Naar duurzame zorg - Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

Naar duurzame zorg
De restauratie van onze kathedraal
Intreerede lector Management van Zorg en Dienstverlening
Dr. ing. H.J.F.R. (Hub) Hamers
Rede in verkorte vorm uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van lector
Management van Zorg en Dienstverlening aan de Faculteit Gedrag, Gezondheid en Maatschappij
van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen op donderdag 10 november 2011

lectoraat management van zorg en dienstverlening
Colofon
Hogeschool van Arnhem en Nijmegen
Faculteit Gezondheid, Gedrag en Maatschappij
Lectoraat Management van Zorg en Dienstverlening
Postbus 6960
6503 GL Nijmegen
Dr. ing. Hub Hamers
T +31 (0)24 3530464
M +31 (0)6 54780268
E hub.hamers@han.nl
www.han.nl /zorg-revalidatie
Realisatie: HAN Marketing, Communicatie en Voorlichting & HAN Event
Vormgeving: Bureau Ketel
Druk: Drukkerij Efficiënt
ISBN 978-90-814228-8-8
HAN University of Applied Sciences Press
Arnhem, The Netherlands 2011
© Alles uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt
door middel van druk, fotografie, microfilm, geluidsband of op welke andere
wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van de auteur en uitgever, mits
er zorgvuldig verwezen wordt naar de auteur en de uitgever.

Inhoud
Inleiding 4
1 Maatschappelijke context 7
Demografie & epidemiologie 7
Macrokosten 8
De arbeidsmarkt 10
Een eerste positiebepaling 12
2 Zorg en dienstverlening 13
Een contextuele benadering 13
Intermezzo I: over zorg 16
Intermezzo II: over management 18
Management van zorg en dienstverlening 20
3 Verandermanagement 21
Stand van zaken 21
Veranderen in de zorg 22
Principes bij (verander)management 25
4 Organisatiekundig, praktijkgericht onderzoek 27
Praktijkgericht onderzoek als brug 27
Onderzoeksthema’s 28
Onderzoeksdesigns 28
5 Een bijdrage richting duurzame zorg 30
Gekozen focus 30
Onderzoeksprogramma 31
Relatie veld – onderwijs - onderzoek 33
Afrondend 34
6 Slotwoord 36
Literatuur 37

lectoraat management van zorg en dienstverlening
Geachte aanwezigen,
in het bijzonder mevrouw Kristel Baele namens het College van Bestuur van de
HAN, de heer Frank Stöteler als directeur van de faculteit Gezondheid, Gedrag en
Maatschappij en de heren Ad Borsboom en Ad Pijnenborg die mij – als afgesproken–
op uiterst kundige wijze een deel van het gras voor de voeten weggemaaid hebben.
Inleiding
Als student, lang geleden, leerde ik dat organisaties opgebouwd zijn uit sociale
interacties; dat daarin omgevingscomplexiteit gereduceerd wordt waardoor
organisaties grote prestaties kunnen neerzetten. Deze vroege kennismaking met
Luhman (1970) krijgt een vervolg in mijn proefschrift midden jaren 80 van de
vorige eeuw, waarin ik op basis van wetenschappelijke theorievorming en empirisch
onderzoek constateer dat de GGz als sociaal en als cultureel subsysteem steeds
steviger verankerd is in het leven van alledag. Ik voorspelde toen een forse groei
van de GGz als sociaal subsysteem wat betreft zowel het domein alsook het
aantal in behandeling zijnde cliënten (Hamers, 1987). Deze voorspellingen zijn
dik uitgekomen; een korte termijn oplossing vanuit de overheid om die groei te
beteugelen kon in deze in sociaal cultureel, politiek én monetair opzicht bijzondere
tijd niet uitblijven. Mijn collega Bauke Koekoek gaat hier in een recente publicatie op
in, maar schroomt daarbij niet de hand in eigen (GGz) boezem te steken (Koekoek,
2011).
Rond de recente eeuwwisseling heb ik – in de rol van beleidsadviseur – diverse
scenariostudies over ouderenzorg mogen uitvoeren. Als babyboomer en als
socioloog, bekend met demografie en met (sociale) epidemiologie, had en heb ik
veel interesse hoe ons maatschappelijk tijdig voor te bereiden op het fenomeen
van dubbele vergrijzing. Een fenomeen (in het volgend hoofdstuk ga ik hier nader
op in) dat zich enerzijds in zekerheden laat beschrijven. Maar dat anderzijds vele
onzekerheden kent, vooral wat betreft de vraag hoe een samenleving adequaat in
te richten bij een dergelijke atypische bevolkingssamenstelling. Toen, dus zo rond
4

2000, frappeerde mij de bij tijd en wijle heftige reacties vanuit zorgorganisaties op
scenario’s die al te zeer afweken van wat men in het hier en nu georganiseerd had.
De reden van deze heftige reacties lag daarin dat in het scenario denken allerhande
institutionele en organisatorische (en daarmee dus persoonlijke, positionele)
zekerheden ter discussie komen.
Als organisatieadviseur verbaas ik mij vaak over het onvermogen van zorg- en
welzijnsorganisaties adequaat te anticiperen op veranderingen in hun omgeving.
Vooral valt het gebrek aan kijken naar die omgeving op. De lol in het adviesvak is om
leden van een organisatie te verleiden in interactie met elkaar en de omgeving iets van
die omgevingscomplexiteit naar binnen te halen om zo het adaptief vermogen van de
organisatie te versterken.
In mijn late roeping als lector combineer ik alle hiervoor genoemde rollen. Dit
oppakkend zal ik uitkomen bij een beschrijving van het onderzoeksprogramma waar
wij als lectoraat mee gestart zijn. Een programma dat beoogd bij te dragen aan het
komen tot ‘duurzame zorg’. Breed leeft de overtuiging dat de houdbaarheidsdatum
van het huidige stelsel – zeker wat betreft langdurige zorg – nabij is en dat dus de
duurzaamheid in het geding is. Deze intreerede gaat dus over een te realiseren doel
en over het lectoraat als middel om aan deze doelrealisatie bij te dragen.
Aan het begrip duurzaamheid zitten vele kanten; er ligt een relatie met
maatschappelijk verantwoord ondernemen. Sommigen leggen een verbinding met
‘Cradle to cradle’ principes 1 , maar zover hoeven we niet eens te gaan. Belangrijk is
om onze rekening niet door te schuiven naar de volgende generatie. En duurzaam
betekent uiteraard dat het stelsel toekomstbestendig is en dat het overeind houden
van het stelsel niet onevenredig ten koste van andere sectoren of van komende
generaties gaat. Maar vooral betekent duurzaam dat er doelen geformuleerd en
nagestreefd worden die bijdragen aan de kwaliteit van leven van mensen, van de
bewoners in een regio, een stad, een dorp. Niet het belang van de branche of van
de instelling staat voorop. Het formuleren van maatschappelijk relevante doelen
is belangrijker dan ooit. En het aardige is dat organisatieonderzoek toont dat
medewerkers het belangrijk vinden dergelijke maatschappelijk relevante doelen te
verwezenlijken; doeloptimalisatie wordt meer gewaardeerd dan winstmaximalisatie.
1 Duurzame ontwikkeling is de ontwikkeling waarbij de huidige generatie in haar noden voorziet,
zonder de mogelijkheden daartoe voor de volgende generatie te beperken. Het Cradle-to-Cradle
(C2C) principe gaat verder en wil voorzien in onze eigen noden, maar ook de toekomstige generaties
van meer mogelijkheden voorzien.
5

lectoraat management van zorg en dienstverlening
Duurzame zorg is het doel waaraan (evidenced-based verander)management als
middel wil bijdragen; dat is de rode draad in deze intreerede. De opbouw daarbij
is als volgt. Ik start met een typering van de maatschappelijke context waarbinnen
‘zorg en dienstverlening’ speelt. In het daarop volgende hoofdstuk ga ik dieper
in op zorg en dienstverlening en specifieke aspecten betreffende management in
deze sector. Op basis van deze typering, inclusief de specifieke kenmerken van het
stelsel waarbinnen geopereerd wordt, zal ik de heikele punten in het management
op dit brede werkterrein aanstippen. Vervolgens ga ik in op evidence-based
(verander)management en op basis daarvan geef ik aan waarop het lectoraat zich
specifiek, onderzoeksmatig zal richten; ik geef wat doorkijkjes in net gestarte
onderzoeksprojecten. Tot slot kom ik naar een afronding door te schetsen hoe wij als
lectoraat denken bij te dragen aan het tot stand komen van duurzame zorg, specifiek
in de langdurige zorg en welzijnszorg.
6

1
Maatschappelijke context
Demografie & epidemiologie
Demografie is een mooi vak; de wereld wordt ineens overzichtelijker. Je hebt
mannen en vrouwen, en het verschil tussen beide categorieën, ook wat betreft
gezondheid. Oud en jong; maar ook hoogopgeleide en laagopgeleide mensen. En
telkens zien we verschillen in morbiditeit, uiteraard variërend naar ziekten, maar ook
naar het samengaan van aandoeningen. Het meest in het oog springend is het SES
gebonden verschil in levensverwachting, zowel uitgedrukt in levensjaren alsook in
gezonde levensjaren; wellicht komt sociale ongelijkheid op geen ander vlak dan dit
zo scherp tot uiting. Overigens, er is een schat aan dergelijk, veelal uiterst degelijk
epidemiologisch materiaal voorhanden; naast universitaire onderzoeksgroepen
mogen wij daar instituten als CBS, SCP, Nivel, Trimbos en RIVM (in een
willekeurige volgorde) dankbaar voor zijn. Zonder dit type informatie zou ‘evidenceinformed
policy-making’ (Jansen & Van Goor, 2008 2 ) onmogelijk zijn.
Beleid maken, strategieën ontwikkelen, positie kiezen etc. zowel op politiek
bestuurlijk niveau alsook als zorg- of als welzijnsinstelling is onmogelijk zonder een
nauwgezette demografische en gerichte epidemiologische analyse, zowel in het hier
en nu alsook als een toekomstverkenning. Helaas, ik mis dergelijke analyses al te
vaak, zeker op regionaal/lokaal en op instellingsniveau.
De grote trends in de grafieken (zie volgende pagina) zijn helder. Als babyboom
generatie zijn we debet aan het fenomeen van dubbele vergrijzing 3 . Dubbel: omdat
wij als babyboomers met velen zijn (absoluut en relatief) en omdat wij steeds
ouder worden en een relatief groot deel van deze babyboom generatie de leeftijd
der sterken zal bereiken. Echter in dat steeds ouder worden winnen we vooral
ongezonde jaren. Het aantal mensen met een chronische kwaal neemt sterk toe.
2 In plaats van evidence-based policy-making spreken Jansen & Van Goor over evidence-informed
policy-making! Dit om aan te geven dat ambities op dit vlak al gauw de realiteit van beleid maken te
boven gaan.
3 Uiteraard zijn de ‘ware’ schuldigen de ouders van de babyboomers en dat in combinatie met de dan
net voorbije WOII. De ontgroening die later inzet, met zijn extreem lager wordende geboortecijfers,
heeft van doen met ontkerkelijking hand in hand gaand met de introductie van effectieve
anticonceptiemiddelen (‘de pil’). 7

