Ondernemingsraad - Umcg

Jaarverslag
Ondernemingsraad
en O&O-raad
UMCG
Transparant
2010

2
Voorwoord
‘de voorzitter aan het woord’
2010. De zomer van een jaar dat in mijn
geheugen gegrift staat. Nog nooit heb ik
een bezuiniging van een dergelijke omvang
meegemaakt. Met lede ogen en met pijn in het
hart namen wij afscheid van vele collega’s, die
soms jarenlang in het AZG/UMCG werkzaam
zijn geweest. Maar wat te zeggen van de
achterblijvers. Met minder mensen hetzelfde
werk doen. De tijden zijn veranderd. Dachten wij
20, 30 jaren geleden “Ik ga in het AZG werken,
dan is mijn kostje wel gekocht!” Anno 2010 is
dat zeker niet meer het geval. Door alles wat op
de zorg, en dus ook het UMCG afkomt, is niets
meer zeker.
Sterker nog in het najaar werden de volgende
bezuinigingen aangekondigd. Weer moeten
mogelijk mensen vertrekken. Ik probeer dan wel
eens een parallel met de voetbalsport te trekken.
Ook zij kennen de crisis. De selectie moet daar
ook uitgedund worden en soms moet zelfs de
trainer of het bestuur verdwijnen omdat het
financieel niet meer uitkan. Maar het is niet zo
dat een nieuwe trainer meteen resultaat oplevert.
Dit komt mijns inziens omdat die trainer vaak
met dezelfde selectie door moet en geen nieuwe
spelers mag toevoegen. Pas op het moment dat
dit mag, zie je veranderingen in de resultaten.
Als wij de enquêtes, benchmarks mogen geloven,
bivakkeren wij in de kelder van de eredivisie. Hoe
komen wij dan weer in de buurt van de play offs?
Moeten wij van systeem veranderen, moeten wij
de tactiek aanpassen of toch dat nieuwe bestuur
of die nieuwe trainer aantrekken met een andere
visie? Kortom er is nog veel te doen.
De spelers, lees medewerkers, zijn uitermate
gemotiveerd. Zij willen wel Europa in. Het
bestuur wil de lijntjes strakker aantrekken. Geef
de trainer de ruimte, dan komt het volgens mij
wel goed.
Door alles wat er in 2010 al gezegd is, worden de
mensen terecht onzeker. Wat hangt ons in 2011
boven het hoofd?
Ik heb geloof in onze organisatie, in onze mensen.
Geef de spelers/medewerkers de kans om met
hun eigen ideeën te komen. Regisseer het niet te
strak van boven af. Er staan dan, zoals ook in de
sport, natuurlijke leiders op.
Breng voor 2011 de selectie goed op peil, pak
het gedrag van mogelijke “dwarsliggers” aan,
kijk naar de toekomst. Start met getalenteerde,
jonge spelers, aangevuld met routiniers, pas de
tactiek aan. Het kan dan niet anders zijn dat
onze cliënten (supporters) weer tevreden zijn.
Uiteindelijk doen we het daar allemaal voor.
Voorzitter
Piet Gruisen

Ondernemingsraad
In de eerste helft van 2010 heeft de Ondernemingsraad
nieuwe stappen gezet in
de verdere ontwikkeling naar een meer
strategische medezeggenschap. Bijgestaan
door de vaste adviseur/coach van de
Ondernemingsraad is in overleg met de Raad
van Bestuur gekeken hoe invulling kan worden
gegeven aan betrokkenheid en participatie.
Twee sleutelbegrippen als gaat om
strategische medezeggenschap. Het houdt
in dat de Ondernemingsraad vroegtijdig
in het (besluitvormings)proces wordt
betrokken en meedenkt en meepraat over
ontwikkelingen waarover nog geen definitief
besluit is genomen. Meestal kan dit in de
‘de OR pakt het anders aan’
“De medezeggenschap is in ontwikkeling. Tal
van vernieuwingen laten zien dat het mogelijk
is medezeggenschap te laten aansluiten bij de
veranderende organisaties. Met een kleinere,
strategische OR die de regie voert en daaronder
onderdeelcommissies en projectgroepen. Dat
vraagt om een volwassen arbeidsrelatie.”
