin leerkrachten voortdurend leren en
hun onderwijsprocessen verbeteren.
Doelstelling
Het doel van dit project is om de taal-, lees- en rekenprestaties van kinderen te verbeteren
door het versterken van het opbrengstgericht werken binnen besturen en scholen. Scholen en
besturen doen in de praktijk kennis op, ontwikkelen deze en verzamelen, beschrijven en
verspreiden de kennis. Dit project wordt uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van OCW.
De bestuurlijke verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de PO-Raad en de AVS heeft de rol van
projectleider. Het project duurt drie jaar en loopt tot eind 2012.
Deelnemers
Het project is begonnen met 40 deelnemers, maar vanwege de grote interesse is dit aandeel
bijna verdubbeld en telt het project 74 deelnemers. Dit zijn voornamelijk (samenwerkende)
besturen, maar ook een aantal (samenwerkende) éénpitters. Alle deelnemers hebben een plan
31

van aanpak opgesteld om het opbrengst gericht werken binnen de eigen instelling te
verbeteren, versterken en implementeren. Per deelnemer is een subsidiebedrag van 70.000
euro beschikbaar gesteld. Voorwaarde was dat er per deelnemer minimaal tien scholen
deelnemen.
Activiteiten
De plannen van aanpak van de deelnemers zijn zeer divers. De bedoeling is om na te gaan
welke aanpakken het beste werken. In de plannen is enerzijds aandacht voor organisatorische
aspecten, zoals de inrichting van de organisatie, het creëren van draagvlak, het ontwikkelen
van een monitorsysteem voor leeropbrengsten en het aanstellen van stafmedewerkers.
Daarnaast is er de nodige aandacht voor professionalisering van voornamelijk
leidinggevenden.
Verantwoording
Deelnemers dienen zich te verantwoorden middels deelname aan netwerkbijeenkomsten (de
zogenoemde competentiekringen) of via zelfevaluatie. In totaal zijn zes netwerken opgezet
die ieder inmiddels drie keer bij elkaar zijn gekomen. De bijeenkomsten worden geleid door
de projectleider vanuit de AVS. De bedoeling van de netwerken is dat deelnemers van elkaar
leren. In het eerste jaar van het project treden alle deelnemers binnen het netwerk één keer op
als gastheer/gastvrouw. Zij presenteren dan hun eigen project en krijgen hierop feedback van
de andere deelnemers. Hierna volgt een jaar waarin de deelnemers de verkregen feedback in
de praktijk gaan brengen. In het laatste jaar van de cyclus volgt de tweede ronde bezoeken
(follow-up). Het geheel wordt afgesloten met een eindbijeenkomst. Deze onderlinge bezoeken
worden over het algemeen als zeer leerzaam en waardevol ervaren. Wel is de ervaring dat de
bezoeken veel tijd kosten. Sommige schoolleiders vinden het lastig om die tijd te vinden. Wat
positief bijdraagt, is betrokkenheid van het bestuur die de bezoeken ook onder de aandacht
houdt (geregeld agenderen). Het plan is om deze netwerken ook na afronding van het project
voort te blijven zetten. Naast de netwerken is er een digitale nieuwsbrief waarin deelnemers
worden geïnformeerd over activiteiten rond en de voortgang van het project en waarin
deelnemers ervaringen uitwisselen.
Monitoring en eerste resultaten
Het project wordt op drie momenten gemonitord middels een attitudemeting aan het begin en
het einde van het project en een mediomonitor halverwege het project. Het Kohnstamm
Instituut voert deze monitors uit. Inmiddels hebben de attitudemeting en de mediometing
plaatsgevonden. Hieruit blijkt dat bij aanvang van het project het project en het onderwerp
nog niet waren geland bij de leerkrachten. Inmiddels blijkt dat de deelnemers enthousiast aan
de slag zijn met de activiteiten uit hun plan van aanpak. De eerste resulaten worden zichtbaar
en er is sprake van een cultuuromslag. Er wordt steeds vaker gepraat over de opbrengsten van
het onderwijs, het aanspreken van elkaar op te behalen resultaten en de gevolgen die dit heeft
op het klimaat binnen de scholen.
32

