Hoe stel ik mijn ondernemingsplan op - UNIZO.be
Hoe stel ik mijn ondernemingsplan op - UNIZO.be
Hoe stel ik mijn ondernemingsplan op - UNIZO.be
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>Hoe</strong> <strong>stel</strong> <strong>ik</strong> een<br />
<strong>ondernemingsplan</strong> <strong>op</strong> ?<br />
E. Dieltiëns
Ondernemingsplan: wat ?
Ondernemingsplan: wat ?<br />
• Vele auteurs definiëren door verwijzing naar de<br />
<strong>be</strong>schrijvende functie van het businessplan<br />
– Leo Sleuwaegen:<br />
Een volledige <strong>be</strong>schrijving van de onderneming en van de<br />
manier waar<strong>op</strong> deze onderneming omgaat met de eisen en<br />
voorwaarden die de omgeving haar <strong>stel</strong>t.<br />
– Ghislain Hou<strong>be</strong>n en Wim Van Looy:<br />
Een gedetailleerde <strong>be</strong>schrijving van wat een onderneming wil<br />
<strong>be</strong>re<strong>ik</strong>en.<br />
• Persoonlijk liever: nadruk <strong>op</strong> haalbaarheidsonderzoek<br />
– een businessplan toetst de haalbaarheid van een<br />
ondernemingsproject
Haalbaarheidsonderzoek voor een<br />
ondernemingsproject<br />
haalbaarheidsonderzoek:<br />
• vereist een <strong>be</strong>schrijvend lu<strong>ik</strong><br />
• vereist verder: onderzoek van toekomstkansen<br />
– toetsingstechniek (break-even, discounted cashflow methode,…)<br />
– <strong>be</strong>oordeling & implementatieplan<br />
ondernemingsproject:<br />
• <strong>op</strong>start nieuw(e) <strong>be</strong>drijf(safdeling)<br />
• succesvol verderzetten van een <strong>be</strong>drijf<br />
• uitgebreid investeringsproject<br />
• heroriëntering <strong>be</strong>drijf<br />
• ………………
Terminologie<br />
• Businessplan = <strong>ondernemingsplan</strong><br />
≈ haalbaarheidsstudie<br />
• Businesscase:<br />
– haalbaarheidsonderzoek met <strong>be</strong>trekking tot:<br />
• <strong>be</strong>perkt project<br />
• één investering ↔ globale onderneming<br />
(businessplan)<br />
– via eenzelfde basisstramien
↔ financieel plan bij <strong>op</strong>richting<br />
vennnootschap<br />
• Oprichters van vennootschap met <strong>be</strong>perkte aansprakelijkheid<br />
(bvba, nv, cvba,...) moeten aantonen: voldoende kapitaal<br />
(art. 215 en 440 W. Venn.)<br />
• Geen wettelijke vormvereisten<br />
• Doorgaans:<br />
– <strong>be</strong>schrijving voorgenomen activiteit<br />
– raming verwachte ontvangsten en uitgaven (= kasplanning)<br />
– gebudgetteerde balans en resultatenrekening<br />
– m.a.w.: enkele fragmenten uit een businessplan<br />
• Bij voorkeur: eerst businessplan uitwerken;<br />
vervolgens extract daaruit = financieel plan
Ondernemingsplan: wanneer ?