- Goodijk 2010 -
openbaarheid van een Overlegvergadering
en soms moeten kwesties eerst vertrouwelijk
besproken worden omdat ze (uit strategische
overwegingen) te gevoelig zijn. Het in 2010
nieuw ingestelde ‘strategische beraad’
is zo’n overlegmoment waarin dit soort
zaken besproken worden. Vroegtijdige
participatie vraagt om wederzijds respect
en vertrouwen. De Raad van Bestuur en de
Ondernemingsraad moeten er van op aan
kunnen dat zorgvuldig met informatie wordt
omgegaan.
Strategisch meedenken, betekent aandacht
hebben voor de hoofdlijnen van het beleid en
de achterliggende visie en minder focussen
op de praktische ‘details’ en de uitvoering.
Die aspecten zijn uiteraard minstens zo
belangrijk maar horen vooral thuis op het
niveau van de Onderdeelcommissies van de
sectoren. Meepraten over beleidsontwikkelingen
vereist een zeker kennisniveau en
een specifieke deskundigheid van de leden
van de Onder nemingsraad. Dit is nodig om
een volwaardige gesprekspartner voor de
Raad van Bestuur te zijn. Het afgelopen jaar
is dan ook veel geïnvesteerd in kennisverbreding-
en verdieping, vooral voor wat betreft
specifieke onderwerpen die betrekking hebben
op allerlei zorg, -maatschappij -en organisatieontwikkelingen.
In het bijzonder heeft
de Ondernemingsraad zich verdiept in de
financiële huishouding van 3het UMCG. Mede
ingegeven door de bezuinigingstaakstelling
van 2010 (en inmiddels ook 2011) vond de
Ondernemingsraad het belangrijk om goed
inzicht te hebben in het financiële reilen en
zeilen van het UMCG. Er zijn daartoe een
tweetal trainingen georganiseerd en bij de
uiteindelijke beoordeling van de noodzaak
van de bezuinigingsmaatregelen heeft de
Ondernemingsraad zich laten bijstaan door
deze trainer/adviseur. Het belangrijkste
resultaat was dat duidelijk is dat het UMCG
(vooralsnog) nog steeds een financieel gezonde
positie heeft en dat acuut ingrijpen niet
direct noodzakelijk is. Dit heeft de Ondernemingsraad
inzicht verschaft en de ruimte
gegeven, om niet overhaast te werk gaan bij
de advisering over de plannen. Dit geldt eveneens
voor de nieuwe maatregelen die voor
2011 zijn af gekondigd. Verder is een training
gevolgd om de onderhandelingsvaardigheden
te versterken.
Natuurlijk heeft een en ander ook gevolgen
voor de werkwijze en de inrichting van de
Ondernemingsraad zelf. Zo zijn er in 2010
vanuit de Ondernemingsraad een vijftal
expertisegroepen, de zogenaamde kennis -en
kwartaaloverleggroepen ingesteld met ieder
hun eigen aandachtsgebied. Hierdoor zijn
de werkzaamheden beter verdeeld zonder
daarbij de gezamenlijke verantwoordelijkheid
als gehele Ondernemingsraad uit het oog
te verliezen. Tevens is, door middel van
de ‘faserapportage’ de procesbewaking
aangescherpt zodat de voortgang van een
onderwerp beter gevolgd kan worden.
Belangrijk bij dit alles is dat de Ondernemingsraad
weet waar hij voor staat en wat de eigen
visie is op de UMCG organisatie. De visie, de
nieuwe werkwijze en de organisatie van de
Ondernemingsraad zijn terug te vinden in het
‘OR Werkplan 2010-2012’.

