Een verleden heb je, de toekomst moet je maken! - Hogeschool van ...

Een verleden heb je, de
toekomst moet je maken!
Eindverslag van het project 'Kwaliteit Islamitisch
Onderwijs' (KIO)
Boudewijn van Velzen (APS)
Frans de Vijlder (HAN)

Een verleden heb je, de toekomst
moet je maken!
Eindverslag van het project 'Kwaliteit Islamitisch
Onderwijs' (KIO)
Boudewijn van Velzen (APS)
Frans de Vijlder (Lectoraat Goed Bestuur en Innovatiedynamiek in Maatschappelijke
Organisaties van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen)

Inhoud
Woord vooraf 5
1. Inleiding 7
2. Gerealiseerde doelstellingen op hoofdlijnen 11
2.1 Landelijk/koepelniveau 11
2.2 Bestuurlijk niveau 14
2.3 Schoolleider-/schoolniveau 16
3. Voornemens in plan van aanpak en opbrengsten 19
3.1 Landelijk/koepelniveau 19
3.2 Bestuurlijk niveau 21
3.3 Schoolleider-/schoolniveau 23
4. Een blik in de toekomst 27
Bijlagen
1. Projectdeelname en sturing 29
2. Handvest kwaliteit en goed bestuur onderwijs
op islamitische grondslag 31
3. Resultaten monitor 'Goed Bestuur' 2011 35
4. Resultaten monitor 'Goed Onderwijs' 2011 41
Colofon
Titel
Auteurs
Eindredactie
Vormgeving
Druk
Een verleden heb je, de toekomst moet je maken!
Eindverslag van het project 'Kwaliteit Islamitisch Onderwijs' (KIO)
Boudewijn A.M. van Velzen (APS), Frans de Vijlder (HAN)
Boudewijn A.M. van Velzen
www.studiomarie.nl
Drukkerij Ten Brink, Meppel
© ISBO, Amersfoort, 2012
2 een verleden heb je, de toekomst moet je maken!
inhoud 3

Woord vooraf
Beste lezer,
Voor u ligt het rapport van het instituut voor onderwijsverbetering APS in
Utrecht en de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (hierna kortweg HAN)
over het traject van het project ‘Kwaliteit Islamitisch Onderwijs’. Dit zogeheten
KIO-project is in 2009 gestart en eindigt medio juni 2012.
“Ikra”
Het eerste gebod van de profeet was “Ikra”, oftewel: “Lees”. De eerste
opdracht aan iedere moslim en mens is om te lezen, te leren, kennis te
vergaren en na te denken.
De Islamitische Schoolbesturen Organisatie (ISBO), vereniging van scholen
op islamitische grondslag, heeft met het KIO-project een belangrijke stap
gezet in de richting van de verbetering van het onderwijs op de aangesloten
scholen.
Aanleiding hiertoe was het verschijnen van het verontrustende rapport van
de Onderwijsinspectie in november 2008. In nauwe samenspraak met de leden
is een plan van aanpak opgesteld, dat is vertaald naar een driejarig
project van intensieve samenwerking met APS en HAN.
Hierin is uitgebreid stilgestaan bij de vraag: wat zijn goed bestuur en goed
onderwijs en hoe verhouden deze zich tot elkaar? Beide dimensies zijn onlosmakelijk
met elkaar verbonden. Het is dan ook de kunst om te zoeken naar
het evenwicht en dit te vertalen naar netto-onderwijsopbrengsten. Het bleek
een proces van lange adem en bovendien bleek het een oneindig proces.
Het waarborgen van geboekte progressie vormt een belangrijk aspect van de
zelfregulering en autonomie van een schoolbestuur. In het KIO-project kwam
echter wel naar voren dat harde afspraken een cruciale rol kunnen vervullen.
De schoolbesturen hebben hiertoe plechtige verklaringen vervat in het
‘Handvest kwaliteit en goed bestuur onderwijs op islamitische grondslag’,
welk exclusief geldt voor de leden. Het in stand houden van deze afspraken
is niet geheel vrijblijvend en daarin heeft de ISBO in de afgelopen twee jaren
duidelijke voorwaartse stappen gemaakt. En deze voorwaartse stappen
komen terug in dit verslag. Er is voorts een monitor ontwikkeld voor zowel
goed bestuur als goed onderwijs, waarmee in een oogopslag verbeteringen
(maar ook: verslechteringen) kunnen worden opgemerkt.
woord vooraf
5