9. Conclusies
De veranderende rol van schoolleiders vraagt om andere competenties
Uit de ontwikkelingen in de vacatures van schoolleiders is op te maken dat de spanning op de
arbeidsmarkt voor schoolleiders en bovenschools directiepersoneel in het po in de afgelopen
jaren is afgenomen. Daarentegen zien we dat de rol van schoolleider de afgelopen jaren is
veranderd. Schoolleiders hebben meer verantwoordelijkheden gekregen en hun speelveld is
complexer geworden. Dit vraagt om een zakelijk leider die keuzes maakt (bijvoorbeeld ten
aanzien van de besteding van het schoolbudget), inspeelt op beleidsontwikkelingen en
onderwijsvernieuwingen, leert van de ontwikkeling van leerprestaties van leerlingen en
medewerkers stimuleert zich te professionaliseren. Van schoolleiders wordt verwacht dat zij
deze complexere functie vervullen en daartoe over de benodigde competenties beschikken.
Om voldoende gekwalificeerde schoolleiders te kunnen werven en behouden voor de sector,
is de nodige aandacht voor de ontwikkeling en professionalisering van schoolleiders.
Het competentieprofiel is aangepast aan complexere eisen aan schoolleiders
De goede leiderschapspraktijken en competenties van schoolleiders vormen een belangrijk
uitgangspunt bij de ontwikkeling van opleidingsprogramma’s en bij- en
nascholingsactiviteiten voor schoolleiders. Het competentieprofiel van schoolleiders is
recentelijk geactualiseerd door de NSA en daarmee afgestemd op de diversiteit aan
kwaliteiten waar schoolleiders tegenwoordig over dienen te beschikken.
Aanscherping van de opleidingseisen voor schoolleiders
Tot op heden is het in Nederland voor schoolleiders nog niet verplicht om een
schoolleidersopleiding te hebben gevolgd en om deel te nemen aan voortdurende
professionaliseringsactiviteiten. De NSA pleit voor een verplichte opleiding voor
schoolleiders als startbekwaamheidseis en voor verplichte verdere professionalisering van
schoolleiders. In het veld is draagvlak voor het verplicht stellen van een opleiding voor
schoolleiders.
Beter overzicht van het opleidingenveld
Voor schoolleiders is er een breed opleidingenaanbod beschikbaar. Zij hebben een ruime
keuze uit verschillende opleidingen en aanbieders. Het opleidingenveld is momenteel vrij
ondoorzichtig. Er bestaat nog geen volledig overzicht van het cursus-, trainings- en
opleidingsaanbod voor de professionalisering van schoolleiders. Het is van belang om een
dergelijk overzicht te creëren en dat ook inzichtelijk wordt gemaakt wat de kwaliteit is van de
verschillende opleidingen. In dat kader heeft de NSA een professionaliseringswijzer
opgesteld. Deze geeft nog geen volledig beeld van het opleidingenveld, maar heeft wel als
streven om een zo volledig mogelijk overzicht te geven.
Borging van kwaliteit van opleidingen
De NSA heeft een keurmerk opgesteld om het opleidingenaanbod te kunnen beoordelen op
hun kwaliteit. Door het aanpassen van het competentieprofiel en het verplicht stellen van de
opleiding en voortdurende professionalisering van schoolleiders zullen de bestaande
certificeringscriteria en -procedures dienen te worden aangepast. De verwachting is dat deze
ontwikkelingen - samen met een toekomstige verplichte registratie van schoolleiders in een
schoolleidersregister - ertoe bijdragen dat de druk op aanbieders van opleidingen om een
certificeringsprocedure te doorlopen toeneemt.
Belang van werven van schoolleiders binnen de eigen instelling
33