Meer doen -
minder mensen
Met de start van een nieuwe en in samenstelling
kleinere Ondernemingsraad heeft
de Ondernemingsraad ook een andere
gesprekspartner gekregen binnen de Raad
van Bestuur, dhr. mr. J.F.M. Aartsen. Met
dhr. Aartsen zijn de eerste stappen gezet
naar een meer strategische invulling van de
samenwerking tussen Ondernemingsraad
en Raad van Bestuur. Dit is uiteraard ‘wennen’
voor zowel de bestuurder als de
Onder nemings raad en hoe dit precies vorm
krijgt zal zich de komende zittingsperiode
moeten uitkristalliseren. In elk geval is
de bereidheid uitgesproken samen op te
trekken De personele formatie UMCG
moest in 2010 met zo’n 160 fte aan ondersteunend
personeel ‘krimpen’. De plannen
voor de bezuinigingsmaatregelen zijn in
2009 aangekondigd en voorbereid. Zij
zijn begin dit jaar verder uitgewerkt en
besproken en hebben in de loop van 2010
hun beslag gekregen. Voor het eerst in de
geschiedenis van het UMCG zijn afdelingen
en medewerkers geconfronteerd met dreigen
de boventalligheid en ontslag. Dit heeft
de nodige impact gehad en veel onrust
veroorzaakt, vooral onder de ondersteunende
medewerkers.
Vanaf het begin heeft de Ondernemingsraad
de noodzaak tot bezuinigen onderkend en
geaccepteerd en zich vooral gericht op de
wijze waarop de keuzes gemaakt worden.
Een belangrijk uitgangspunt was: ‘Niet meer
kaasschaven, waarbij afdelingen die de laatste
jaren inefficiënt zijn blijven werken, even
hard getroffen worden als de afdelingen die
alles op orde hebben. Onder de titel ‘gedifferentieerd
bezuinigen’ is gezocht naar specifieke
aandachtsgebieden en onderscheid
tussen afdelingen. Het plan van aanpak dat
uiteindelijk gepresenteerd werd voldeed
hier ten dele aan. De gedifferentieerde taakstelling
op basis van inhoudelijke thema’s
(en de Berenschot benchmark) vormde
een aardige aanzet, maar bleek uiteindelijk
toch een kaasschaaf te zijn om de
pijn te verzachten en te verdelen over de
sectoren. Andere belangrijke aandachtspunten
voor de Ondernemingsraad (en
Onderdeelcommissies) waren een adequate
en open informatievoorziening naar medewerkers
en de zorgvuldige toepassing van het
Sociaal plan en de maatregelen die daaruit
voortvloeiden. Dit is over het algemeen goed
opgepakt.
De eerste bezuinigingsronde was nog maar
nauwelijks afgerond of er kondigde zich een
nieuwe en nog ingrijpender bezuiniging (25
miljoen) voor 2011 aan. Vanaf het eerste begin
heeft de Ondernemingraad laten weten
hoe men over de plannen denkt. Belangrijke
‘de kaasschaaf’
“De kaasschaafmethode houdt in dat ieder
onderdeel een klein stukje moet inleveren.
Het gaat daarbij meestal om besluiten om te
bezuinigen zonder dat daarbij keuzes gemaakt
worden”.
- Wikipedia-
4
vertrekpunten voor de Ondernemingsraad bij
het plan van aanpak waren:
• Kaasschaven is geen optie meer.
• De Raad van Bestuur moet fundamentele
en toekomstbestendige lange termijn
keuzes maken.
• Externe ondersteuning en onderzoek naar
de besparingsmogelijk is prima, maar de
uitkomsten daarvan moeten wel open en
transparant zijn. Neem in het onderzoek
mee waarom het in het UMCG soms zo
moeilijk is om veranderingen door te
voeren.
• Maak waar mogelijk gebruik van de in huis
aanwezige kennis en ervaring.
• Betrek medewerkers bij de plannen en leg
als Raad van bestuur uit waar het UMCG
naar toe op weg is. Organiseer daarvoor
‘zeepkistbijeenkomsten’.
Na een intensieve periode van overleg in het
najaar tussen Ondernemingsraad en Raad van
Bestuur is bij het schrijven van het jaarverslag
inmiddels meer duidelijkheid over de eerste
uitkomsten van het onderzoek en de concrete
aanpak van het vervolg. In 2011 zal dit traject
veel aandacht en energie opeisen.