lectoraat management van zorg en dienstverlening
Leefstijdsopbouw Nederland in 1950, 2011 en 2031 (CBS)
1950
leeftijd
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
2011
leeftijd
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
2031
leeftijd
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
200 150 100 50 0 0 50 100 150 200 200 150 100 50 0 0 50 100 150 200 200 150 100 50 0 0 50 100 150 200
mannen x1000 vrouwen x1000
mannen x1000 vrouwen x1000
mannen x1000 vrouwen x1000
Hoewel een mens in de laatste levensfase de meeste zorgkosten genereert, heeft de
winst aan (ongezonde) jaren tot gevolg dat er extra aanspraak op langdurige zorg en
aanpalende dienstverlening gemaakt wordt. Kort door de bocht: De curatieve zorg
wordt steeds duurder omdat ze steeds meer, op een steeds oudere patiëntenpopulatie
kan, afgeleide kosten komen terecht bij de langdurige zorg en bij de welzijnszorg. En
ook de mantelzorg krijgt het steeds drukker.
Macrokosten
Per hoofd van de bevolking werd in Nederland in 2009 $ 4.919 aan zorg uitgegeven
(OESO 2011). Met dit cijfer staat Nederland op een vierde plaats, na de Verenigde
Staten ($ 7960), maar ook na Noorwegen ($ 5352) en Zwitserland ($ 5144). Gekeken
naar de totale uitgaven aan zorg als percentage van het bruto binnenlands product
(bbp), staat Nederland nummer twee.
Volgens het CBS gaven we in 2010 per persoon zo’n € 5.285 per jaar uit aan
gezondheids- en welzijnszorg uit; ofwel 87,6 miljard, 3.6% meer dan in 2009.
In 2009 werd volgens deze opgave nog 9,9 procent van het bbp aan zorg uitgegeven.
Uit een overzicht van het CVZ (College van Zorgverzekeringen, op de WEB-site
geraadpleegd in juli 2011), in een uitsplitsing naar de ziektekostenverzekeringswet
en de AWBZ kunnen we enkele trends afleiden. Zo zien we vanaf 2001 de uitgaven
aan curatieve zorg (Zvw) gestaag groeien, een groei die de laatste jaren, hoewel nog
8

maatschappelijke context
steeds aanwezig, wat afvlakt. Ook is er telkens ieder jaar opnieuw, vanaf 2005 een
exploitatietekort; een tekort dat ieder jaar weer een heikel politiek gegeven is.
De kosten voor curatieve zorg bedragen in 2010 volgens deze opgave ca. 35 miljard.
De AWBZ geeft minder groei te zien, maar ook hier zien we vooral de laatste jaren
een fors exploitatietekort. De kosten van de AWBZ bedragen in dit overzicht in 2010
ca. 23 miljard. De afvlakkende AWBZ groei correspondeert met de trend dat ouderen
steeds minder intramuraal verblijven.
Constateren we de afgelopen jaren een continue groei dan heeft dat tot nu toe nog
maar zeer beperkt met vergrijzing van doen. Dit geldt ook de sterke volumegroei
in de GGZ. Stelselwijzigingen, marktwerking en daarop reagerend gedrag vanuit
aanbieders en zorgvragers spelen hierin een belangrijke rol. Vanuit die ervaring
vooruit kijkend, de komende (dubbele) vergrijzing indachtig, wordt met zorg naar de
collectieve kosten van de zorgsector gekeken. Om dit te adstrueren is het goed nog
wat andere informatie aan te dragen.
OECD Health Data 2011. Uitgaven aan zorg als percentage bbp
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
USA
17.4
Netherland
France
Germany
Denmark
Canada
Switzerland
Austria
Belgium (1)
New Zealand
Portugal (2008)
Sweden
12.0
11.9
11.6
11.5
11.4
11.4
11.0
10.9
10.8
10.1
10.0
United Kingdom
Iceland
Greece (2007)
Norway
Ireland
OECD
Spain
Italy
Slovenia
Finland
Slovak Republic
9.8
9.7
9.6
9.6
9.5
9.5
9.5
9.5
9.3
9.2
9.1
Australia (2008)
Japan (2008)
Chile
Czec Republic
8.7
8.5
8.4
8.2
Israel
Hungary
Poland
Estonia
Korea
Luxembourg (2008)
Mexico
Turkey (2008)
7.9
7.4
7.4
7.0
6.9
6.8
6.4
6.1
Public
Private
9

lectoraat management van zorg en dienstverlening
En de groei als gezondheidszorg zet door; zo is uit onderstaande tabel 4 af te leiden,
als uitdrukking van volumemutaties naar bedrijfstak.
Volumemutaties naar bedrijfstak (% j.o.j.)
Bedrijfstak 2010 2011 2012
Agrarische sector 0,8% 1,5% 1,7%
Bouw -11,9% -1,0% 2,0%
Detailhandel 0,1% -0,2% 1,4%
Groothandel 6,6% 2,0% 2,0%
Horeca -2,9% 1,3% 0,9%
Industrie 6,0% 3,0% 1,5%
Transport & opslag 0,9% 2,6% 2,7%
Zakelijke dienstverlening -2,6% 1,9% 2,0%
Onderwijs 1,3% 1,0% 1,0%
Overheid -0,6% 0,1% 0,0%
Zorg 3,3% 3,0% 2,6%
BBP 1,7% 1,8% 1,7%
Bron: CBS, ramingen (2011 & 2012) ING Economisch Bureau
Bedacht moet worden dat de dubbele vergrijzing in al deze plaatjes nog maar beperkt
aanwezig is; vanaf 2015 en vooral vanaf 2020 gaan we de effecten pas echt zien. Het
moge helder zijn dat de getoonde grafieken bij ongewijzigd beleid de komende
tien jaar als het ware exploderen. Een ieders bijdrage gaat dan fors omhoog en in
plaats van de 12% nu betalen we dan ineens tot wel 20% van ons inkomen aan
zorg. En hoewel Nederlanders hun gezondheid als het grootste goed zien, wordt de
solidariteit dan waarschijnlijk ter discussie gesteld. Ook lijkt een dergelijk percentage
macro-economisch erg onhandig, dit vanwege verdringingseffecten. Uiteindelijk is
het een politieke vraag hoeveel we over hebben voor onze zorg. Op dit moment is
het de teneur de groei sterk te remmen.
Geredeneerd vanuit een macrokosten kader lijkt een voortzetten van de huidige
situatie, de dubbele vergrijzing indachtig, niet verstandig.
De arbeidsmarkt
Op dit moment zijn er af en toe knelpunten in de arbeidsmarkt, maar minder dan
eerder verwacht. En hoewel men de toekomst met zorg tegemoet ziet, maken
10
4 Overgenomen uit Skipr, 2 augustus 2011

maatschappelijke context
zorginstellingen nog maar beperkt beleid op dit vlak. De reden dat instellingen maar
beperkt beleid maken lijkt van doen te hebben met het nog onvoldoende ervaren van
urgentie op dit punt. Maar ook met het gegeven dat de situatie regionaal bepaald is en
er eerder behoefte is aan regionaal beleid dan aan instellingsbeleid sec.
Richting 2013 voorziet men forse knelpunten in de zorg. Deze knelpunten verwacht
men bij de (para)medische beroepen en dan in het bijzonder voor therapeuten,
verpleegkundigen, medisch analisten en afdelingshoofden. Maar ook in lagere
verzorgende beroepen ontstaan er grote knelpunten enerzijds door een toename
van de werkgelegenheid in zorg en welzijn anderzijds door het grote verloop aan de
onderkant van de arbeidsmarkt. (ROA-R2009/5)
Groei in aantal werkenden in zorg
Gemiddelde percentage, peiljaar 2007/2008, 2008 en 2013
%
20
10
Gezondheidszorg 1.148.500
(Para)medisch 706.000
0
2007-2008
2008 2013
Verzorgend 441.500
Op basis van: Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt,
ROA-R-2009/5, november 2009 (pp. 10 en 13).
Kijken we naar welk deel van de beroepsbevolking in de gezondheidszorg werkzaam
zal zijn, dan is dat een fors percentage. Extrapoleren we dit percentage richting 2020
en richting 2025 op basis van de verwachte toename aan zorgbehoefte, dan komen
we boven de 20% - tot richting 25% - uit werkzaam in de gezondheidszorg. Een
percentage dat om diverse redenen weinig aantrekkelijk, maar ook weinig realistisch is.
Ook hier luidt de voorlopige conclusie dat een voortgaan op de huidige weg niet
verstandig is. Dit onverlet de constatering dat de gezondheidszorg economisch een
belangrijke sector is en velen er een uiterst zinvolle arbeidsplaats hebben.
11