De ISBO is er trots op dat de scholen zich zo goed hebben kunnen ontwikkelen
en feliciteert elk van hen met de behaalde resultaten. En de scholen
hebben de smaak te pakken gekregen: het KIO-project is weliswaar tot een
einde gekomen, maar we pakken door met het KIO-programma. De ambitie
die de scholen hebben uitgesproken kan worden samengevat als volgt: goed
is niet goed genoeg, wij willen excelleren. De ISBO juicht dit toe en zal hiertoe
alle medewerking en steun verlenen.
Graag willen wij hier onze grote waardering en dank uitspreken voor de
mensen die dit hebben mogelijk gemaakt. De medewerkers van APS en HAN
hebben zich geduldige leermeesters getoond. Hun deskundigheid en toewijding
heeft een belangrijke rol gespeeld in het succes van het project. In het
bijzonder willen wij bedanken Frans de Vijlder en Boudewijn van Velzen, auteurs
van dit rapport, voor de gidsfunctie die zij vervulden. Het is gemakkelijk
verdwalen in onderwijsland: jullie hebben ons steeds op koers gehouden.
We wensen de lezer tot slot veel leesplezier.
Bestuur ISBO
1. Inleiding
Wat voorafging
Scholen op islamitische grondslag stonden een jaar of vijf geleden negatief
in de belangstelling. Uit een opeenvolging van onderzoeken in het islamitisch
onderwijs constateerde de Onderwijsinspectie verscheidene onregelmatigheden
bij islamitische schoolbesturen en hun scholen. Daarom hebben
de toenmalige staatssecretarissen van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap
(mevrouw S.A.M. Dijksma en mevrouw J.M. van Bijsterveldt-Vliegenthart), bij
brief d.d. 25 september 2007, de Inspectie opdracht gegeven om in 2008 een
themaonderzoek te starten naar mogelijke onregelmatigheden. Op grond van
dit onderzoek 1 trok de Inspectie de volgende conclusies:
Onderwijskundige kwaliteit
Ondanks de verschillen die er tussen islamitische scholen bestaan en het gegeven
dat de kwaliteit en de opbrengsten op ruim de helft van de islamitische
scholen als voldoende beoordeeld zijn, voldoet de onderwijskwaliteit van relatief
veel islamitische scholen niet aan minimale eisen. Circa 10 procent van de
islamitische basisscholen is door de Inspectie als zeer zwak beoordeeld. Dat is
voor ongeveer 1,5 procent van alle basisscholen in Nederland het geval. Ook
zijn islamitische scholen beduidend vaker (36 procent) dan andere scholen (9
procent) beoordeeld als zwak.
Bestuurlijke kwaliteit
De Inspectie herhaalt de conclusie die naar aanleiding van eerdere onderzoeken
getrokken werd en wijst opnieuw op het belang van bestuurlijke professionaliteit,
stabiliteit en versterking van de bestuurlijke kracht in het islamitisch
onderwijs.
De Islamitische Schoolbesturen Organisatie (ISBO) heeft zich die kritiek volledig
ter harte genomen en de hand in eigen boezem gestoken in het rapport
‘Five Past Twelve’ 2 . In dat rapport worden kanttekeningen gemaakt bij het
1 ‘Bestuurlijke praktijken in het islamitisch onderwijs’, 2008, Inspectie van het Onderwijs,
Woerden
2 ‘Five Past Twelve, notitie en plan van aanpak naar aanleiding van de verschijning van het
rapport van de Inspectie van het Onderwijs’, 2009, ISBO, Amersfoort
6 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! inleiding 7