Samen - werken
Strategische medezeggenschap
uitoefenen heeft als consequentie dat de
Ondernemingsraad op een andere wijze met
interne ‘partijen’ (Onderdeelcommissies,
Convent, specifieke project/werkgroepen,
Raad van Toezicht, leidinggevenden ed.) in
het UMCG wil samenwerken dan tot dan
toe het geval was. In plaats van standpunten
delen, informatie verstrekken en posities
verhelderen ligt het accent meer en meer op
ideeënuitwisseling , gedachtevorming en het
verbreden van de eigen scope door nieuwe
informatie te vergaren. Dit is noodzakelijk
om thema’s in een breder verband en in een
lange termijn perspectief te kunnen plaatsen.
Bovendien draagt het bij aan duidelijke
meningsvorming en de ontwikkeling van een
eigen visie. Het is continu leerproces waar wij
als Ondernemingsraad nog middenin staan
en waarin wij nog beter moeten leren om de
juiste prioriteiten te stellen en de juiste keuzes
te maken over wat wel en niet belangrijk is.
Ondernemingsraad en Onderdeelcommissies
hebben samen gezocht naar een goede
onderlinge samenwerking. In de visie van
de Ondernemingsraad is belangrijk dat de
Onderdeelcommissies van de sectoren
een grote mate van zelfstandigheid en
autonomie hebben, en dat er een goede
samenhang is en blijft tussen de verschillende
medezeggenschapsorganen. Het afgelopen
jaar is met enige regelmaat gebleken dat de
scheidslijn tussen ‘centrale –en decentrale’
vraagstukken niet altijd even scherp is. Denk
ondermeer aan kwesties als stroomlijning
van de organisatie van de Ondersteunende
Onderdelen, de samenwerking UMCG-SZE
5
Emmen inzake radiotherapie, oprichting
van het UMC Cancer Center en Veiligheid
en Bedrijfshulpverlening. Het is des te
belangrijker dat Ondernemingsraad en
Onderdeelcommissies elkaar goed blijven
informeren en elkaar blijven betrekken
bij zaken die binnen het UMCG en/of de
sectoren spelen. Het voorzittersoverleg, het
werken met vaste contactpersonen en het
betrekken van Onderdeelcommissies bij
specifieke thema’s moeten hieraan bijdragen.
Dit krijgt meer en meer vorm.
‘netwerken,
stakeholders…’
“Waarneembare sociale groepen of individuen
die in het behalen van een organisatie haar
doelstellingen kunnen beïnvloeden of worden
beïnvloed door een organisatie bij het behalen
van haar doelstellingen”
- Frenkel en Reed 1983 -

Ondernemingsraad
- medewerkers
Meedenken over de strategie van het UMCG
betekent dat de Ondernemingsraad zich
bezig houdt met zaken die verder van de
medewerkers afstaan. Onderwerpen die
soms minder concreet en tastbaar zijn en
die vaak op de korte termijn geen direct
zichtbare en voelbare consequenties hebben
voor de medewerkers in het UMCG. Het
is juist dan de kunst om bij die werkwijze
medewerkers goed op de hoogte te houden
waar je als Ondernemingsraad mee bezig
bent en waar je voor staat. Dat is niet
altijd gemakkelijk. Maar voor het goed
functioneren van de Ondernemingsraad en
de Onderdeelcommissies is het belangrijk te
weten dat medewerkers achter je staan. Toch
zijn het niet alleen maar onderwerpen die ‘ver
weg’ staan. Het medewerkeronderzoek, de
afschaffing van de lokale feestdagen, parkeren
& bereikbaarheid, het rookbeleid, fiscale
regeling bedrijfsfitness, prestatiefinanciering
bij onderzoek, en niet te vergeten de
ingrijpende bezuinigingsmaatregelen van
2010 en 2011, zijn zaken die medewerkers
direct raken en waaraan veel aandacht is
besteed. Als dit soort thema’s op de agenda
van de Ondernemingsraad staan zijn er vaak
geïnteresseerde medewerkers op de publieke
tribune.