lectoraat management van zorg en dienstverlening
Een eerste positiebepaling
De collectief gefinancierde zorg- en dienstverlening staat onder druk. Macroeconomische
en arbeidsmarktontwikkelingen zijn hierin leidend. In een combinatie
van demografische ontwikkelingen, sociaal culturele gegegevenheden en politieke
opvattingen wordt ons voorzieningenniveau ter discussie gesteld.
Gegeven de (dubbele) vergrijzing, gegeven de toename van het aantal mensen met
(vaak meerdere) chronische ziekten (en daaruit voortkomende handicaps), gegeven
de voorziene toename aan zorgvraag gecombineerd met schaarste aan middelen en
menskracht ligt de focus van het lectoraat bij (het management van) langdurige zorg.
De houdbaarheid van – in het bijzonder van de langdurige – zorg (inclusief
welzijnszorg) als nu georganiseerd en institutioneel vormgegeven staat ter discussie.
Het is de vraag of we het redden met een lichte, eenvoudige renovatie van het oude
stelsel, onze kathedraal van zorg 5 . En ook de door mij gebruikte term restauratie is
een eufemisme: wellicht zullen we delen moeten afbreken zonder deze weer op te
bouwen, andere te slopen delen zullen elders op een eenvoudiger wijze neergezet
moeten worden. Hoewel met vakmanschap uit te voeren zal voor velen de kathedraal
in zijn verschijningsvorm aan kracht en fraaiheid inboeten.
Desondanks, mij nu beperkend tot de langdurige zorg wil ik de stelling verdedigen
dat een (fundamenteel) herontwerp aan de orde is, waarbij ik meer geloof heb in
initiatieven van onderop dan systeemveranderingen van hogerhand 6 ; alhoewel het
handig is (kleine) systeemwijzigingen zo te kiezen dat deze parallel lopen met de
richting van de initiatieven van onderop. Zo zien we – mede onder subtiele druk
vanuit overheidswege, o.a. wat betreft maatregelen inzake de indicatiestelling – het
aantal ouderen dat intramuraal verblijft 7 de laatste jaren teruglopen.
12
5 Schrijvers (2001). De titel van dit boek (1e druk in 1993) is ontleend aan een uitspraak uit 1986 van
de Maastrichtse gezondheidseconoom prof. De Groot: ‘De Nederlandse gezondheidszorg is een
prachtige kathedraal, waarvan continu enige vernieuwing nodig is. Ingrijpende verbouwingen zijn
uit den boze.’ Een mooie metafoor die ook thans (2001) nog bijzonder actueel is, zo stelt men in een
recensie in Medisch Contact nr. 29/30, augustus 2001.
6 Een groot aantal majeure landelijke operaties op systeemniveau heeft plaatsgevonden, o.a. betreffende
ons verzekeringsstelsel, marktwerking en het decentraliseren van delen (jeugdzorg, WMO e.d.). Deze
politiek, bestuurlijke prestaties zijn niet te onderschatten, maar hebben – zo lijkt het, in het bijzonder
in de curatieve zorg – juist een kostenstijging met zich mee gebracht.
7 Uiteraard is het uiterst interessant de ontwikkeling te volgen naar aanleiding van de laatste
beleidsvoornemens inzake het PGB.

2
Zorg en dienstverlening
Een contextuele benadering
Zorgvoorzieningen moeten opereren in een complexe omgeving waarvan ik juist
het macrokader deels geschetst heb. Opvallend is dat enerzijds de eindgebruiker
centraal dient te staan. Anderzijds wordt het aanbod op andere gronden vastgesteld
en daarin zijn financiers bepalend. De prijs per eenheid wordt primair van bovenaf –
waaronder de verzekeraar (het zorgkantoor) als zorginkopende partij, maar daarnaast
ook wel justitie (forensisch psychiatrische zorg) en de gemeenten (in het kader van
de WMO) – opgelegd. Het ondernemersrisico, inclusief kapitaalsinvesteringen, ligt
bij de aanbieder.
Krachtenveld
Politiek/wetgeving
· Mededinging
· Modernisering AWBZ
· Basisverzekering en WMO
· Verantwoording
Toetreders
· Buitenlandse partijen
(Capio, HCA)?
· Vanuit andere sectoren (GZ)
· Vanuit bedrijfsleven
(Asito, Vebego)
Economie
· Schaarse middelen
· Nieuwe risico’s
· Tweedeling in de zorg
Zorgleveranciers
·Toenemend belang van
ketenpartners bij het
verkrijgen van toegang tot
de markt
· Dreigend personeelstekort
en vergrijzing
Concurrenten
· Toenemende concurrentie
· Profilering steeds crucialer
· Ketenvorming versus
concurrentie
· Marktverdeling
· Rol van de NMa
Financiers/Distributeurs
·Toenemende rol van
zorgverzekeraars,
gemeenten en private
financiering
Afnemers
· Vergrijzing
· Mondiger
· Segmentering
· Vereenzaming
· Rol van de huisvesting
· Onveiligheid
· Krijgen keuzen
Sociaal maatschappelijk
· Vergrijzing
· Mondiger
· Segmentering
· Vereenzaming
· Belang huisvesting
Substituten
·Extramuraal < > intramuraal
·Mantelzorg
·E-care
·Geen of minder zorg
Technologie
· Kleinschaligheid
· Expertisecentrum
· Ketenbenadering
· Domotica en ICT
· Marketing
13

lectoraat management van zorg en dienstverlening
Het management heeft vele ballen tegelijkertijd in de lucht te houden. Je kunt dat
demonstreren aan de hand van het beroemde vijfkrachten model van Porter (1980).
Organisatieadviseurs hanteren zo hun eigen varianten; op de vorige pagina een
variant als ontwikkeld binnen Zorg Consult Nederland 8 .
Zichtbaar is dat aanbieders in een complex krachtenveld veel risico’s lopen, op
volume, op te realiseren kwaliteit en cliënttevredenheid, op de kapitaalslasten van
het vastgoed, etc. Daarnaast is de interne omgevingscomplexiteit hoog, gedragen
door professionals en groepen van velerlei snit. Er worden dus hoge eisen gesteld aan
het management. In termen van techniek – o.a. betreffende bouw, (healing woon)
omgeving, domotica, E-health, (tele)zorg op afstand – is er veel in ontwikkeling.
Dat vraagt innovatiekracht en durf om ondernemersrisico te lopen. De landelijke
overheid is formeel op afstand komen te staan, maar de bemoeienis als effect van
profileergedrag van politici, vooral in combinatie met media-aandacht, is ongemeen
groot. Het risico op reputatieverlies is groot en daarmee de druk op het toezicht; de
roep om transparantie wordt luider.
Vooral sinds Porter dit geagendeerd heeft (Porter & Olmsted Teisberg, 2006) is de
centrale vraag voor iedere zorgorganisatie hoe haar portfolio samengesteld is: naar
omvang, naar differentiatie, in termen van werkgebied etc. Deze centrale vraag
kan met behulp van onderstaand model benaderd worden, en nader geanalyseerd
worden; kwantitatief, maar deels ook meer kwalitatief of intuïtief.
In deze figuur zijn vier perspectieven te onderscheiden; rechtsboven het
‘marktperspectief’, rechtsonder ‘bedrijfsvoeringperspectief’, linksonder
‘professioneel perspectief’ en linksboven ‘maatschappelijk perspectief’. Ik constateer
dat op dit moment bij zorg- en dienstverleningsinstellingen de nadruk ligt bij
bedrijfsvoering, noodgedwongen overigens; de financiële positie van de meeste
zorginstellingen is niet best, zo kunnen we uit de jaarverslagen aflezen (jaarlijks
mooi systematisch door de accountantspoot van PWC bijeen gezet). En met de
huidige kabinetsplannen wordt het er voor veel instellingen – ziekenhuizen en GGz
instellingen voorop – weer een uiterst spannende periode.
8 Met dank aan Wim Lucas.
14

zorg en dienstverlening
Portfolio naar vier perspectieven. 9
Extern
Beschikbaar &
toegankelijk
Marktpotentie
Ethiek
Maatschappelijk
Markt
Marktpositie
Missie &
professie
gedreven
Ambities
Portfolio
Professioneel
Bedrijfsvoering
Rendement
Markt &
geld
gedreven
Competenties
Organisatie
& veiligheid
Intern
De uitkomsten van de analyses per kwadrant moeten in principe positief zijn, wil een
instelling beslissen met een specifieke vorm van dienstverlening door te gaan. Een
van de manieren hoe instellingen in de langdurige zorg met voorkomende problemen
omgaan is vanuit een schijnbare tegenstelling enerzijds te sturen op schaalvergroting
en anderzijds in de uitvoering juist kleinschaligheid en herkenbaarheid na te streven.
Dit alles in een (quasi) marktsituatie, met vaak dubbelzinnige sturingsmechanismen.
Voor instellingen is het daarbij vooral zaak om hun (vaak hoogopgeleide)
professionals in een schaarser wordende arbeidsmarkt te binden.
Mijn analyses uit de maatschappelijke context terug pakkend zijn er nogal wat
consequenties voor de voorzieningen te voorzien. Meest in het oog springend is
de schaarste, aan financiën en aan menskracht. Dit betekent dat er gestuurd moet
worden op ‘meer met minder’, door middel van het verhogen van de productiviteit,
de inzet van technologie, domotica en dergelijke juist om in een ketenbenadering
9 Deze benadering is met een aantal medewerkers – in het bijzonder door Alexander Dröge en Bart
Durlinger – binnen Zorgconsult Nederland ontwikkeld.
15

lectoraat management van zorg en dienstverlening
institutionele zorg te voorkomen dan wel uit te stellen en ten slotte het maken van
keuzes door instellingen om alleen die zorg te leveren die echt nodig is.
Wil een organisatie op termijn levensvatbaar zijn dan zal de vraag daadwerkelijk
centraal moeten staan, meer dan als lippendienst. De consument wenst zolang
mogelijk in zijn eigen omgeving te blijven en stuurt daarin toenemend op kwaliteit
van leven. Dit alles betekent ook van alles voor de inhoud van de zorg. We zullen bij
een toenemende zorgvraag strategieën moeten ontwikkelen om de vraag elders (niet
institutioneel) en anders op te vangen. En daarin te sturen op het terugdringen van
iatrogene effecten. De eindgebruiker is erbij gediend om inbreuk op de persoonlijke
levenssfeer tegen te gaan. Anders dan men wel eens denkt blijft de informele zorg
over decennia heen op peil. Sterker: de meeste zorg is mantelzorg.
De centrale conclusie is dat er veel moet veranderen in de huidige langdurige
zorg, willen we tot duurzame zorg komen. De uitkomst van mijn analyse loopt
hierin parallel met die van Henk Nies in een recente blog voor Skipr. Hij haalt
een recent rapport van de OESO aan en destilleert daaruit enkele essentiële
oplossingsrichtingen: ‘1. Bevorder zorg aan huis en zorg in de samenleving. 2. Werk
aan hogere arbeidsproductiviteit 3. Bevorder gezond ouder worden en preventie. 4.
Organiseer dat zorg over sectoren mogelijk is (ketenzorg).’ Het vijfde element heeft
betrekking op de efficiency van het bestuur, o.a. door informatie beter te kunnen
benutten.’
Zoals we nu in ‘zorg en dienstverlening’ bezig zijn met veranderingen, is veelal te
betitelen als ‘meer van hetzelfde’; een fundamenteel andere aanpak zie je nog te
weinig! Ook het zoeken naar innovaties gebeurt veelal in het verlengde van wat we
al doen. En helaas zien we maar weinig innovaties als onderdeel van de dagelijkse
praktijk. Zo kom ik gaandeweg tot een voorlopig vast te stellen conclusie dat met het
oog op een toekomstbestendig stelsel een welhaast paradigmatische verandering aan
de orde is.
Intermezzo I: over zorg
Soms – de media volgend – zou je veronderstellen dat het vreselijk mis is met de
gezondheidszorg in Nederland, en dan vooral wat betreft de kwaliteit. Er lijkt de
afgelopen jaren een sfeer van gestold wantrouwen te zijn ontstaan, overigens niet
16