Soms starten ondernemingen met<br />
<strong>ondernemingsplan</strong> ...<br />
• wanneer de omzet daalt;<br />
• wanneer de concurrentie toeneemt;<br />
• wanneer de winst tegenvalt;<br />
• bij het doorvoeren van een groot<br />
investeringsprogramma;<br />
• bij een (risicovol) diversificatieproject;<br />
• bij overname of fusie;<br />
• omdat de bank ernaar vraagt;<br />
• …
↔ businessplan als permanent<br />
stuurinstrument<br />
• permanente activiteit in elke levensfase:<br />
– niet alleen bij <strong>op</strong>start van nieuwe activiteit<br />
– niet alleen bij (verwachte) problemen<br />
• jaarlijks weerkerende planningcyclus<br />
• in de eerste plaats <strong>be</strong>stemd<br />
voor jezelf
Planning: de Deming cirkel<br />
Plan - Do - Check - Act<br />
Plannen<br />
Bijsturen<br />
Uitvoeren<br />
Controle
Planning … tijdverlies ?<br />
Wie als manager niet weet wat hij morgen zal<br />
doen, verspeelt tijd;<br />
wie niet weet wat hij volgend jaar zal doen,<br />
verspeelt zeeën van tijd
Planning: nadelen & <strong>be</strong>perkingen<br />
• kost tijd<br />
↔ methodisch werken minder onproductief werk<br />
minder tijdverlies<br />
m.a.w. tijdsinvestering om vervolgens efficiënter<br />
je tijd te <strong>be</strong>nutten<br />
• het <strong>be</strong>staan van een plan kan niets wijzigen<br />
aan de <strong>be</strong>staande werkelijkheid<br />
↔ je <strong>stel</strong>t scherper je doelen voor ogen<br />
meer doelgericht handelen<br />
nauwkeurigere prestatiemeting<br />
meer nuchtere houding tegenover <strong>be</strong>re<strong>ik</strong>te<br />
resultaten
Planning: nadelen & <strong>be</strong>perkingen (2)<br />
• mits voldoende <strong>be</strong>drijfservaring is er geen<br />
businessplan meer nodig<br />
↔ wie de realiteit toetst aan zijn plan verwerft<br />
veel meer ervaring dan wie de realiteit<br />
alleen maar “ondergaat”<br />
↔ wie inscheept zonder plan riskeert telkens<br />
<strong>op</strong>nieuw zijn koers te wijzigen;<br />
voor wie zijn <strong>be</strong>stemmingshaven niet kent, waait geen<br />
enkele wind gunstig
Planning: nadelen & <strong>be</strong>perkingen (3)<br />
• formalistisch & star<br />
↔ helpt om niet over<strong>stel</strong>pt te worden door de<br />
wisselvalligheden van tegenslag of succes<br />
m.a.w. helpt om te objectiveren<br />
↔ flexibiliteit in het planningsproces moet<br />
toelaten voldoende flexi<strong>be</strong>l in te spelen <strong>op</strong><br />
veranderende omstandigheden
praktijk bij veel (KMO-)ondernemers:<br />
niet geformaliseerde planning<br />
• sterke gerichtheid <strong>op</strong> handelen<br />
& te weinig aandacht voor planning<br />
• eerder dagelijks <strong>be</strong>heer dan planning <strong>op</strong> LT<br />
eerder <strong>op</strong>erationaliteit dan strategisch <strong>be</strong>leid<br />
• eerst organische groei<br />
daarna : <strong>op</strong> zoek naar structuur om die te <strong>be</strong>heersen<br />
• planning zit in het achterhoofd<br />
moeilijker om investeerders, geldschieters<br />
te overtuigen
Ondernemingsplan: waarom ?
Waarom een <strong>ondernemingsplan</strong> ?<br />
Evolutie van het aantal faillissementen in België<br />
9000<br />
8000<br />
7000<br />
6000<br />
5000<br />
4000<br />
3000<br />
2000<br />
1000<br />
0<br />
1961<br />
1964<br />
1967<br />
1970<br />
1973<br />
1976<br />
1979<br />
1982<br />
1985<br />
1988<br />
1991<br />
1994<br />
1997<br />
2000<br />
2003
Waarom een <strong>ondernemingsplan</strong> ?<br />
• oorzaak van groot aantal mislukkingen<br />
- niet zozeer gebrek aan inzet<br />
- eerder: te weinig aandacht voor planning & organisatie<br />
• ideeën onderbouwen met 'redelijke' argumenten<br />
intuïtieve management<br />
• risico<strong>be</strong>perking via:<br />
- systematische aanpak<br />
- tijdig problemen / wijzigingen onderkennen<br />
- tijdig heroriënteren
Waarom een <strong>ondernemingsplan</strong> ? (2)<br />
• inzicht in haalbaarheid<br />
• dwingt om alle aspecten te <strong>be</strong>kijken<br />
• toont samenhang tussen<br />