Om contact te houden en te horen en te zien
wat er leeft heeft de Ondernemingsraad dit
‘OR op afstand …’
‘De Ondernemingsraad staat voor de belangen
van de medewerkers én het belang van een goed
functionerende organisatie. Deze belangen zijn
onlosmakelijk verbonden. De Ondernemingsraad
heeft via het uitgebreide netwerk van contacten
met collega’s en andere (medezeggenschaps)
organen, goed contact met de achterban. Ook
biedt de Ondernemingsraad een luisterend
oor voor medewerkers en hoort hij graag wat
hen bezighoudt. Ook op deze wijze wordt
de Ondernemingsraad geïnformeerd over de
zaken die in het UMCG spelen. Bij vragen of
problemen zijn wij zijn in staat om medewerkers
op weg te helpen of hen door te verwijzen naar
de juiste kanalen/personen binnen of buiten de
organisatie’.
- OR werkplan 2010-2012 -
jaar opnieuw een drietal lunchbijeenkomsten
voor medewerkers georganiseerd. De
besproken onderwerpen zijn communicatie
met de achterban, het jaargesprek en ‘verzuim
is mijn zaak’. Allemaal concrete onderwerpen
waar over in de bijeenkomsten levendig
gediscussieerd is.
In 2010 is de Ondernemingsraad gestart met
een nieuwe Nieuwsbrief OR –O&O raad.
Deze digitale nieuwsbrief wordt per mail aan
alle geïnteresseerde medewerkers verstuurd.
Men kan zich hierop abonneren. Op deze
wijze hoopt de Ondernemingsraad de
medewerkers op de hoogte te houden.
Uit signalen van medewerkers vernemen wij
verder dat het begrip ‘Onderdeelcommissie’
6
van een sector soms nog relatief onbekend is.
Waar houden zij zich mee bezig, wie zitten er
in de ’Onderdeelcommissie van mijn sector,
waar kan ik informatie vinden en hoe kan ik
ze bereiken? Het zijn vragen die regelmatig
terugkomen. In de aanloop naar én in verband
met de volgende verkiezingen (2012) is het
voor de hele medezeggenschap dan ook een
belangrijk opgave om hier het komende jaar
de nodige aandacht aan te schenken.

ICT ontwikkelingen
7
Naast de meer algemene thema’s in het
jaarverslag wil de Ondernemingsraad
één onderwerp er speciaal uitlichten,
namelijk ICT. Dat ICT in toenemende
mate een prominente plaats inneemt in de
werkprocessen in onze organisatie was al
lang duidelijk. Dit wordt vooral zichtbaar
zodra het systeem hapert en niet loopt
zoals het zou moeten. De storingen in 2009
en 2010 hebben opnieuw pijnlijk duidelijk
gemaakt wat het betekent als een pc of
pakket het ‘niet meer doet’. De afgelopen
en komende jaren is en wordt steeds
meer geïnvesteerd in een adequate ICT
infrastructuur. Daarbij gaat het niet alleen om
de hard -en software die daarvoor nodig is,
maar vooral om de integratie en afstemming
tussen de verschillende systemen en de
verbetering van de werkprocessen die eraan
ten grondslag liggen. En natuurlijk niet te
vergeten de aansturing van de complexe ICT
problematiek op UMCG en op sectorniveau.
Vooral voor wat betreft dit laatste aspect
heeft de Ondernemingsraad het afgelopen
jaar nadrukkelijk aandacht gevraagd voor
duidelijke bestuurlijke structuur waarin de
bevoegdheden en verantwoordelijkheden op
ICT gebied duidelijk zijn vastgelegd. Er zijn
diverse notities verschenen en besproken
waarin geprobeerd is om dit te verhelderen.
Zo zijn er ICT prioriteitennotities, het ICT
masterplan en ICT programma’s opgesteld,
is een stuurgroep Zorginformatisering
ingesteld en is de ICT governance verschenen.
Ook zijn binnen de ICT afdeling zelf de eerste
stappen gezet om de organisatie verder te
optimaliseren. Ondanks deze initiatieven
blijft de Ondernemingsraad kritisch over
de aansturing van de processen (Raad van
Bestuur, stuurgroep Zorginformatisering,
directeur ICT, programmanager EPD
‘ondersteunt het primaire
proces en maakt het ons
gemakkelijker...’
