CASE KARTONFABRIEK STAVAST Deze case hoort bij het boek ...

CASE KARTONFABRIEK STAVAST
Deze case hoort bij het boek Logistiek van Walther Ploos van Amstel (Pearson
Education, 2008).
De elementen van het logistiekconcept komen in deze case aan de orde.
Eerst krijg je wat informatie over het bedrijf en vervolgens een aantal opdrachten
waarbij je de logistiek bij het bedrijf in kaart brengt, analyseert en verbetert.
Beschrijving van de kartonfabriek Stavast
De kartonfabrikant Stavast produceert vouwkarton, dat wordt geleverd aan de
groothandel (indirecte distributie) en eindverwerkers (directe distributie). Die
eindverwerkers zijn bijvoorbeeld kartonnagebedrijven en grafische bedrijven in heel
Europa. Het karton wordt gebruikt voor dozen, displays, showmappen enz. De
kartonfabrikant Stavast heeft 200 medewerkers in dienst.
Het assortiment kent een aantal soorten (kwaliteiten) karton. Deze soorten kunnen
geleverd worden in elk gewenst formaat (lengte en breedte), in elke gewenste dikte en
gramgewicht 1 binnen de grenzen die door de kartonmachines zijn bepaald en met een
aantal soorten afdeklaag (een zogenoemd plakpapier). Deze afdeklaag zorgt ervoor dat
het karton kan worden bedrukt of bijvoorbeeld vetvrij is.
1 Gramgewicht : aantal gram vouwkarton per m 2 vouwkarton

Goederenstroom
De goederenstroom van Stavast is in figuur 1 weergegeven.
Geldst room
Geldst room
Informatie-stroom
Informatie-stroom
Informatie-stroom
Informatie-stroom
Informatie-stroom
Informatie-stroom
Goederenstroom
Grondstoffen
Transport
naar fabriek
Voorraad
grondstof
Productie
karton
Pallet karton
in magazijn
Transport
naar klant
Klant
Figuur 1 Goederenstroom van Stavast
De voornaamste stappen binnen de productie van Stavast zijn:
1. Grondstofverwerking: leveranciersanalyse, -keuze, inkoop, aanvoer, opslag. De
grondstoffen zijn pulp, chemicaliën en plakpapier.
2. Kartonfabricage: stofvoorbereiding, kartonmachine, aanbrengen afdeklaag. De
kartonfabricage is sterk geautomatiseerd. Het product van deze stap in het
productieproces is een zogenoemde moederrol;
3. Nabewerking: het op formaat snijden van de moederrollen, verpakken en
palletiseren. Hieruit komt het eindproduct voor de klanten: de vellen
vouwkarton.
4. Opslag van gereed product (en uiteindelijk transport naar de klanten)
De papierfabriek Stavast produceert zelf het karton op een papiermachine en snijdt en
verpakt het karton in een nabewerkingsafdeling. De nabewerking maakt van een min of
meer standaard product, de moederrol, een specifiek op formaat gesneden eindproduct.
De opbouw van de productiekostprijs staat in figuur 2.

Marge?
15%
30%
5%
100%
50%
Leverancier
Klant
Transport naar
fabriek
Voorraad
grondstof
Productie
karton
Moederrol
in magazijn Nabewerking
Pallet karton
in magazijn
Transport
naar klant
Figuur 2
Opbouw kostprijs karton
De grondstoffen zijn 50% van de kostprijs van het karton, de transportkosten van die
grondstoffen zijn 5% van de kostprijs van het karton, vanwege de grote afstanden
waarover de grondstoffen moeten worden vervoerd. De kosten van de kartonmachine
waarop de moederrollen worden gemaakt zijn 35%. De totale kosten van de moederrol
zijn dus 85 % van de uiteindelijke kostprijs. Vervolgens zijn de kosten van de
nabewerking en het transport naar de klanten nog eens 15%.
De jaarlijkse productie van de papierfabrikant is 60.000 ton. De omzet bedraagt € 82,5
miljoen. Ondanks een beperkte bruto marge was de nettowinst in het afgelopen jaar
helaas nul.
Complexiteit van het productieproces
Een belangrijk element in de ontwikkeling van een logistiekconcept is de complexiteit
van het product en het productieproces. Deze complexiteit heeft grote invloed op de
kosten van logistiek en de wijze van logistieke beheersing.
Als benadering van de complexiteit moet worden bepaald hoeveel artikelen zich op elk
punt in de goederenstroom bevinden.
Dit betreft de interne complexiteit van de productie en trends in het assortiment. De
interne complexiteit geeft aan hoeveel producten in welke stap in de goederenstroom
aanwezig zijn. Het productieproces van papier kent vier productiefasen:
Productiefase
aantal producten
Begin
Eind
materiaalinkoop 35