zorg en dienstverlening
alleen in de (gezondheids)zorg. Maatschappelijk zien we een situatie waarin bij een
toenemende veiligheid incidenten, missers, fouten, etc. niet getolereerd worden.
Toenemend gaan we registreren, melden, meten, controleren, toezicht houden,
etc.; en als er dan toch weer iets mis gaat, dan wordt de roep om meer toezicht,
meer verantwoording, meer regelgeving etc. al weer vlot gehoord. Afgezien van de
toenemende administratieve lastendruk leidt dit tot afvinkgedrag, tot vermijdend
en jezelf indekkend gedrag. En als je al oog voor innovatie hebt, laat je dergelijk
risicovol gedrag wel uit je hoofd. Dit proces doet zich op alle niveaus voor; op
politiek, op institutioneel niveau, tussen toezichthouders en bestuurders, in de relatie
tussen verschillende managementlagen en uiteraard op het microniveau, binnen het
primaire proces. We houden elkaar – in die cultuur van gestold wantrouwen – in
een klemmende greep; en dan maar klagen dat broodnodige veranderingen maar zo
moeilijk plaatsvinden.
En hoewel ik pleit voor een fundamenteel herontwerp in de langdurige zorg
durf ik de bewering aan dat in internationaal perspectief onze gezondheidszorg
als geheel uitstekend is. En niet onbelangrijk, ons stelsel kent een bijna optimale
toegankelijkheid. De patiënt- en cliënttevredenheid is behoorlijk. En ondanks
dat ook Nederland vermijdbare sterfte in de gezondheidszorg kent, staan
patiëntveiligheid en kwaliteit volop in de belangstelling. Minpuntjes zijn er ook;
die zijn meer principieel van karakter ook waar het de langdurige zorg betreft. Dat
heeft mede van doen met het in de loop van de afgelopen halve eeuw uitdijende en
institutionele karakter. Om dat aspect verder te onderbouwen ga ik hier dieper in op
zorg als maatschappelijk fenomeen.
Kenmerkend voor onze samenleving is het ontstaan van (zo vanaf midden 19e
eeuw) steeds langer wordende afhankelijkheidsketens. Dit wordt versterkt door de
ontwikkeling en uitbouw van de natuur- en sociale wetenschappen en de daaruit
voortkomende beroepsgroepen. Deze arbeidsverdeling en daarbij behorende en nog
steeds verdergaande specialisatie maakt grote prestaties mogelijk. Ons zorgstelsel
komt voort uit een natuurwetenschappelijk gefundeerd denken, inclusief de zich
daarbij ontwikkelende disciplines, bondig te typeren als ‘instrumenteel rationalisme’.
Daarmee is deze benadering in zijn oorsprong op beheersing gericht, op het
instrumenteel rationeel oplossen van problemen, met als consequentie dat wij – in de
passieve rol, o.a. die van patiënt – per definitie ondergeschikt zijn en iets inleveren
van onze persoonlijke levenssfeer. Ondanks al onze inspanningen de ‘zorgvrager
centraal’ te krijgen.
17

lectoraat management van zorg en dienstverlening
Kortom, er zijn lange afhankelijkheidsketens ontstaan, waarin velen van velen,
telkens voor andere facetten van het leven, afhankelijk zijn (Hamers, 1987). De
staat is daarbij geen verzorger, maar maakt het anderen mogelijk te zorgen voor (de
Swaan, 1984). Dit organisatieprincipe is in onze samenleving dermate dominant dat
het alle facetten van het leven doordrenkt. Niet alleen in de curatieve (gezondheids)
zorg komen we dit tegen, het geldt ook, en misschien wel in het bijzonder de
langdurige zorg. Het domein van institutionele zorg, in het bijzonder voor mensen
met chronische ziekten en handicaps, is daarmee in omvang toegenomen. En ook
binnen deze langdurige zorg speelt het fenomeen van toenemende professionalisering
en arbeidsverdeling. Bij dit alles komt het aspect van werkfragmentatie waardoor
de patiënt, de cliënt in relationele zin inboet. Dit wordt versterkt door de nadruk
op het volgen van protocollen, inclusief het vastleggen van informatie. Al onze
inspanningen de ‘zorgvrager centraal’ te krijgen, blijft daarmee het achteraf repareren
van een essentiële ontwerpfout.
De zorg zoals wij die kennen is niet van alle tijden, het kan ook anders. En het
nogal allesomvattende karakter van onze zorg heeft zo zijn nadelen; wellicht is het
verstandig eens na te denken welke delen van het leven nu ‘uitbesteed aan zorg’ we
weer terug moeten brengen richting het dagelijks leven. Vanuit de gezondheidszorg
redenerend: wat zijn onze maatschappelijke doelen, wat kunnen wij als
zorginstellingen daadwerkelijk betekenen, wat willen we toevoegen en op welke
terreinen moeten we ons als zorg terughoudend op stellen? Het stellen van dergelijke
vragen ondersteunt mijn eerdere voorlopige conclusie dat een paradigmatische
verandering in de lucht hangt.
Intermezzo II: over management
Couzijnsen & Vrakking stellen in 2003: ‘Planning en beheersing worden steeds
noodzakelijker omdat veranderingen complexer worden en de succesvolle
doorvoering ervan hogere eisen stelt aan mens en organisatie.’ De aanwezigheid
van het management in onze veelal complexe organisaties lijkt onontkoombaar.
Maar toch, zo zien we ook in de dagelijkse praktijk, is het bestaan van de manager
onzeker. Immers, er moeten continu beslissingen genomen worden, terwijl het
bepaald onzeker is hoe de genomen beslissing zal uitpakken. Binnen deze redenering
stellen Achterbergh & Vriens (2009) dat iedere organisatie te zien is als een sociaal
systeem dat zich al experimenterend ontwikkelt. In een maatschappelijk klimaat van
18

zorg en dienstverlening
gestold wantrouwen is het extra lastig met onzekerheden om te gaan. In een recent
themanummer van ‘Management en Organisatie’ is ruim aandacht aan het begrip
vertrouwen besteed. Het onderwerp hier tekort doend wil ik een enkele centrale
issues uit deze publicatie aandragen. De redacteuren geven aan dat onderling,
wederzijds vertrouwen nodig is om ons economisch en cultureel verder te helpen.
En daaraan zitten institutionele en relationele aspecten. Formele regels, juridische
afspraken, codes voor goed bestuur, protocollen kunnen bijdragen aan vertrouwen.
Controle en toezicht kunnen schadelijke effecten voorkomen. Maar institutionele
regels op zich zijn niet genoeg en een teveel roept wantrouwen op. Uit de diverse
bijdragen komt scherp naar voren dat de spelers in het vertrouwensspel kritisch op
hun eigen en andermans aannames dienen te zijn, maar tegelijkertijd met gevoel voor
sociale processen en relationele aspecten respectvol te werk moeten gaan. Dit vergt
moed van alle spelers. Dit verder uitwerkend geeft aanwijzingen, wat we zoal van
onze bestuurders, managers en zorgprofessionals aan kennis, kunde, attitude e.d.
moeten verwachten, om dit vertrouwensspel adequaat te kunnen spelen.
In zorg en dienstverlening onderscheiden we meestal drie managementniveaus: het
strategische, het tactische en het operationele, waarbij het eerste type management bij
de bestuurder ligt, het tweede bij het divisie- of clustermanagement en het derde bij
teamleiders, afdelingshoofden of leidinggevenden. Het tactisch management stuurt
leidinggevenden aan; leidinggevenden die op hun beurt als eindverantwoordelijke
zorgprocessen aansturen. Daarin wordt helder dat het tactisch management de brug
is via welke het strategisch management tot in de haarvaten van de organisatie zijn
beslag moet krijgen. De trend is de ‘span of control’ van het tactisch management
te vergroten. En hoewel de verschillende niveaus in het management in vrijwel alle
(zorg)organisaties herkenbaar zijn, is een strak onderscheid vooral tussen inzet
op strategie en op tactiek veelal minder scherp; vaak zijn aspecten van strategisch
management gedelegeerd vanuit het topmanagement naar het middenmanagement.
Ook zien we dit verschijnsel wel tussen middenmanagement en operationeel
management.
De wereld wordt inderdaad complexer. En de organisaties worden groter en
complexer, en steeds grotere prestaties worden van organisaties gevraagd. En
daarmee lijkt de groei van management en van het aantal managers onstuitbaar.
De manager als beroepsgroep wordt in dit proces niet populair; in de publieke
opinie groeit een zekere aversie, ook omdat de relatie met overhead en te hoge
19