Medewerkers binnen de eigen scholen vormen momenteel de belangrijkste bron voor nieuwe
schoolleiders. Verschillende besturen en samenwerkingsverbanden nemen initiatieven om
intern potentiële talenten op te sporen en op te leiden voor hun eigen scholen. Deze trajecten
zijn over het algemeen bedoeld om te verkennen of deelnemers geschikt zijn voor de functie
van schoolleider (oriëntatie) en/of om leidinggevende competenties te ontwikkelen.
Voordeel van deze initiatieven is dat opleidingen kunnen worden afgestemd op de specifieke
wensen en kenmerken van de schoolbesturen en samenwerkingsverbanden en dat vraag en
aanbod goed op elkaar kunnen worden afgestemd. Een persoonlijke benadering van potentiële
talenten en de mogelijkheid om zich te oriënteren op de functie van schoolleider helpen om
met name vrouwelijke deelnemers over de streep te trekken.
Waar wel op gelet dient te worden is dat de deelnemers groepen voldoende gemêleerd zijn
van samenstelling (deelnemers met verschillende achtergrond en ervaring). Dit wordt door de
deelnemers zelf als verrijking ervaren. Daarnaast is het van belang om na afloop van
dergelijke trajecten goede afspraken met medewerkers te maken over de verdere begeleiding
en de doorstroom naar een leidinggevende functie als mogelijke stap in hun
loopbaanontwikkeling.
Meerwaarde van schoolleiders buiten het primair onderwijs
Voor het werven van nieuwe schoolleiders wordt slechts in beperkte mate gezocht buiten het
primair onderwijs. Voordelen van kandidaten die afkomstig zijn uit een andere sector zijn dat
zij met een frisse blik naar het primair onderwijs kijken en vaak een bepaalde zakelijkheid en
ondernemerschap met zich mee. Deze competenties zijn in het primair onderwijs ook steeds
meer van belang.
Afhankelijk van het type leider dat een school nodig heeft, kan bepaald worden of een
kandidaat uit een andere sector dan het primair onderwijs kan worden aangetrokken, of dat het
wenselijk is dat een kandidaat ervaring heeft met lesgeven. Intensieve begeleiding en
coaching in de opleiding en op de werkplek voor kandidaten van buiten het primair onderwijs
draagt bij aan een goede instroom in de sector. Voor ontbrekende (onderwijskundige)
expertise bij deze schoolleiders kan een beroep gedaan worden op collega’s. Het is van belang
om aandacht te hebben voor eventuele weerstand tegen een schoolleider die afkomstig is uit
een andere sector.
Het bieden van begeleiding en ondersteuning om schoolleiders te behouden
Om schoolleiders te behouden is het van belang ervoor te zorgen dat zij over de juiste
competenties beschikken om hun functie met uitgebreider takenpakket en toegenomen
verantwoordelijkheden uit te kunnen (blijven) voeren en dat het werk voor hun voldoende
uitdagend blijft. Schoolleiders hebben vaak een solistische positie binnen de school. Om hen
te ondersteunen kunnen bepaalde taken bovenschools belegd worden of binnen de school bij
medewerkers. Daarnaast zijn positieve ervaringen opgedaan met het coachen van startende
schoolleiders door ervaren schoolleiders. Ook kunnen schoolleiders kennis delen en
ontwikkelen door deelname aan netwerken met andere schoolleiders. Voor de ontwikkeling
van schoolleiders is het van belang dat hun leidinggevende met hen formele gesprekken voert
over hun functioneren, ontwikkeling en loopbaan. Wanneer schoolleiders niet meer op de
juiste plek zitten of toe zijn aan een nieuwe uitdaging, is het van belang om (waar mogelijk
binnen het bestuur of samenwerkingsverband) hen te faciliteren om een overstap te maken
naar een andere school of functie.
Stimulering van opbrengstgericht leiderschap
In opdracht van het Ministerie van OCW voeren de AVS en de PO-Raad het project
Opbrengstgericht Leiderschap uit. Dit project levert een belangrijke bijdrage aan het
34

ewerkstelligen van een cultuuromslag binnen de scholen. De eerste resultaten zijn
veelbelovend. Er wordt steeds vaker gepraat over de opbrengsten van het onderwijs, het
aanspreken van elkaar op te behalen resultaten en de gevolgen die dit heeft op het klimaat
binnen de scholen. Binnen dit project is de nodige aandacht besteed aan de professionalisering
van leidinggevenden. Het werken in competentiekringen als vorm van verantwoording
bevorderde dat instellingen van elkaar leerden. De verwachting is dat dit project na afronding
informatie zal opleveren over succesvolle aanpakken om opbrengst gericht werken op scholen
te bevorderen.
35

Literatuur
Admiraal, D., Meijer,H. Uphoff, W., Vos, R. & De Vrind I. Op weg naar “Leiderschap met
lef”. Publicatie van de REP-academie.
Andersen, I. & Krüger, M. (2012). Advies beroepsstandaard schoolleiders Primair
Onderwijs. Utrecht: NSA.
AVS (2007) Oriëntatie op management. Wervingsplan voor potentiële leidinggevenden in het
primair onderwijs. Eindverslag van het project. Utrecht: AVS.
AVS (2011). Een onderzoek naar vacatures en vervangingen volgens leden van de Algemene
Vereniging Schoolleiders. Utrecht: AVS.
AVS (2011). Werkdrukbeleving volgens leden van de Algemene Vereniging Schoolleiders.
Utrecht: AVS.
AVS (2012). Ervaringen professionalisering bij leden van de Algemene Vereniging
Schoolleiders. Utrecht: AVS.
Barber, M. Sir, Whelan, F. & Clark, M. (2010). Capturing the leadership premium: How the
world’s top school systems are building leadership capacity for the future. McKinsey &
Company.
Blankestijn, L. (2011). Een schoolleidersdiploma betekent een erkenning van het ambacht.
Kader Primair, 17(4), p. 40-43.
Bokda, J., Berger, J., Oploo, M. van & Volker, G. (2011). Tussenmeting Convenant
Leerkracht 2011. Zoetermeer: Research voor Beleid.
Dekkers, P & Vilsteren, M. van (2011). De brug stond open. Passend Leiderschap:
uitvluchten en inzichten. Kader Primair, 17 (9), p. 36-39.
Erve, D. van ‘t (2012). Scholingstraject trekt ook schuchtere leerkracht over de streep. Kader
Primair, 17(6), p. 18-21.
EFEE (2012). School Leadership and Governance. Brussel: European Federation of
Education Employers (EFEE).
Grootscholte, M., Hoogeveen, Y., Jettinghoff, K. (2011). Coaching voor en door
schoolleiders. Een onderzoek naar de effecten en succesfactoren van coaching in
het primair onderwijs. Den Haag: Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt.
Hoogeveen, Y., Berg, D., van den & Grootscholte, M. (2012). Ontwikkelingstrajecten naar
schoolleiderschap in het primair onderwijs. Den Haag: CAOP Research.
Hulpia, H. & Devos, G. (2009). Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de
betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs. Personeel en
organisatie, 22, 17-45.
36