pulp voor kartonfabricage
Moederrollen
Karton op formaat snijden
Verpakken en palletiseren
35
11
69
500
11
69
500
1.000
Analyse van de interne complexiteit van het productieproces van papier leidt tot de
volgende conclusie. Het karton kent pas in een laat stadium in het productieproces,
vanaf de nabewerking, een relatief groot aantal halffabrikaten / producten.
De moederrollen die in de nabewerkingsafdeling worden gesneden en verpakt tot een
eindproduct conform klantspecificatie resulteren in een grote diversiteit. Het aantal
klantspecificaties is groot en de vraag op niveau van gereed product onvoorspelbaar.
Assortiment
Het productaanbod omvat:
• standaardproducten: dit zijn producten in standaard afmetingen die door alle
afnemers kunnen worden besteld. Deze worden vooral aan de groothandel
geleverd;
• niet-standaardproducten: dit zijn speciale formaten en kwaliteiten, die specifiek
voor één of een klein aantal eindverwerkers worden geproduceerd.
Verkoop en marketing
Het productieproces is zo kapitaalintensief dat enkele jaren terug de opvatting leefde dat
alleen met grote orders (dus grote afnemers of eindverwerkers) rendabel kon worden
geproduceerd. Ook dacht het management vroeger dat door de hoge transportkosten van
vouwkarton de klanten alleen in de Benelux konden worden gevonden.
Het nieuwe management van Stavast is enkele jaren geleden begonnen met deze
‘mythe’ af te rekenen. In die tijd werd een belangrijke strategische commerciële
beslissing genomen. Voortaan werden ook kleinere eindverwerkers in andere Europese
landen, buiten de Benelux, beleverd. Stavast wilde haar omzet bij de groothandel
verminderen ten gunste van de eindverwerkers, omdat de marges bij verkoop aan
eindverwerker groter is.
Door deze verandering in het commerciële beleid veranderende ook de samenstelling
van de omzet. De omzetverdeling over standaard en niet-standaard producten was 3 jaar
geleden 70% versus 30%. Het aandeel niet-standaard neemt door de focus op
eindverwerkers sterk toe. Naar verwachting zelfs tot 90% over 3 jaar.
De klanten vragen een levertijd van 2 tot 5 dagen voor niet-standaard producten en zelfs
1 tot 3 dagen levertijd voor standaard producten.
Ook het aandeel export is gestegen en zal naar verwachting van het management blijven
stijgen.
Door het gewijzigde commerciële beleid zijn de ordervolumes steeds kleiner geworden
en moeten de producten over steeds grotere afstanden worden getransporteerd. De
toenemende export naar andere Europese landen vraagt, zoals zal blijken, om een