– financiële<br />
– organisatorische<br />
– marketing - aspecten<br />
• concreet inzicht: hoeveel omzet nodig ? hoeveel winst ?<br />
• troef naar buitenwereld:<br />
- investeerders<br />
- financierders<br />
- andere stakeholders (leveranciers, klanten,…)
Waarom een businessplan ? (3)<br />
Getuigenis van een jonge ondernemer :<br />
" Het verplicht je om je nog enigszins<br />
vage ideeën systematisch te ordenen<br />
waardoor je gaandeweg ook meer<br />
vertrouwen krijgt in je project "
Gebru<strong>ik</strong> van een businessplan<br />
Naargelang de fase in de levenscyclus van een<br />
onderneming:<br />
• Startende onderneming:<br />
<strong>be</strong>wijs van levensvatbaarheid<br />
• Groeiende onderneming:<br />
<strong>be</strong>sch<strong>ik</strong>t die over een effectieve organisatie<br />
om die groei <strong>op</strong> renda<strong>be</strong>le wijze te realiseren ?<br />
• Onderneming in moeilijkheden:<br />
kansen <strong>op</strong> overleven<br />
doorstarten<br />
Haalbaar<br />
Ondernemingsplan
Ondernemingsplan: <strong>op</strong>bouw
Hulpmiddelen<br />
• www.startwijzer.<strong>be</strong><br />
• haalbaarheidsstudie Syntra Vlaanderen<br />
• Instituut voor Economische Promotie:<br />
Bedrijfs<strong>be</strong>heer & Boekhouden:<br />
haalbaarheidsstudie<br />
• Startwijzer Unizo & Startersservice
Methodiek Syntra Vlaanderen<br />
• 8 bouwstenen<br />
– Commerciële verantwoording<br />
– Juridische Aspecten<br />
– Investeringsplan<br />
– Financieringsplan<br />
– Vaste Kosten<br />
– Varia<strong>be</strong>le Kosten<br />
– Doodpuntomzet (break-even omzet)<br />
– Project<strong>be</strong>oordeling
Bouwsteen 1: Commerciële<br />
verantwoording<br />
• Is er nog plaats voor mij in de markt ?<br />
– vraagzijde: doelgroep<br />
evolutie <strong>be</strong>stedingspatroon<br />
– aanbodzijde: concurrentie<br />
vestigingsplaats<br />
eigen competitieve voordelen<br />
• Omzetprognose<br />
• Conclusie:<br />
– Sterke & zwakke kanten<br />
– Kansen & <strong>be</strong>dreigingen (SWOT)
Bouwsteen 2: Juridische aspecten<br />
• voldoe <strong>ik</strong> aan de vestigingswetgeving voor elk van<br />
de gekozen activiteiten ?<br />
• tijdig alle vereiste vergunningen<br />
• keuze voor vennootschap eenmanszaak:<br />
– juridische aspecten<br />
– fiscale aspecten<br />
– organisatorische aspecten<br />
– Imago<br />
• risico’s & verzekeringen
Bouwsteen 3: Investeringsplan<br />
• overname of nieuwe vestiging ?<br />
• inventaris van nodige investeringsgoederen<br />
– gebouw: huren k<strong>op</strong>en<br />
– installaties, machines, uitrusting<br />
– meubilair, (<strong>be</strong><strong>stel</strong>-)wagens<br />
– …<br />
– zo gedetailleerd mogelijke prijsramingen<br />
• nodige <strong>be</strong>drag aan voorraden<br />
financiering klantenfacturen<br />
gelden voor kleine uitgaven
Bouwsteen 4: financieringsplan<br />
• Waar haal <strong>ik</strong> de nodige geldmiddelen vandaan ?<br />
• Besch<strong>ik</strong>baar eigen vermogen:<br />
– van jezelf<br />
– van medevennoten<br />
– in natura (uitrustingsgoederen die je nu al hebt)<br />
• Welke kredieten zijn haalbaar ?<br />
– kredieten <strong>op</strong> lange ter<strong>mijn</strong><br />
– kredieten <strong>op</strong> korte ter<strong>mijn</strong><br />
– mits welke waarborgen<br />
én aan welke rentevoet ?
Bouwsteen 5 & 6: Kostenplan<br />
• Aan de hand van een checklist: inventaris van:<br />
– kosten die niet schommelen met de omzet<br />
vaste kosten<br />
– kosten die variëren met de omzet<br />
varia<strong>be</strong>le kosten
Bouwsteen 7: Haalbaarheid<br />
• <strong>Hoe</strong>veel omzet moet <strong>ik</strong> halen om de kosten te<br />
dekken?<br />
• <strong>Hoe</strong>veel winst of verlies bij de geraamde omzet<br />
(uit bouwsteen 1 ?)<br />
• Via break-even analyse:<br />
heel eenvoudig te <strong>be</strong>rekenen: BE-omzet =<br />
vaste kosten / (100% - % varia<strong>be</strong>le kosten)<br />
• Wat kan <strong>ik</strong> bijsturen als <strong>mijn</strong> project niet<br />
winstgevend blijkt te zijn ?