Hulscher-Slot, C. (2011). Bovenschools management heeft zich verder geprofessionaliseerd.
Kader Primair, 17(3), p. 32.
KPC Groep (2009). 10 tips voor sterke netwerken. ’s-Hertogenbosch: KPC Groep.
Laat, de M., & Jansen, D. (2010). Netwerkleren: professionalisering zoals professionals doen.
Heerlen: Ruud de Moor Centrum.
Ministerie van OCW & PO Raad (2012). Bestuursakkoord Primair Onderwijs 2012-2015.
Impuls opbrengstgericht werken en professionalisering. Den Haag: Ministerie van OCW.
Ministerie van OCW (2011). Actieplan ‘Basis voor Beter Presteren’. Naar een ambitieuze
leercultuur voor alle leerlingen. Den Haag: Ministerie van OCW.
Ministerie van OCW (2011). Nota Werken in het onderwijs 2012. Den Haag: Ministerie van
OCW.
Nijboer, M. (2011). Ontdek potentiële schoolleiders zo vroeg mogelijk. Kader Primair,
16(10), p. 38-41.
Odentthal, L. Moonen,B., Overdijk, M. & Verbiest, C. (2011). Kennisnetwerken. Over de
mogelijkheden en beperkingen van kennisnetwerken. Utrecht: VO-raad.
Regiegroep Activiteitenplan Schoolleiders PO (2006). Schoolleider worden én blijven.
Praktijkkaternen over de waarde en waardering van (school)leiderschap in het primair
onderwijs. Utrecht: NSA.
SBO (2009). Reader: Tekort Schoolleiders in het primair onderwijs. Den Haag: SBO.
SBO (2012). Verkennend onderzoek managers van buiten. Den Haag: SBO.
Schleicher, A. (Ed.) (2012). Preparing Teachers and Developing School Leaders for the 21st
Century: Lessons from around the World. OECD Publishing.
Sleegers, P., & Ledoux, G. (2007). Innovatie in het primair onderwijs: strategieën,
ervaringen en aanbevelingen. Een literatuurstudie naar werkzame principes. Amsterdam:
SCO- Kohnstamm Instituut.
Verbiest, E. (2006). Nieuwe uitdagingen voor de professionalisering van schoolleiders.
Basisschoolmanagement, 19(6), 26-34.
Verbiest, E. (2009). Leren Leiden. Notities over de professionalisering van schoolleiders in
tijden van nieuwe professionaliteit. Fontys Hogescholen.
Vrielink, S. Hogeling, L., Kurver, B., Boom, E. van der & Warmerdam, S. (2011).
Arbeidsmarktbarometer po, vo en mbo 2010/2011. Den Haag: Ministerie van OCW.
Vrind, I. de (2010). REP-Academie voor toekomstgerichte leiders. Kaderdocument REP-
Academie.
37

Websites
www.nsa.nl
www.avs.nl
www.rep-academie.nl/
www.rijksoverheid.nl
www.onderstroom.nu
Overige documenten
Digitale nieuwsbrieven Opbrengstgericht Leiderschap van de PO-Raad.
Notities van de NSA over competentiekringen en opbrengst gericht werken.
PowerPoint presentatie van SPCO Groene Hart over het project Talent Centraal.
Webartikel van Van Beekveld & Terpstra “Iedereen is ergens goed in”.
38

www.arbeidsmarktplatformpo.nl
ARBEIDSMARKTPLATFORM
PRIMAIR ONDERWIJS
Postadres
Postbus 556
2501 AA Den Haag
Bezoekadres
Lange Voorhout 13
2514 EA Den Haag
www.arbeidsmarktplatformpo.nl
info@ arbeidsmarktplatformpo.nl
ARBEIDSMARKTPLATFORM PRIMAIR ONDERWIJS
is het kennis-en expertisecentrum van de arbeidsmarkt
in het primair onderwijs. Samen met de sector bevordert
het een gezonde arbeidsmarkt.
2
Arbeidsmarktplatform Primair Onderwijs