intensieve logistieke inspanning in onder meer het transport.
Een nieuw logistiekconcept
Stavast heeft onlangs een jonge bedrijfseconoom als logistiek manager aangesteld. Een
manager die op stafniveau verantwoordelijk is voor het uitwerken van het logistieke
beleid.
Ieder lid van het management team heeft zijn of haar mening al klaar of wat er met de
logistiek moet gebeuren; meer voorraden, een betere vraagvoorspelling, niet zoveel
beloven aan de klanten, enz. De algemeen directeur is bang dat ad hoc maatregelen
alleen de symptomen bestrijden, maar dat de echte problemen blijven liggen.
Daarom krijgt de logistiek manager van Stavast in Groningen, de opdracht van het
management team om een integraal logistiekconcept te formuleren voor de komende 5
jaar. De opdrachten ondersteunen de logistiek manager bij het opstellen van een nieuw
logistiekconcept.
DE LOGISTIEK VAN STAVAST
OPDRACHT 1
Waardeketen
Maak een schema van de waardeketen van Stavast op basis van het model van Porter.
Geef vervolgens een korte beschrijving van elk van de elementen van de waardeketen.
Paragraaf 1.2
OPRACHT 2
Goederenstroom
Hoe heeft Stavast de goederenstroom opgebouwd?
Gebruik de bouwstenen transformatie, translatie en stabilisatie. Is de goederenstroom
convergent of divergent?
Geef in het schema van de goederenstroom aan waar zich de volgende gebieden
bevinden voor Stavast:
• Inkooplogistiek.
• Productielogistiek.
• Distributielogistiek.
• Retourlogistiek.
Paragraaf 1.2
Paragraaf 5.2
OPDRACHT 3
Klanten
Een goede logistiek begint bij de verwachtingen van de klanten. Geef aan welke de voor
papierfabriek Stavast belangrijke karakteristieken zijn van de klantsegmenten die voor

de bepaling van het customer service beleid van belang kunnen zijn.
Onderscheid als klantsegmenten: de groothandel (het indirecte distributiekanaal) en de
eindverwerkers (het directe distributiekanaal).
Hoe denk jij dat deze klanten Stavast positioneren in hun Kraljic-matrix? En wat
betekent dit voor de logistieke service die klanten verwachten?
Hoofdstuk 3
OPDRACHT 4
Customer service-eisen
Welke customer service-eisen zijn het meest belangrijk voor de papierfabriek?
Welke elementen kan Stavast gebruiken voordat de klant de order plaatst, die op het
moment van de order zelf tellen en die na de daadwerkelijke levering van de producten
belangrijk zijn.
Maak hierbij onderscheid naar de beide klantsegmenten. Verklaar ook waarom juist
deze customer service eisen van belang zijn.
Paragraaf 3.2 en 3.5
HET BEPALEN VAN DE LOGISTIEKE STRATEGIE
Nu je hebt bepaalt wat klanten verwachten kun je gaan werken aan het formuleren van
de logistieke strategie en concrete logistieke doelstellingen.
OPDRACHT 5
Logistieke beslissingen
De logistiek manager moet een logistiekconcept ontwikkelen. Geef tenminste drie
voorbeelden van logistieke beslissingen op strategisch, tactisch en operationeel niveau
voor Stavast.
Paragraaf 1.5
OPDRACHT 6
Concurrentiestrategie
Het management van Stavast moet kiezen voor een logistieke strategie met afweging
van klanteneisen en de interne mogelijkheden. Stavast heeft als concurrentiestrategie
gekozen voor een versterkingsstrategie. Vind je dit een verstandige
concurrentiestrategie om succesvol en winstgevend te kunnen voortbestaan?
Wat betekent de versterkingsstrategie voor het logistieke beleid van Stavast?
Motiveer de soort logistieke strategie die Stavast zou moeten aanhouden; goedkoop,
snel of robuust.
Geef vervolgens aan wat de aandachtspunten zijn van de logistieke strategie voor de
invulling van het logistiekconcept.
Hoofdstuk 4