lectoraat management van zorg en dienstverlening
beloningen gelegd wordt. Voorstellen om in het aantal managers te snijden komen
dan ook regelmatig ter tafel. Echter, regelcapaciteit is in iedere organisatie nodig,
niet persé onder te brengen bij een manager. Managementvaardigheden, het
kunnen organiseren is iets wat je bij ieder lid van een organisatie zou willen zien.
Professionals immers moeten zelf hun werk kunnen organiseren, ook dat vergt
managementvaardigheden ook zonder manager te zijn. Dit geldt ook voor patiënten
en cliënten: zelfmanagement, ‘empowerment’ en ervaringsdeskundigheid zijn vaak
gehoorde kreten.
Veel organisaties kennend constateer ik dat bij management vaak de nadruk ligt op
‘beheer’. Echter, naar mijn idee zou binnen integraal management ‘leiderschap’ meer
op de voorgrond moeten staan.
Management van zorg en dienstverlening
In mijn verhaal heb ik het over management van not-for-profit organisaties. En
juist het managen in dergelijke organisaties met veelal vakinhoudelijk gedreven
professionals levert bijzondere uitdagingen. Ik verwijs naar bijvoorbeeld een
boek van Weggeman uit 2007 met de licht provocerende titel ‘Leiding geven aan
professionals? Niet doen.’
Primair vanwege de koppeling van het lectoraat aan drie HAN managementopleidingen
in zorg en dienstverlening ligt mijn focus bij het middenmanagement.
Maar ook omdat ik daarin in termen van te realiseren veranderingen de grootste
uitdagingen zie, juist op deze scharnierposities. Het middenmanagement zit nogal
eens in een weinig benijdenswaardige ‘in-between’ situatie. Echter, steeds vaker kiest
de tactisch manager voor een proactieve insteek en heeft dus behoefte aan methoden,
interventies en strategieën om een ‘veilige veranderingsroute’ te kunnen organiseren.
En deze manager vraagt zich af wat hij, overigens toenemend een zij, allemaal moet
kennen en kunnen om dit alles succesvol op te pakken.
20

verandermanagement
3
Verandermanagement
Stand van zaken
Organisaties verdwijnen omdat zij zich niet aanpassen aan veranderende
omstandigheden. Voorbeelden van verdwijnende organisaties zijn er volop (ten Have
c.s. 2009). Maar veranderingsprocessen blijken bepaald niet per definitie succesvol.
Denk aan alle energie die nogal eens om niet of zelfs met veel schade wordt ingezet
op veranderingstrajecten. In de literatuur worden verschillende succespercentages
genoemd als het om verandertrajecten gaat. Sommigen beweren dat ongeveer 80%
van alle trajecten 10 mislukt zouden zijn (zie bijvoorbeeld Tichy, 1983, maar recenter
ook Strikwerda, 2005 die niet erg optimistisch is; anderen zijn minder pessimistisch,
zie bijvoorbeeld Barends & ten Have, 2008). We zien dan ook toenemend dat
er vragen gesteld worden bij de inzet van verandermanagement. Deze vraag is
begrijpelijk in een sector als de gezondheidszorg waar evidenced-based handelen
geëist wordt.
Het lijkt niet meer dan reëel dat ook van het management gevraagd wordt volgens
bewezen standaarden te werken. Echter, die standaarden blijken nog maar
beperkt voorhanden, laat staan dat het bewijs geleverd is. Er ligt een mooie taak
standaarden te ontwikkelen en op hun waarde te toetsen. En deze standaarden
ook in managementopleidingen te verankeren. Uiteraard hoeven we daarin niet
bij nul te beginnen. Zo heeft ZonMw o.a. met het laten uitvoeren en evalueren
van doorbraakprojecten veel kennis gegenereerd. Ook bij de HAN – hierin ook
samen optrekkend met IQ Health Care van de Radboud Universiteit – is al enige
kennis aanwezig, maar een situatie van empirisch onderbouwd ‘evidence-based
management’ in de (gezondheids)zorg is nog toekomstmuziek. Hierin ligt dé
uitdaging van het Lectoraat Management van Zorg en Dienstverlening, juist om
relevant empirisch materiaal aan te dragen en daarin een brug te slaan tussen een
10 Overigens lijkt dit hoge percentage mede debet aan het gegeven dat nogal eens ICT trajecten
meegeteld worden.
21

lectoraat management van zorg en dienstverlening
meer academische en een meer praktische benadering die voor het management van
alledag betekenisvol is.
Veranderen in de zorg
De komende jaren hebben we in de langdurige zorg en in de welzijnszorg een
situatie waarbij verandering continu aan de orde zal zijn. De kern is om ‘meer met
minder te leveren’, niet alleen door bedrijfsprocessen te optimaliseren. Maar vooral
door de zorg meer op afstand te leveren, de thuissituatie te doen verbeteren, de
mantelzorg te ondersteunen, ketenzorg te organiseren inclusief casemanagement
op maat, zelfmanagement en zelfredzaamheid te versterken, etc. We zien in
diverse praktijksituaties dat al deze elementen werken, zeker wanneer deze in een
ketenbenadering van wonen, welzijn en zorg geplaatst zijn. Ten opzichte van de
huidige situatie vraagt dit op lokaal/regionaal niveau structuurveranderingen, maar
ook veranderingen wat betreft de inrichting van het primair proces. Het blijkt
noodzakelijk consumenten én stakeholders bij dergelijk transities te betrekken.
Maar dat geldt nog meer voor de professionals, onder het adagium dat mensen
niet veranderd willen worden, maar best willen veranderen. En dit alles vereist een
andere, een meer doelgeoriënteerde besturingsfilosofie binnen een management waar
veel van wordt gevraagd.
De vraag staat nog open in hoeverre het realistisch is evidence-based
verandermanagement in de (langdurige) zorg tot ontwikkeling te brengen?
Evidence-based management (EBM) is de laatste tien jaar op diverse plekken
geagendeerd. Die discussie compleet weergeven lukt niet in dit tijdsbestek.
Bovendien laat ik die discussie graag over aan academisch ingestelde
organisatiekundige onderzoekers; per slot gaat het ons hier over de toepassing in de
langdurige zorg, inclusief de welzijnszorg. Wel geef ik hier bondig de voorlopige
uitkomst van de discussie weer.
Bij EBM gaat het erom de voorspelbaarheid van de resultaten van je handelen
als manager te vergroten. Veel unieke situaties, problemen, vraagstukken zijn te
herleiden zijn tot meer algemene vraagstukken en dus kunnen we gebruik maken
van al aanwezige kennis. Het wetenschappelijk dispuut gaat over de principiële
vraag in hoeverre EBM te realiseren valt. Immers, enerzijds moet een brug geslagen
worden tussen methodologisch correcte, zuiver wetenschappelijke situaties en
praktisch bruikbare bevindingen. Anderzijds, het dagelijks management als een
uiterst praktische, toepassingsgerichte discipline, produceert geen fundamenteel
22

verandermanagement
wetenschappelijke output. Dit verschijnsel zien we terug in de manier van
publiceren. Dit betekent dat de grote hoeveelheid grijze managementliteratuur
niet door wetenschappers serieus genomen wordt. En wetenschappelijke literatuur
bereikt het bureau van de manager niet.
Echter, naar mijn idee, kennis nemend van de wetenschappelijke discours is EBM
vanuit een praktijkgerichte benadering al een eind op weg; ik wordt hierin bevestigd
door Hodgkinson & Rousseau (2009). Ook zien we dat het kennisdomein van
de manager in opleiding, juist ook op basis van verantwoord organisatiekundig
onderzoek, op veel fronten wordt verstevigd. Ook zie ik in de dagelijkse praktijk dat
veel managers de lijn van EBM, op zijn minst in de basale variant zijnde evidenceinformed
management, volgen, wellicht ongeweten en impliciet, maar toch!
Wat betreft het hier gepresenteerde model en achterliggende gedachten ben ik
schatplichtig aan Van der Kam, een Groningse onderzoeker in 2010 op de WEB-site
van de universiteit Groningen.
Evidence-based (change) management
Wetenschap gebonden
· Kennis en bevindingen
· Onderzoek/literatuur
Persoonsgebonden
· Kennis, intuïtie en
vaardigheden
· Specifieke expertise en
· Ervaring uit eerdere
situaties
Managementbeslissing
Organisatiegebonden
· Kennis, gegevenheden
en feiten
· Over de organisatie
· Over de omgeving
Opvattingen gebonden
· Interne belanghebbenden,
en
· Externe belanghebbenden,
incl.
· Specifieke stakeholders
· NB, krachtenveldbenadering
23

lectoraat management van zorg en dienstverlening
Dit model volgend gebruikt de manager in het nemen van beslissingen idealiter
de volgende ‘kennisbronnen’: 1) eigen kennis, intuïtie en vaardigheden, specifieke
expertise en ervaring uit eerdere situaties, 2) kennis en gegevenheden uit/van de
organisatie, 3) wetenschappelijke kennis en bevindingen uit onderzoek/literatuur
en 4) opvattingen van belanghebbenden, interne en externe stakeholders. Op de
overlap van deze ‘domeinen’ vindt als het ware de beslissing plaats. Wij willen liefst
een situatie creëren waarin de inbreng vanuit de ‘wetenschap’ zo groot mogelijk is.
Echter, bedacht moet worden dat ook via de andere domeinen valide en betrouwbare
informatie ingebracht wordt. Zo constateren we dat het in kaart brengen van
het 2e domein, de eigen organisatie, en het 4e domein, de interne en externe
stakeholders, gebeurt volgens redelijk gangbare, standaard en veelal ‘bewezen’
onderzoeksinstrumenten. Het uitvoeren van stakeholders- & concurrentieanalyses,
het bepalen van het marktaandeel, het opstellen van een SWOT, het doorlichten van
een organisatie, het uitvoeren van een portfolioanalyse, etc. zijn gaandeweg van dit
type standaard werkwijzen die in hun uitvoering aan de eisen van praktijkonderzoek
voldoen. Vanzelfsprekend wordt in de praktijk van alledag alleen bij cruciale
beslissingen additioneel onderzoek uitgevoerd.
Overigens, het is inmiddels niet meer mogelijk om in de gezondheidszorg, met zijn
nadruk op evidence-based handelen, je handelen als manager, als bestuurder niet ook
empirisch te onderbouwen. Of, zoals Van der Graaf (2010) het verwoordde in haar
redactioneel commentaar in een recent nummer van het Nederlands Tijdschrift voor
Geneeskunde: ‘De tijd is aangebroken dat we niet alleen de dokter aanspreken op
zijn kennis, maar ook bestuurders en overheid. Wat weten zij eigenlijk van evidencebased
organisatieveranderingen en wat daar allemaal voor nodig is.’
Al in 2001 wordt deze verbinding nadrukkelijk door Walshe & Rundall gelegd;
in 2006 expliciet uitgewerkt door Rousseau, daarmee twee sleutelpublicaties op
dit terrein benoemend. In analogie met ‘Evidence-Based Medicine’, is evidence
based management het vertalen van het best beschikbare, wetenschappelijke
bewijsmateriaal ten behoeve van beslissingen voor het handelen als manager in de
dagelijkse praktijkvoering in de gezondheids- en welzijnszorg. Als gezegd willen
wij als lectoraat empirisch materiaal aandragen ten behoeve van praktisch toepasbaar
evidence based management.
24