‘Het garanderen dat de IT de bedrijfsstrategie
en doelstellingen ondersteunt en versterkt is het
doel IT governance. Om dat doel te bereiken zijn
leiderschap, adequate organisatiestructuren en
doelmatige processen nodig.”
- Presentatie projectdirecteur ICT-.
e.a.). Dit is ondoorzichtig en de taak -en
verantwoordelijkheidsverdeling over ICT is
complex en soms ongrijpbaar. Ook ontbreekt
het volgens de Ondernemingsraad aan een
goede vertaling van het UMCG beleid naar
ICT beleid. De vraag blijft dan ook of het
UMCG met deze infrastructuur richting de
toekomst voldoende toegerust is om (vooral)
het primaire proces daadwerkelijk te blijven
ondersteunen. Gezien het omvangrijke en
ingrijpende project met de vervanging van
het ZIS, is dit wel een punt van zorg van de
Ondernemingsraad.

8
Regionale
samenwerking
Met de uitbouw van de marktwerking
(verruiming van de DBC’s in het B-segment)
en de toenemende concurrentie in de
zorgsector wordt de noodzaak tot samenwerking
in de regio steeds groter. Daarbij
komt, mede ingegeven door de bezuinigingen,
dat ziekenhuizen en andere zorginstellingen
steeds efficiënter en doelmatiger moeten
werken. In groter verband zijn werkprocessen
vaak efficiënter en beter te organiseren, tegen
lagere kosten en hogere kwaliteit.
Natuurlijk zijn er ook inhoudelijke en
strategische overwegingen om de banden
met andere organisaties te versterken. De
keuze om op meerdere locaties dezelfde
kennis en expertise aan te bieden is voor de
patiënt aantrekkelijk en prettig en daardoor
kan hij/zij soms dichter bij huis geholpen
worden. Bovendien ziet het UMCG (en
andere ziekenhuizen en zorginstellingen)
zich door de bezuinigingen, meer dan
voorheen genoodzaakt om na te denken over
zijn totale zorgaanbod. Er moeten keuzes
worden gemaakt. Wat doen we zelf, en wat
kan beter door een ander ziekenhuis in de
regio gedaan worden? De Ondernemingsraad
heeft het afgelopen jaar steeds vaker te
maken gehad met vraagstukken rondom
regionale samenwerking. Zo zijn o.a. aan
de orde geweest de samenwerking tussen
het UMCG en het Scheper Ziekenhuis,
inzake Radiotherapie en Oogheelkunde,
de samenwerking met Lab Noord, de
intentieverklaring tussen het UMCG en de
OZG groep , de samenwerking met Leveste
(UMCG thuis) en zorggroep Groningen,
de samenwerking met de eerste lijn en de
samenwerking tussen het UMCG, OZG en
Refaja inzake de opzet van een regionaal
sterilisatiecentrum. De belangrijkste
aandachts punten voor de Ondernemingsraad
bij dit soort kwesties zijn: wat zijn de
financiële risico’s, wat zijn de personele
consequenties (wat betekent het voor de
UMCG medewerkers), wat zijn de voordelen/
nadelen voor de patiënt en wat betekent
deze samenwerking voor het imago van het
ziekenhuis.
De uiteindelijke beoordeling van deze vraagstukken
door de medezeggenschap UMCG
ligt op het niveau van de Ondernemingsraad
(het strategische besluit van Raad van
Bestuur) en de Onderdeelcommissie(s) van
de sector(en) waar het besluit betrekking op
heeft. Daar vindt de verdere uitwerking op
afsprakenniveau, bijvoorbeeld over reiskosten,
werktijden, detachering e.d. plaats.
‘een netwerk van
zorgaanbieders….’
We zullen intensiever dan we al doen afspraken
moeten maken met zorgaanbieders in de regio
over de verdeling van zorgtaken op dat een stevig
regionaal netwerk ontstaat. We willen en kunnen
niet alles zelf blijven doen.