OPDRACHT 7 Klantenorderontkoppelpunt
Vat de belangrijkste karakteristieken van de logistiek van papierfabriek Stavast in de
onderstaande tabel samen.
Product en Markt
Vereiste levertijd
Standaard:
Niet standaard:
Vereiste leverbetrouwbaarheid
Voorspelbaarheid vraag
Klantspecifiek
Proces en Voorraden
Doorlooptijd
Papiermachine:
Nabewerking:
Beheersbaarheid proces
Kosten opslag
Risico incourant
Moederrol:
Gereed product:
OPDRACHT 8
Bepalen klantenorderontkoppelpunt
Welk klantenorderontkoppelpunt zou je, gegeven de karakteristieken, voorstellen als het
beste klantenorderontkoppelpunt?
Hoe ver stroomopwaarts kan het bedrijf het KOOP verleggen zonder dat klanten
weglopen vanwege een te lange levertijd na het KOOP. De doorlooptijd na het KOOP
mag nooit langer zijn dan de verwachte levertijd en die doorlooptijd moet natuurlijk
betrouwbaar zijn.
Hoe ver stroomafwaarts kan het bedrijf het KOOP verleggen zonder last te hebben van
te hoge en niet verkoopbare voorraden. Hoe dichter bij de klant, hoe hoger de voorraad,
en daarmee ook het risico van te hoge en zelfs onverkoopbare voorraden. Vooral bij
klantspecifieke producten moet worden gewacht tot de orders bekend zijn.
Wanneer je niet tot één eenduidig klantenorderontkoppelpunt komt, kun je dan
aangeven wat de knelpunten zijn voor Papierfabriek Stavast?

Paragraaf 5.3
De mogelijke klantenorderontkoppelpunten zijn weergegeven in figuur 3.
Maken voor centrale voorraad
Assembleren op order
Maken op order
Inkopen en maken op order
Leverancier
Klant
Transport
Voorraad
grondstof
Productie
Moederrol
Voorraad
Moederrollen
Nabewerking
Centrale Transport
voorraad naar klant
eindproducten
Figuur 3 Mogelijke klantenorderontkoppelpunten Papierfabriek Stavast
Analyse van het orderverloop en de doorlooptijd
De doorlooptijd van de kartonfabricage (het maken van de moederrollen) is ca. 2
maanden. De planning is cyclisch (van laag naar hoog en weer van hoog naar laag gram
gewicht) om de capaciteit van de dure kartonmachine maximaal te benutten en gebeurt
met behulp van operations research-methodieken.
De doorlooptijd van de klantenorder, via de nabewerking en de levering aan de klant is
zoals later zal blijken 11 tot 12 dagen. Steeds vaker krijgt de papierfabriek klachten van
klanten over de leverprestaties. In het logistieke onderzoek naar de leverprestaties kijkt
Stavast ook naar de doorlooptijden. Een student krijgt als stageopdracht de doorlooptijd
te verkorten. Processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en
om dat te weten moet er gemeten worden: meten is weten. Dus eerst gaat hij meten. Hij
volgt van 20 orders de doorlooptijd. Hij moet datum van binnenkomst noteren en
bijhouden waar de orders blijven en uiteindelijk de datum waarop de afnemer de order
ontvangt. Hij moet de doorlooptijden per stap in het orderverloop en de spreiding in de
doorlooptijden analyseren. De analyse wordt beperkt tot orders die gemaakt kunnen
worden uit moederrollen die al op voorraad zijn. Voor die 20 orders was voorraad
halffabrikaat (moederrol) beschikbaar. Er zijn dus geen orders in de steekproef
opgenomen waarvoor het vouwkarton nog moest worden geproduceerd.
Hij analyseert de doorlooptijden per stap in het orderverloop en de spreiding in de
doorlooptijden.