verandermanagement
Principes bij (verander)management
Ik ga kort in op enkele principes van verandermanagement. Basaal is een
procesaanpak waarbij gefaseerd aspecten opgepakt worden als context, visie,
urgentie, leiderschap, verandercapaciteit, planning en resultaat; zie daarvoor
bijvoorbeeld ten Have c.s. in 2009. En bij zorg en welzijn gerelateerde vraagstukken
gaat het altijd om kwaliteit & veiligheid, waarbij aspecten spelen als involveren,
organiseren & standaardiseren, committeren en leiderschap: ik wijs op de
afscheidsrede van Richard Grol in 2010.
Ook wijs ik op de 10 ‘geboden’ voortkomend uit de doorbraak ZonMw projecten, in
2008 onder de titel van Sneller Beter. Enkele kernwoorden daarin zijn: leiderschap,
voelbaar effect, veranderen is maatwerk, de praktijk als leerplaats en een beetje
druk maakt voelbaar. Ten slotte wijs op de principes van BPR (business Process
Redesign), van LM (Lean management) en ToC (Theory of Constraints). Opvallend
is dat telkens eenzelfde type principes genoemd en aanbevelingen geformuleerd
worden. Principes die we ook zien in basisliteratuur als Kotter (2005), Cozijnsen
& Vrakking (2003) en de Caluwé & Vermaak (2006). Waar het door te voeren
organisatieveranderingen betreft raken we een organisatiekundige stroming die het
design van organisaties als centraal thema kent, met auteurs als Jelinek c.s. in 2008.
En ook auteurs als Metsemakers c.s. in 2002 en Kuipers c.s. in 2010 gaan uit van een
ontwerpbenadering en betrekken daarin vanuit een socio-technische achtergrond
(gefundeerd door De Sitter) de werkvloer.
Ik prijs mij gelukkig met een aantal mensen in mijn omgeving die in de traditie van
De Sitter aan het werk zijn. Om de verworvenheden vanuit deze traditie bondig weer
te geven haal ik een uitspraak van Pot aan, uit zijn oratie in 2009. Hij concludeert dat
innovatief gedrag samen blijkt te hangen met ‘gevarieerd werk’, met ‘autonomie’ en
met een ‘klimaat waarin meepraten en meedenken gestimuleerd wordt’.
De bevindingen waar Pot aan refereert worden ook door anderen ondersteund.
Zo stelt Linderman c.s in 2004 dat de combinatie kwaliteit en productinnovatie
verbonden is met het proces van kenniscreatie. Deze auteurs grijpen daarin terug
op Nonaka die in zijn bepalende publicatie in 1994 het proces van kenniscreatie
beschrijft. Hieruit is af te leiden hoe iedere organisatie kan sturen op kenniscreatie,
daarbij bedenkend dat kenniscreatie ‘in gesprek’ met de eindgebruiker daadwerkelijk
vernieuwend blijkt. Dit type bevindingen zijn relevant voor de langdurige zorg en
de welzijnszorg, juist omdat hier kenniscreatie over instellingen heen aan de orde is,
25

lectoraat management van zorg en dienstverlening
veelal in gesprek met de eindgebruiker. In het bijzonder omdat het een keten over
verschillende branches – wonen, welzijn en zorg – betreft. Juist dan liggen er kansen
om tot vernieuwing te komen.
Ik constateer dat binnen topdown geformuleerde kaders het van onderop
organiseren van vernieuwing, daadwerkelijk tot herontwerp in het primaire proces
zal leiden waar klanten en stakeholders, wij allen dus, baat bij hebben. Anders
gezegd: in de traditie van De Sitter zie ik veel evidente aanwijzingen hoe verandering
in de langdurige zorg en de welzijnszorg aan te pakken om zo tot fundamentele
vernieuwingen te komen.
26

organisatiekundig, praktijkgericht onderzoek
4
Organisatiekundig, praktijkgericht onderzoek
Praktijkgericht onderzoek als brug
Onder praktijkgericht onderzoek versta ik onderzoek dat erop gericht is een
probleem op te lossen; het is veelal beschrijvend, explorerend of ontwerpend van
karakter. Praktijkgericht onderzoek staat tegenover puur theoretisch onderzoek.
Wat wij hier aan de HAN doen is vooral multidisciplinair, samenwerkend met en
voor probleemhouders, het veld, zorg- en welzijnsorganisaties dus. Het overzicht
van Gray geeft aan hoe het praktijkgeoriënteerd HAN onderzoek – als onderdeel
van een hogeschool die toewerkt naar een ‘University of Applied Sciences’ – te
positioneren, daarmee ook handvatten aanreikend hoe we als HAN lectoraat
geëvalueerd zullen moeten worden.
Type onderzoek 11
Mode 1 onderzoek
––
Academisch, discipline gebonden
––
Basic research
––
Relatief gefixeerd / stabiel
––
Hiërarchisch, institutioneel
––
Agenda vanuit universiteit / disciplines
––
Publicaties in peer reviewed journals
––
Nadruk op individuele creativiteit
––
Professionele specialisatie, experts
––
Ingebed in nationale netwerken / discipline
georganiseerd
––
Disciplinair georganiseerde expertise < >
vraagstelling
––
Autoriteit van technische experts wordt hoog
gewaardeerd
Mode 2 onderzoek
––
Cross, trans, multi, interdisciplinair
––
Toegepast, geëngageerd
––
Voortgaand, vloeiend, dynamisch
––
Heterogeen
––
Kennisproductie in bredere sociale
context
––
Maatschappelijk gedistribueerde en
benutte kennis(spreiding)
––
Collectieve kennisproductie
––
Niet alleen door academici
––
Ingebed in dynamische netwerken
––
Relevantie, kennisverspreiding
––
Probleem georiënteerd < > vraagstelling
––
Creatieve potenties van controversies /
tegengestelde waarderingen
11 M. Gray, Knowledge production in social work, July 2008
27

lectoraat management van zorg en dienstverlening
Hoewel dit niet voor alle onderzoeksprojecten geldt, is een belangrijk deel van ons
onderzoek als mode 2 te typeren. We zijn er vooral op uit kennis in een bredere
context te produceren, samen met het veld en daarin werkzame professionals.
Overigens voldoet ons type onderzoek aan de gebruikelijke methodologische
standaarden. Immers, juist om dat aspect te borgen worden lectoren benoemd.
Onderzoeksthema’s
Op basis van het voorafgaande heb ik voor het Lectoraat Management van Zorg en
Dienstverlening twee aan elkaar gelieerde centrale onderzoeksthema’s benoemd.
De onderzoeksthema’s, met focus op middenmanagement én zorg voor
(chronisch) kwetsbare mensen
Welke managementstrategieën werken?
––
Welke aanpak, welke interventie, etc.?
––
Onder welke condities?
––
Te verwachten resultaat?
De BoKS (Body of Knowledge & Skills)?
––
Waarmee dient de gereedschapskist van de manager gevuld te zijn?
––
Wat moet de manager kunnen/kennen?
Deze thema’s zullen we aanpakken, in het bijzonder op het terrein van zorg en
welzijn voor kwetsbare mensen, dus op het vlak van langdurige zorg en welzijnszorg.
Daarbij gaat onze aandacht vooral uit naar de positie en de vaardigheden van het
middenmanagement. Ik kom op deze thema’s nader terug in het uiteen zetten van het
inmiddels gestarte onderzoeksprogramma.
Onderzoeksdesigns
Ons eerste thema ‘wat werkt, wat werkt niet?’ is onderzoeksmatig langs
verschillende methodieken te benaderen. Barends & ten Have, 2008 stellen voor
dit te doen in een analogie hoe evidence-based zorg in de GGz ontwikkeld is.
Nu ben ik daar iets meer mee bekend en ook de literatuur over de ‘gap’ tussen
managementpraktijk in de gezondheidszorg en wetenschappelijk onderzoek (bijv.:
Arndt & Bigelow, 2009 en Banaszak-Holl, Zheng & Griffith, 2009) overziend,
28

organisatiekundig, praktijkgericht onderzoek
zie ik deze stap om tot evidentie te komen voorlopig als een te grote. Vanuit het
managementlectoraat kiezen wij ervoor het principe van de ‘prospectieve case
study’ te hanteren. En door bij meerdere onderzoeken telkens eenzelfde basisdesign
te kiezen komen we gaandeweg tot generaliseerbare bevindingen. Een recente
publicatie van Begun in 2009 ondersteunt deze aanpak. Hij stelt voor te werken
binnen een longitudinale case study en daarbinnen langs verschillende methoden
kwantitatieve en vooral kwalitatieve data te verzamelen. Overigens waarschuwt hij
tegen overdreven verwachtingen van EBM; het vakgebied van management is en
blijft erg breed, de context uiterst variabel en management is een lastig te expliciteren
discipline.
In onze prospectieve benadering is uiteraard ook de manager, met diens kennis,
vaardigheden en competenties, als onderzoeksobject te bezien, overigens ook binnen
het eerder gepresenteerd EBM model. En daarmee kan het tweede thema aan de orde
gesteld worden. Overigens wordt dit tweede thema ook opgepakt in het ontwikkelen
van instrumenten juist om de aanwezige kennis en kunde bij managers te kunnen
vaststellen; en daarin is het handig dat we de onderzoekspopulaties bij de hand
hebben, onze studenten van de bachelor en master managementopleidingen.
29