- Beleidsbrief UMCG 2011 -

O&O raad
9
De Onderwijs- en Onderzoekraad (O&Oraad)
is het medezeggenschaporgaan voor
studenten en personeel op gebied van
onderwijs en onderzoek, dat naast de OR
functioneert en zelfstandige bevoegdheden
heeft.
In 2009 en 2010 heeft de O&O-raad
meegedacht over het bindend studieadvies
(BSA) voor de medische opleidingen. Een BSA
houdt in dat een student 40 studiepunten
moet halen in het eerste jaar, en binnen twee
jaar de propedeuse. De O&O-raad heeft een
aantal randvoorwaarden opgesteld waaraan
bij een BSA voldaan moet worden, zoals extra
inzet op gebied van studiebegeleiding en een
goed studeerbaar programma. Na evaluatie
zal gekeken worden of hieraan voldaan is.
In november heeft de O&O-raad een
notitie gekregen over flexibilisering van de
basisonderzoeksfinanciering. Op basis van
prestaties worden de onderzoeksgelden
verdeeld met als doel het verhogen van de
kwaliteit van het onderzoek. De O&O-raad
heeft samen met de Ondernemingsraad
op de notitie gereageerd. Het is duidelijk
dat de prestatiefinanciering het doel dient
de onderzoeksoutput te verbeteren. Wel
is verzocht om verduidelijking waar het
de personele kant betreft. Verder pleit de
O&O-raad ervoor dat (binnen de afdelingen)
ook de prestaties op het gebied van zorg en
onderwijs voldoende in beeld blijven.
‘presteren om de
kwaliteit te verhogen...’
De studentenfractie van de O&O-raad heeft
zich ondermeer ingezet voor verruimde
openingstijden van de Centraal Medische
Bibliotheek (CMB) tijdens drukkere periodes.
Hier is een oplossing voor gevonden door te
schuiven met openingstijden.
Naast deze onderwerpen behandelt de O&Oraad
jaarlijks onder andere de Onderwijs- en
Onderzoek begroting en de Onderwijs- en
Examenreglementen van de medische
opleidingen.
Het UMCG wil de kwaliteit van het
wetenschappelijk onderzoek verhogen. De ambitie
is om in 2015 tot de top drie van de Nederlandse
UMC”s te behoren.
- notitie flexibilisering basisonderzoeksfinanciering.-

Ondernemingsraad
Samenstelling
Dagelijks Bestuur
P.J.G. (Piet) Gruisen, voorzitter
A.J. (Albert Jan) Voerman, vice-voorzitter
R. (Rob) Bakels
J. (Jan) Davids (vanaf 1 oktober)
A.P. (Peer) Goudswaard
Mw. I.A.M. (Irmgard) Krooneman-Smits
Mw. R. (Reina) Kuiper (tot 15 april)
Mw. E. (Ellen) Kuijpers
M.P. (Peer) Neeleman
A.G. (Bert) Oosterkamp
J. (Jacob) Pietens
K.E.A (Kees) Sanders (tot 15 april)
A. (Adri) Spelt
R.G.M. (Richard) Verschure
A.J. (Anne Jan) de Vries
Mw. D. (Dineke) van der Wouden-de Vries
(tot 1 oktober)
10
Advies
Aanpassing Algemene en Specifieke
bevoegdheden regeling
Adviesaanvraag oprichting Universitair
Centrum Esthetische Chirurgie
Adviesaanvraag Algemene/Specifieke
Bevoegdhedenregeling
Instemming
Wijziging fiscale regeling woon-werkverkeer
Instemming herbenoeming
vertrouwenspersoon
Instemmingsverzoek lokale feestdagen
OR vergaderingen 11x
Overlegvergaderingen OR/RvB 5x
Strategische Beraad OR/RvB 5x
Lunchbijeenkomsten 3x
Overige onderwerpen
• Notitie over de Governance structuur van
het project LifeLines