De volgende meetpunten (stappen) zijn vastgesteld:
1. Verkoopadministratie: order entry
2. Macroplanning: globale planning
3. Planning nabewerking: orderuitgifte
4. Nabewerking: productie
5. Magazijn Gereed Product: inslag na productie
6. Verkoopadministratie: registratie ordergegevens en opstellen
verzenddocumentatie
7. Transport planning: transport regelen en distributie plannen
8. Magazijn: laden
9. Transporteur: transport naar de klant.
Beschrijving orderverloop
De klant plaatst een order bij een medewerker van de verkoopadministratie. Hier vindt
order entry plaats en worden formulieren opgesteld voor de productieplanning. Direct
bij order entry bevestigt de medewerker van verkoopadministratie de levertijd bij de
klant in overleg met een planner van de afdeling macroplanning.
De formulieren gaan naar de planners op de afdeling macroplanning. De planner
controleert of moederrollen en pallets beschikbaar zijn en geeft de order door aan een
planner van de microplanning-nabewerking die de order indeelt naar de machines. Is
een moederrol niet aanwezig, dan gaat de order eerst naar een planner van de
microplanning-papiermachine voor het plannen van de productie van de moederrol. De
voorraadbeheer van de afdeling macroplanning is verantwoordelijk voor het
voorraadbeheer van grondstoffen, chemicaliën, moederrollen en hulpmaterialen en geeft
aan een inkoopfunctionaris door welke producten moeten worden ingekocht. Voor de
fysieke en administratieve verwerking van ontvangen goederen (pallets e.d.) zijn
medewerkers van de goederenontvangst-functie in het magazijn verantwoordelijk.
Vervolgens maakt de planner van de microplanning-nabewerking alle fabricagedocumenten
en geeft de order aan een voorman. Productie vindt plaats en een magazijnmedewerker
haalt de producten weg bij de nabewerking. De planner van de
microplanning-nabewerking geeft dan op palletlijsten aan welke orders en pallets zijn
geproduceerd. Deze palletlijsten gaan naar de medewerker van de verkoopadministratie,
waar wordt bekeken welke orders aan de klant kunnen worden geleverd en
gefactureerd. De medewerker van de verkoopadministratie geeft de transportplanner op
de expeditieafdeling een teken dat voor transport moet worden gezorgd.
De transportplanner regelt het transport met externe transporteurs. Intussen maakt de
medewerker van de verkoopadministratie de verzenddocumenten gereed. De expeditie
heeft alle orders en verzenddocumenten klaar liggen tot de chauffeur zich meldt. De
magazijnmedewerkers laden de vrachtwagen. Uiteindelijk levert de chauffeur de order
af bij het magazijn van de klant, waar de klant voor ontvangst tekent. Uiteindelijk komt
de vrachtbrief terug bij de transportplanner.

Organisatiestructuur Stavast
De organisatiestructuur van Stavast is weergegeven in figuur 4. Dit is de
organisatiestructuur van Stavast voordat de logistiek manager in zijn staffunctie werd
aangesteld.
Figuur 4 Organisatiestructuur
Uit de steekproef kwamen de resultaten, zoals gepresenteerd in de onderstaande tabel.
De steekproef omvat 20 orders.
Stap
Totaal
Order 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 1 1 1 3 0 1 0,5 0 1 8,5
2 1 2 1 4 0 1 1 0 1 11
3 1 0 2 1 0 1 5 0,5 1 11,5
4 2 1 1 0 1 1 2 0 1 9
5 1 0 1 8 1 1 6 0,5 1 19,5
6 1 1 1 7 0 1 1 0 1 13
7 1 2 1 3 1 1 2 0 1 12
8 2 1 2 4 1 2 4 0,5 5 21,5
9 0 1 0 2 0 1 1 0,5 1 6,5
10 1 2 1 2 1 0 3 0,5 1 11,5
11 1 1 1 1 0 1 2 0,5 2 9,5
12 1 1 1 2 1 2 1 0 2 11
13 1 1 1 1 1 0 2 0 2 9
14 2 1 2 1 2 2 6 0 9 25
15 0 0 0 0 0 0 1 0 1 2