lectoraat management van zorg en dienstverlening
5
Een bijdrage richting duurzame zorg
Gekozen focus
In onze samenleving, met zijn bijzondere demografie is het noodzakelijk te komen
tot andersoortige zorgarrangementen; onze afhankelijkheidsketens verdienen
aandacht en op onderdelen herontwerp. Hoewel dit speelt op diverse domeinen heb
ik beargumenteerd de focus te leggen bij kwetsbare mensen in onze samenleving.
Ofwel, redenerend vanuit het vakgebied management van zorg en dienstverlening te
focussen op de transitie van de langdurige zorg.
Kwaliteit van dienstverlening is af te leiden als bijdrage aan kwaliteit van leven. In de
langdurige zorg – als eerste focus – betekent dit dat die kwaliteit(en) tot uitdrukking
gebracht moeten worden als co-productie tussen cliënt en diens omgeving enerzijds
en dienstverlenende organisatie anderzijds. En wil die kwaliteit daadwerkelijk
gerealiseerd worden in de relatie tussen cliënt en zorgverlener, dan zal ook de
zorgprofessional bij het herontwerp een betekenisvolle rol moeten spelen. Ook al
om de kwaliteit van de arbeid te borgen. Juist daarin zijn aspecten als autonomie,
meesterschap en het realiseren van doelen relevant. Immers, onze zorgprofessionals
willen autonoom, op basis van hun professionaliteit, kunnen handelen, maar zich
ook verder kunnen ontwikkelen. Het vaststellen van de doelen zal in gesprek met
stakeholders moeten gebeuren; de doelen zullen immers maatschappelijk relevant
moeten zijn.
Aan duurzame zorg zitten vele kanten, en er ligt een relatie met maatschappelijk
verantwoord ondernemen, maar ook met principes als aanwezig in het ‘cradle
to cradle’ denken. De relaties met de (sociale, fysieke, economische en culturele)
omgeving is van belang, ook wat je daar aan inzet en betrokkenheid uit kunt halen.
Uiteraard betekent duurzaam ook dat de zorg toekomstbestendig is, in termen
van financiering, in termen van arbeidsmarkt en geen onevenredige druk bij de
volgende generatie legt. Maar vooral betekent duurzaam dat er doelen geformuleerd
en nagestreefd worden die bijdragen aan de kwaliteit van leven van mensen, van de
30

ewoners in een stad, dorp, regio; niet het institutionele of het instellingsbelang staat
voorop. Maar daarmee wordt het gezamenlijk formuleren van de doelen belangrijker
dan ooit. Het management zou hier zijn belangrijkste taak in moeten zien. Het gaat
niet om winstoptimalisatie maar om doeloptimalisatie; welke zijn de juiste doelen,
wat is nastrevenswaard. Leiderschap daarin wordt dan een belangrijk onderdeel van
management, niet alleen op ‘strategisch’ niveau, maar op elk niveau.
Vanuit dit lectoraat ligt de focus op het middenmanagement. In de eerste plaats
omdat voor het doorvoeren van veranderingen deze laag een essentiële functie
vervult, willen er succesvol transities plaatsvinden. En in de tweede plaats: het
lectoraat speelt een belangrijke rol in diverse (zorg)managementopleidingen waarin
leidinggevenden voor specifieke posities in het middenmanagement worden opgeleid.
Onderzoeksprogramma
Het onderzoeksprogramma van het lectoraat past bij de strategie van de HAN en van
de faculteit GGM om in relatie met de maatschappelijke context, met het verrichten
van onderzoek de weerbaarheid en innovatieve kracht van de beroepspraktijk en
de samenleving te versterken. En op deze wijze nadrukkelijk bij te dragen aan
een duurzame economische ontwikkeling in een grote regio (in een brede cirkel
rond Arnhem Nijmegen, grote delen van Gelderland, Noord Brabant en Limburg
omvattend). Dit om bij te dragen aan de beroepspraktijk en aan de onderwijspraktijk.
Het onderzoeksprogramma
Managementstrategieën:
––
In het ‘experimenterend’ veld aanwezig bij:
––
Transitietrajecten of
––
Introductie nieuwe werkwijze
––
Mee ontwerpend op basis van theorie én empirie
––
Evaluerend:
––
Prospectieve case studies (en ‘historische’ beleidsanalyse)
––
Uiteindelijk: systemic review
De BoKS van de manager:
––
Hoe BoKS vast te stellen
––
Instrumentontwikkeling t.b.v. management
––
BoKS in verschillende contexten
Ik ga hier niet alle in uitvoering zijnde projecten benoemen. Maar na mijn
31

lectoraat management van zorg en dienstverlening
opmerkingen over ‘onze kathedraal aan zorg’ en mijn beschrijving van de
maatschappelijke context zal het niet verbazen dat in het onderzoeksprogramma
veel ruimte is opgenomen om transitietrajecten – herontwerp zo u wilt – te volgen.
Dat betreft dan transities specifiek in de ouderenzorg en in de GGz. Het traject in
de ouderenzorg wordt uitgevoerd bij en in samenwerking met de ZZG Zorggroep
hier in deze regio en omvat meerdere facetten; het design is dat van een prospectieve
case study. Dat geldt ook het transitietraject in de GGz, gericht op ambulantisering.
Dit onderzoek speelt in drie regio’s; zuid Limburg, de Veluwe en Noord Holland
Noord, samen met Mondriaan Maastricht, GGz Centraal (de divisie Veluwe &
Veluwe Vallei) en GGz Noord Holland Noord. Ook dit onderzoekstraject omvat
meerdere facetten. In beide transitietrajecten komen de twee thema’s – wat werkt? En
wat moet de manager kunnen/kennen? – aan de orde.
Kwaliteit en veiligheid, en hoe daarop als management te sturen, is ook binnen de
langdurige zorg aan de orde. Samen met IQ Health Care is net een door ZonMw
gefinancierd onderzoek gestart om zicht te krijgen op de (mogelijke) kracht van
het sturen op kwaliteit op basis van zachte signalen. Dit onderzoek vind plaats in
twaalf instellingen voor langdurige zorg, in de GGz, in de ouderenzorg en in de
gehandicaptenzorg.
Binnen het tweede thema – de BoKS van de manager – is ons onderzoeksobject
de manager, in zorg en dienstverlening aan het werk, soms ook een additionele
opleiding volgend naast het werk. Een aspect dat bijvoorbeeld onderzocht wordt
betreft de meerwaarde voor het (zorg)management als daar specifiek bedrijfskundige
kennis aan toegevoegd wordt. Maar ook wordt een instrument ontwikkeld om de
competenties van managers adequaat in beeld te kunnen brengen; dit instrument
wordt uiteraard op zijn validiteit en betrouwbaarheid getoetst, in eerste instantie op
onze masterstudenten.
Enkele gestarte projecten
––
Ambulantisering in de GGz
––
De ouderenzorg in transitie
––
(Be)sturen op zachte signalen
––
Netwerkontwikkeling
––
De tegenbeweging geïnstitutionaliseerd
––
Competenties in zorgmanagement
––
De bedrijfskundig manager in de zorg
––
De cliënt als stuurinformatie
––
Management dilemma’s
32

een bijdrage richting duurzame zorg
Relatie veld – onderwijs - onderzoek
De activiteiten vanuit het lectoraat MZD zijn op meerdere terreinen gericht, namelijk
onderzoek, onderwijs en het veld (van zorg en dienstverlening). Het hoofddoel van
het lectoraat is het opzetten van praktijkgericht onderzoek; en daarin als hefboom
te fungeren voor onderwijs en de beroepspraktijk. Praktijkgericht onderzoek – in
de lijn als door Verschure (2010) uiteen gezet – is bedoeld 1) om in het onderwijscurriculum
plek in te ruimen om te leren onderzoek uit te voeren, 2) voor (verdere)
professionalisering en scholing van docenten en 3) om contractonderzoek uit
te voeren. Immers in de beroepspraktijk is er behoefte aan HBO-ers die via
praktijkgericht onderzoek hun eigen werk kunnen verbeteren, kunnen innoveren
én in ieder geval (elders) uitgevoerd onderzoek op zijn waarde kunnen schatten en
correcte (d.w.z. valide en betrouwbare) bevindingen in de eigen beroepspraktijk
kunnen toepassen. Helder dat het afleveren van dit type studenten ook ter zake
geschoolde docenten vraagt. En verder: maatschappelijke organisaties en instituties
hebben toenemend behoefte aan praktijkgericht onderzoek, juist om bestaande
praktijken te verbeteren, te innoveren, etc. (zie ook de redenering van Agterof,
2010) en zijn minder geïnteresseerd in universitair gedreven onderzoek waarmee de
(innovatie)praktijk van alledag vaak maar weinig mee aan kan.
Inbedding van het lectoraat
Qua onderwijs:
––
In directe relatie met drie opleidingen:
––
Management in Zorg en Dienstverlening
––
Master Bedrijfskunde in Zorg en Dienstverlening
––
Master Management & Innovatie in Maatschappelijke Organisaties
Qua onderzoek/kennisontwikkeling in beroepspraktijk:
––
Ingebed in kenniscentrum ‘Zorg & revalidatie’:
––
Acute Intensieve zorg, Langdurige Zorg, Management van Zorg en Dienstverlening,
Musculoskeletale Revalidatie, Neurorevalidatie, Sociale en Methodische Aspecten van
Psychiatrische Zorg
––
Samenwerkend met andere organisaties:
––
Een groot aantal (vooral regionale zorg) aanbieders
––
De Zorgalliantie.nu!
––
Diverse universiteiten / onderzoekscentra w.o. IQ Health Care / Radboud Universiteit
33