Specifieke informatiebronnen<br />
• Sectorstudies: - VIZO<br />
- <strong>be</strong>roepsverenigingen<br />
- vakbladen<br />
- (eind)verhandelingen<br />
• Beroepsfederaties<br />
• Interprofessionele verenigingen
Specifieke informatiebronnen (2)<br />
• Sectorgegevens:<br />
- financieel economische pers<br />
- banken<br />
• Jaarrekeningen van ondernemingen<br />
+ analysepromma BELFIRST (bibliotheek)<br />
• NIS<br />
• Internet<br />
• ...............
Specifieke informatiebronnen (3)<br />
Sommige informatie is er gewoon niet<br />
(wat is bv. de markt voor een uitvinding?),<br />
is te kostbaar om te verkrijgen of het<br />
verzamelen neemt te veel tijd in <strong>be</strong>slag<br />
Sleuwaegen L., Het <strong>ondernemingsplan</strong>, aandachtspunten bij het starten<br />
van een onderneming, p. 28
Ondernemingsplan: valkuilen ?
Valkuil 1: Businessplan om te <strong>be</strong>wijzen<br />
wat reeds “<strong>be</strong>slist” werd<br />
“ Mijn kind, schoon kind ”<br />
– wordt een project voorge<strong>stel</strong>d ter realisatie<br />
omwille van zijn positieve verwachte resultaten ?<br />
of<br />
– zijn er positieve verwachte resultaten omwille<br />
van de intentie om het project uit te voeren ?<br />
⎮ vermijd te <strong>op</strong>timistische basisgegevens door<br />
<strong>be</strong>trokkenheid bij “favoriete” projecten
Valkuil 2: Onvoldoende kritische SWOT<br />
Nieuw aangere<strong>ik</strong>te inzicht & aanpak laat toe om:<br />
• van alle zwaktes een sterkte te maken;<br />
• van alle sterktes nog zwaardere troeven te maken;<br />
• alles wat in het verleden verkeerd liep;<br />
voortaan als troef in ons voordeel om te buigen;<br />
↔ anderen zitten ondertussen ook niet stil
Valkuil 3: zeer positief verwacht resultaat<br />
Als je businessplan een zeer positief resultaat laat<br />
uitschijnen…<br />
• Vraag je af waarom het project in jouw <strong>be</strong>drijf meer zou<br />
<strong>op</strong>brengen dan bij de concurrenten<br />
• Waarom “gebru<strong>ik</strong>en” anderen dat voordeel niet ?<br />
• Zal de concurrentie niet snel volgen ?<br />
• ? fictief resultaat van foutieve analyse en/of interpretatie ?
Valkuil 3: zeer positief verwacht<br />
resultaat<br />
Zeer positief project = enkel geloofwaardig als je het<br />
achterliggend competitief voordeel<br />
kan identificeren<br />
• eerste aanbieder in de markt<br />
• technologische voorsprong<br />
• patent<br />
• contractueel voordeel<br />
• kostenvoordeel<br />
• specifiek distributiekanaal<br />
• vaste afnemersgroep<br />
• goede reputatie<br />
• ………
Valkuil 4: onvoldoende actieplannen<br />
• een businessplan heeft maar zin als er sterke<br />
indicaties zijn dat het concreet<br />
implementeerbaar is<br />
• daartoe is vertaling in actieplannen nodig, die<br />
een voldoende graad van <strong>op</strong>erationaliteit<br />
<strong>be</strong>zitten
Bibliografie<br />
• R. Grit, Zo maak je ee <strong>ondernemingsplan</strong>, Wolters-<br />
Noordhoff, 2008.<br />
• L. Lammens, Business plan: integratiemodel voor KMO’s,<br />
Standaard Uitgeverij, 2000.<br />
• T. Homan, De toekomst getoetst: werkboek voor het<br />
<strong>be</strong>oordelen van businessplannen, Academic Service, 1998.<br />
• L.Sleuwaegen, Het <strong>ondernemingsplan</strong>: aandachtspunten<br />
bij het starten van een onderneming, Academic Service,<br />
1997.<br />
• G. Hou<strong>be</strong>n en W. Van Looy, Het <strong>ondernemingsplan</strong>:<br />
principes en gevalstudies, Acco, 1995.<br />
• Thinktank Centers of Entrepreneurship, Het<br />
<strong>ondernemingsplan</strong>, Academic Service, 1995.<br />
• R. Van Strydonck, KMO businessplanning, MIM, 1995.
Change language