16 0 0 1 1 0 1 1 0 1 5
17 1 2 0 3 0 1 2 0,5 1 10,5
18 1 1 1 2 0 1 1 0 9 16
19 1 1 1 3 1 2 2 0 1 12
20 1 1 2 5 0 0 2 0,5 1 12,5
Tabel Gegevens steekproef orders
Uit de steekproef blijkt dat de betrouwbaarheid van de doorlooptijd slecht is en de
gemiddelde doorlooptijd lang is.
De gemiddelde doorlooptijd van 11 tot 12 dagen is langer dan de door de klanten
gevraagde levertijd van 2 tot 5 dagen voor niet-standaard producten.
Het management vraagt zich af of dit nu betekent dat alle producten, ook de nietstandaard
producten, op voorraad moeten worden gehouden. De financieel manager stelt
dat dit qua financiering en risico van incourant worden van voorraden onbespreekbaar
is. De logistiek manager moet volgens haar eerst maar eens proberen de
vraagvoorspelling meer betrouwbaar te maken. De financieel manager stelt dat er zoveel
historische gegevens zijn dat een betere vraagvoorspelling mogelijk is en dan is het niet
nodig zoveel voorraad aan te houden. De meningen lopen uiteen en een goede analyse
van wat er echt aan de hand is is dus nodig.
OPDRACHT 9 Logistieke ontwikkeling
Op welk niveau van de ontwikkeling van logistieke ontwikkeling bevindt Stavast zich?
Leg uit waarom je tot die conclusie bent gekomen.
Paragraaf 1.6
OPDRACHT 10
Logistiekconcept Stavast
Probeer op basis van de beschrijving de elementen van het logistiekconcept voor Stavast
te inventariseren.
Hoofdstuk 2
OPDRACHT 11
Analyse doorlooptijd
Maak een analyse van de doorlooptijden. Maak hiervan een grafiek
Noem 15 dingen die zijn fout gegaan in de logistiek van Stavast,
Rangschik de problemen naar de diverse elementen van het logistiekconcept, zodat je
een kritisch oordeel kunnen vormen over het bestaande logistiekconcept.
Hoofdstuk 2
OPDRACHT 12
Verbeteren van het logistiekconcept

Op welke manier kan Stavast de logistiek verbeteren?
Geef ten minste drie suggesties voor de structuur van de goederenstroom, voor de
logistieke beheersing, voor de logistieke ICT en voor de logistieke organisatie.
Hoofdstuk 2
OPDRACHT 13 Plannings- en besturingsvragen
Welke logistieke planning- en besturingsvragen onderscheid je bij deze papierfabrikant
op het bedrijfsniveau, goederenstroomniveau en het afdelingsniveau.
Geef ook aan waar in de organisatie deze plannings- en besturingsvragen spelen (op
basis van de gegeven organisatiestructuur).
Paragraaf 6.2
OPDRACHT 14 Logistiek beheersingsmodel
Maak een logistiek beheersingsmodel voor Stavast. Maak een goed onderscheid tussen
de beheersing op bedrijfs-, goederenstroom- en afdelingsniveau.
Geef voor elk onderdeel van het logistieke beheersingsmodel aan wat het doel is van het
onderdeel, welke informatie als input nodig is en wat de output is van het onderdeel.
Moet de logistieke beheersing push of pull zijn?
Paragraaf 6.2 en 6.3
OPDRACHT 15
Informatiestromen
Hoe lopen de informatiestromen binnen Stavast als een klant een order plaatst.
Welke logistieke beslissingen moet de ICT bij Stavast ondersteunen:
1. Inkoopadministratie
2. Logistieke planning
3. Planning van de nabewerking
4. Nabewerking
5. Magazijn
6. Verkoopadministratie
7. Transportplanning
Hoofdstuk 7
OPDRACHT 16
Analyse organisatiestructuur
Wat is jouw oordeel over de huidige organisatiestructuur? Moeten er verbeteringen in
worden aangebracht?
Wat is jouw oordeel over de logistieke complexiteit en de logistieke voorspelbaarheid?

Geef een gefundeerd oordeel over de wenselijkheid om een logistiek manager aan te
stellen. Wanneer je een logistiek manager nodig vindt, maak dan een
wervingsadvertentie voor deze manager.
Paragraaf 8.3 en 8.4
OPDRACHT 17
Logistieke kengetallen
Wat is het belang van kengetallen voor Stavast?
Ontwerp een logistieke Balanced Scorecard voor het management. Besteed aandacht aan
het financieel perspectief, het klantperspectief, de interne processen en innovatie en
leren.
Paragraaf 9.7