• ICT-Governance
• Notitie Veiligheid en bedrijfshulpverlening
• Rapportage medewerkeronderzoek UMCG
• Bezuinigingen (Plan van Aanpak
personeelsreductie, Sociaal Plan,
Communicatieplan)
• Advies van commissie bestuurlijke
verhoudingen / professionele verhoudingen
over de verhoudingen tussen bestuur/
management en medische professionals in
het UMCG
• Speerpunten n.a.v. onderzoek huisartsen
beoordelen UMCG
• Beleidsbrief / Begroting / Plandocument
2010
• Rapportage vacaturecommissie
• Arbeid- en rusttijden arts-assistenten
• Afmelding reorganisatie Nieuwe
Organisatie UMCG
• Nieuwe afdeling verouderingsonderzoek
• Besluit stroomlijning Organisatie van de
Ondersteuning
• Jaarverslag UMCG 2009
• Financieel Jaarverslag 2009
• Terugblik Personeelsreductieplannen –
vooruitblik 2011
• Kaderbrief 2011
• Rapportage Mobiliteitspunt
• Organisatie Ondernemingsraad
• Werkplan Ondernemingsraad
• Convenant / rol LOORAZ
• Flexibilisering van de
basisonderzoeksfinanciering
(prestatiefinanciering)

O&O-raad
Samenstelling
Dagelijks Bestuur
A.G. (Bert) Oosterkamp, voorzitter
Mw. D. (Dieuwke) Broekstra, vice-voorzitter
(tot 1 september)
Mw. V. (Veroniek) van Praag, vice-voorzitter
(vanaf 1 september)
Personeelsgeleding
A.G. (Bert) Oosterkamp
G. (Girbe) Buist
R.P.E. (Richard) van Dokkum (tot 1 september)
Mw. G.G. (Gerda) Klooster
R. (Rob) Bakels
A. (Adri) Spelt
M.P. (Peer) Neeleman
Advies
Meerjarenbegroting Onderzoek en Onderwijs
2011-2014, aangepaste begroting 2010
Instemming
Onderwijs- en Examenreglementen (OER)
Bachelor en Master Geneeskunde
Onderwijs- en Examenreglementen (OER)
Bachelor en Master Tandheelkunde
Onderwijs- en Examenreglementen
(OER) Bachelor en Master
Bewegingswetenschappen
Onderwijs- en Examenreglementen (OER)
Onderzoeksmaster MPDI
Onderwijs- en Examenreglementen (OER)
Onderzoeksmaster CPE
Jaarplan 2011 Arbeidsomstandigheden en
Milieuzorg in de universitaire gebouwen
Studenten 2009 – 2010
W. (Willem) Bos
Mw. D. (Dieuwke) Broekstra
A. (Arjen) Lindenholz
Mw. A. (Anke) van der Meulen
Mw. V. (Veroniek) van Praag
Mw. E. (Elisa) Vernes
Mw. M. (Monique) Visser
Overige onderwerpen
• Bindend studieadvies (BSA)
• Flexibilisering van de
basisonderzoeksfinanciering
(prestatiefinanciering)
• Verruimde openingstijden Centrale
Medische Bibliotheek (CMB)
• Infectiepreventie en vaccinaties studenten
medische opleidingen
Studenten 2010 – 2011
W.G. (Wiebe Geert) de Groot
Mw. A. (Anke) van der Meulen
O&O-raad vergaderingen 10x
11
Mw. V. (Veroniek) van Praag
Overlegvergaderingen O&O-raad/RvB 9x
B. (Björn) Prieske
M. (Mark) Rietbergen
R. (Ruben) de With
Mw. E. (Eva) Zwaan

12
Bureau
Medezeggenschap
Dhr. L.A.M. (Bert) van Zoggel,
ambtelijk secretaris
Mw. A.M. (Marian) Blitterswijk,
secretaresse
Mw. N. (Nienke) Kompagnie,
bureaumedewerker /O&O raad
Poortweg 4, kamer W1.404,
HPC LB 17
1e etage, tussen verpleegafdeling K en L
Postbus 30.001
9700 RB Groningen
Tel: (050) 361 48 51
Fax: (050) 361 90 62
medezeggenschap@umcg.nl
UMCG intranet> personeel >
medezeggenschap