lectoraat management van zorg en dienstverlening
Hierboven is af te lezen dat er directe relaties liggen met de drie managementopleidingen.
Ook is de inbedding van het lectoraat wat betreft onderzoek en
kennisontwikkeling in beroepspraktijk geschetst. Zo vormt het lectoraat een
onderdeel van het kenniscentrum ‘Zorg & revalidatie’, daarin samenwerkend met de
andere zorglectoraten. Het lectoraat werkt samen met een hele reeks aan organisaties.
Vooral met een groot aantal zorgorganisaties, met diverse werkplaatsen opgezet
vanuit De Zorgalliantie.nu! en met diverse universiteiten en onderzoekscentra.
Het praktijkgericht onderzoek wordt waar mogelijk gekoppeld aan de opleidingen.
Immers, via deze (drie) opleidingen komen managementvraagstukken en managers
rechtstreeks vanuit de praktijk binnen.
Ik benadruk de afstemming en samenwerking met maatschappelijke organisaties
en instituties voor zorg en dienstverlening. Daar immers liggen interessante
praktijksituaties. De samenwerking met universitaire groepen is noodzakelijk
om ons praktijkgericht onderzoek ‘state of the art’ vorm te geven. En om onze
praktijkgerichte bevindingen terug te leggen binnen een universitaire setting om zo
bij te dragen aan het proces van kennisaccumulatie.
Aanwezig bij organisatieherontwerp en de implementatie vervult het lectoraat door
middel van praktijkgeoriënteerd onderzoek een liaisonfunctie tussen praktijk en
opleiding.
Afrondend
De titel van mijn verhaal geeft aan waaraan het lectoraat wil bijdragen, zowel aan
de zorgpraktijk van alledag alsook via de managementopleidingen. Doel en middel
dus, in afstemming met collega’s hier en in het veld. En gelukkig hoef ik dit alles niet
alleen te doen. Naast enthousiaste mensen in de gezondheidszorginstellingen en in de
aanpalende zorglectoraten ben ik enorm gelukkig met mijn kenniskring. Een kring
die druk met het onderzoeksprogramma in de weer is.
34

een bijdrage richting duurzame zorg
De kenniskring van het lectoraat
Theo van Achterberg (IQ Health Care / Radboud)
Ans Blom (Netwerk palliatieve zorg / STMG Arnhem)
Karin Bongers (HAN MZD)
Hub Hamers (HAN GGM)
Wendy Kemper (HAN VDO)
Frederike Kroon (zelfstandig organisatieadviseur)
Lidy Okkerman (HAN MBZD)
Jacqueline Rutten (HAN ondersteuning)
Hans Vos (ZZG Zorggroep)
Hans Waegemaekers (HAN MMI)
Fernand van Westerhoven (HAN VDO)
Naast het uitvoeren van onderzoeksprojecten zijn we ook organisatieontwerpend
betrokken. Zo willen wij aanwezig zijn en daarin betrokkenheid en
verantwoordelijkheid stimuleren. Daarin sluiten we nauw aan bij principes zoals die
in de traditie van De Sitter door Achterbergh en Vriens geformuleerd. Principes als:
oog te hebben voor de leergeschiedenis van de organisatieleden; allerhande vormen
van leren te bevorderen en onderzoek niet zozeer in te zetten op het trivialiseren van
het gedrag, maar juist op het verder bouwen aan en vanuit het niet-triviale gedrag
van de organisatieleden. En dit alles om zo mee te bouwen aan duurzame zorg en
een steentje bij te dragen aan een samenleving waarin individuen een ‘fullfilled’ leven
kunnen leiden. Overigens grijpen Achterbergh & Vriens hierin terug op Aristoteles.
En dat lijkt mij een mooi moment om mijn verhaal met een kort dankwoord te
besluiten.
35

lectoraat management van zorg en dienstverlening
6
Slotwoord
Dank aan: mijn oud-collega’s waar ik veel van geleerd heb, lang geleden bij Sociale
Psychiatrie in Maastricht, later bij Reinoud Advies en Zorg Consult Nederland. En
recent in samenwerking met KplusV. Ik dank Marco de Weger en Joris Kok (beiden
van KplusV) voor hun suggestie eens met de HAN te praten. En Eva van Zelm als
adviseur bij KplusV voor haar mooie masterthesis over evidence based management
in de zorg.
Dank aan: het veld, in het bijzonder Dick Herfst (ZZG Zorggroep Groesbeek),
Piet Hein Buiting (Canisius Wilhelmina Ziekenhuis Nijmegen), Emmy Janssen (De
Waalboog Nijmegen), Rob Hoogma (Siza Dorpgroep Arnhem) en Geert de Booij
(Mondriaan Maastricht).
Dank aan: mijn wetenschappelijke ‘collega’s van de overkant’ aan de diverse
universiteiten en kennisinstituten, in het bijzonder Theo van Achterberg en Lisette
Schoonhoven (beiden IQ Health Care van de Radboud Universiteit).
Dank aan: mijn nieuwe collega’s aan de HAN, in het bijzonder Thijs Lemmen
(bachelor voor zorgprofessionals MZD), Lidy Okkerman (Master MBZD) en
Hans Waegemaekers (master MMI). En uiteraard dank aan de eerder genoemde
kenniskringleden.
Dank aan: Kristel Baele (college van bestuur HAN), Frank Stöteler (directeur
faculteit GGM) en Tjeu Verhagen (directeur HAN Masteropleidingen) voor de
samenwerking en het door jullie in mij gestelde vertrouwen.
Van mijn ouders én grootouders heb ik meegekregen dat leren helpt om een goede
plek in de samenleving te verwerven; het leven leerde mij vervolgens dat studeren
bijdraagt aan het mogen werken aan zinvolle taken. Van mijn echtgenote heb ik
geleerd dat blijven studeren bijdraagt aan een zinvol leven. Bij mijn kinderen zie ik al
deze lessen terug, waarmee de onderlinge communicatie wederzijds én zinvol blijft.
Dank jullie allen daarvoor.
36

Literatuur
Achterbergh, J., Vriens D., Organizations. Social Systems Conducting Experiments.
Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2009.
Agterof W., Elite-universiteit brengt niets op. De Volkskrant, 11 november 2010,
p. 21.
Arndt, M, Bigelow, B., Evidence-based management in health care organizations:
A cautionary note. Health Care Manage Rev, 2009, 34(3), 206-213.
Balm, J. , Metze M., Afscheid van een nalatige elite. De moeizame strijd tussen
managers en professionals. Rotterdam, 2009.
Banaszak-Holl, J., Zheng, K., Griffith, J.R., Critical next steps in developing
evidence-based management of health care organizations (Commentary on Arndt
& Bigelow). Health Care Manage Rev, 2009, 34(3), 219-221.
Barends E., ten Have S., Op weg naar een evidence-based verandermanagement.
Holland Management Review, nummer 120 (2008), pp. 45-51.
Begun, J.W., Realistic evidence-based management (Commentary on Arndt &
Bigelow). Health Care Manage Rev, 2009, 34(3), 214-215.
Briner, R.B., D. Denyer, Rousseau D.M., Evidence-based Management: Concept
cleanup time? Academy of Management Perspectives, 23(4), 2009, pp. 19-32.
Cozijnsen, A.J., Vrakking, W.J., Verandermanagement. Theorieën en strategieën voor
organisatieverandering. Kluwer, Deventer, 2003.
Graaf, Y. van der, De eerste keer. NTvG, 2010, 154 (33), p.1525.
Habermas, J., Theorie des kommunikativen Handelns, Band 1 & 2, Suhrkamp
Verlag, Frankfurt am Main, 2e druk 1982.
Hamers, H., De geestelijke gezondheidszorg als systeem in wankel evenwicht. Diss.
Maastricht 1987.
Have, S. ten, Have W. ten, Jansen B., Systematisch en methodisch organisaties
veranderen. Holland Management Review, nummer 117 (2009), pp. 2-14.
Hodgkinson, G.P., Rousseau, D.M., Bridging the Rigour-Relevance Gap in
Management Research: It’s Already happening! Journal of Management Studies
46:3 May 2009, pp. 534-546.
37

lectoraat management van zorg en dienstverlening
Jelinek, M., Romme, A.G.L., Boland, R.J., Introduction to the Special Issue
Organization Studies as a Science for Design: Creating Collaborative Artifacts
and Research. Organization Studies 2008 29(03): 317-329.
Kam, N. van der, Evidence on Evidence-based Management. Op het digital
platform van het Expertise Center van HRM & OB van de faculteit Economie en
Bedrijfskunde van de RUG, 2 februari 2010.
Koekoek, B., Duurzame GGZ: het zal tijd worden. MGV, 2011, 66 (9), p. 624-626.
Kotter, J.P., Leiderschap bij verandering. Harvard Business Shool, Academic Service,
2005.
Kuipers, H., Amelsvoort P. van, Slagvaardig organiseren. Inleiding in de
sociotechniek als integrale ontwerpleer. Kluwer, Deventer, 2005.
Jansen, M., van de Goor, I., De gemeente als partner in de Academische Werkplaats
Publieke Gezondheid: van toeschouwer naar stakeholder. Tsg jaargang 86 / 2008
nummer 6, 321-327.
Linderman, K., Schroeder, R.G., Zaheer, S., Liedtke, C., Choo, A.S., Integrating
quality management practices with knowledge creation processes. Journal of
Operations Management 22 (2004) 589-607.
Luhman, N., Aufklärungen I, Aufsätze zur Theorie Sozialer Systeme. Opladen, 1970.
Nonaka, I., A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization
Science 5 (1), 1994, 14-37.
OECD Health Data 2011, gepubliceerd op Skipr, 4 juli 2011.
Rousseau, D.M., Is there such a thing as ‘evidence-based management’? Academy of
Management Review 2006, Vol. 31, No.2, 256-269.
Porter, M., Concurrentiestrategie. Analysemethoden voor bedrijfstakken &
industriële concurrentie. 1980.
Porter, M. Olmsted Teisberg, E., Redefining Healthcare. Harvard Business School
Press, 2006.
Pot, F.D., Sociale innovatie als inspiratie. Inaugurele rede, Radboud Universiteit
Nijmegen, 2009.
Sneller beter. Tien geleerde lessen uit de praktijk. ZonMw met iBMG, Orde van
Specialisten, CBO. Den Haag, september 2008.
Strikwerda J., De marginalisering van change management. Holland Management
Review, 101 (2005), p. 17-31.
Swaan, A. de, De mens is de mens een zorg. Amsterdam 93e herziene druk), 1984.
Schrijvers, A.J.P., Een kathedraal van zorg. 1e druk 1993, 3e druk in 2001.
Tichy N., Managing Strategic Change. New York, 1983.
38

Treacey, M., Wiersema, Discipline of market leaders: Choose your customers narrow
your focus, dominate your market. Harper-Collins, London, 1996.
Walshe, K., Rundall, T.G., Evidence-based Management: From Theory to Practice in
Health Care. The Millbank Quarterly, Vol. 79, No. 3, 2001, 429-457.
Weggeman, M. Het managen van professionals. Niet doen! Schiedam: Scriptum
Management 2007.
39

40
lectoraat management van zorg en dienstverlening