inspectierapport, maar wordt vooral ingezet op het erkennen en bestrijden
van de onvolkomenheden die door de Inspectie werden vastgesteld. De ISBO
heeft APS en HAN gevraagd om mee te werken aan het opstellen van een
projectplan dat gericht zou moeten zijn op het gelijktijdig aanpakken van
verbetering van zowel de onderwijsprestaties als het bestuurlijk functioneren
in basisscholen op islamitische grondslag. Dit projectplan 3 is de basis van
het project ‘Kwaliteit Islamitisch Onderwijs’ (KIO).
KIO-project
In de periode tussen 1 oktober 2009 en 1 juli 2012 hebben APS en HAN in
opdracht van de ISBO mede uitvoering gegeven aan dit KIO-project. Het
project is gesubsidieerd door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.
Aan het project hebben 16 tot nu 14 schoolbesturen en 39 tot nu 34 scholen
deelgenomen die zijn aangesloten bij de ISBO 4 . In dit verslag rapporteren
we over de opbrengsten en bevindingen uit dit project; het verslag heeft
dan ook alleen betrekking op deze besturen en deze scholen. Een lijst van
deelnemende scholen en hun besturen is opgenomen in bijlage 1.
Deze eindrapportage van het KIO-project omvat het oordeel van APS en HAN
als ondersteunende, adviserende en monitorende partners van de ISBO. Een
concept van dit rapport is voorgelegd aan de stuurgroep, de referentiegroep
en vertegenwoordigers van deelnemende schoolbesturen.
Het project werd geleid door een stuurgroep waarin de opdrachtgever (ISBO)
met de projectleiders van APS en HAN de voortgang bewaakte en waar nodig
bijstuurde. De interne monitoring van het project door de projectleiders
kwam tweemaal per jaar aan de orde in een referentiegroep waarvan de deelnemers
afkomstig waren uit de kring van OCW, de Inspectie, de PO-Raad en
het ISBO-bestuur. In bijlage 1 is de samenstelling van de projectleiding, de
stuurgroep en de referentiegroep opgenomen.
afname (in 2010 en 2011) van de KIO-monitor. Deze monitor stelt scholen
en besturen in staat om op basis van een kritische zelfevaluatie vast te
stellen in welke mate men voortgang heeft geboekt. De monitor geeft feedback
weer van zowel de bestuurlijke als de onderwijskwaliteit per school of
schoolbestuur. Maar ook kan één geïntegreerde monitor ‘Goed Bestuur’ of
‘Goed Onderwijs’ worden gemaakt waarin alle data van de deelnemende scholen
zijn opgenomen. Hierdoor ontstaat een overall beeld dat een inspirerend
en stimulerend beeld geeft van de voortgang in alle deelnemende scholen
tezamen.
Op basis van het projectplan hebben de projectleiders de doelstellingen van
het project vertaald in een zogeheten logisch raamwerk van doelen, resultaten
en activiteiten.
In hoofdstuk 2 zullen wij ingaan op de mate waarin de doelen zijn gerealiseerd,
waarbij per doelstelling zal worden aangegeven welke aandachtspunten
de komende jaren centraal zouden moeten staan.
In hoofdstuk 3 presenteren we de activiteiten zoals die in 2009 zijn opgenomen
in het logische raamwerk en geven we aan in hoeverre die zijn
uitgevoerd.
In hoofdstuk 4 besluiten we het rapport met een blik in de toekomst waarin
het KIO-project zal worden omgezet in een KIO-programma.
In bijlage 2 is het ‘Handvest kwaliteit en goed bestuur onderwijs op islamitische
grondslag’ opgenomen. Dit handvest is ondertekend door de aan het
KIO-project deelnemende schoolbesturen.
In bijlagen 3 en 4 worden de managementsamenvattingen gepresenteerd
van de resultaten van de monitor ‘Goed Bestuur’ en de monitor ‘Goed Onderwijs’.
Een belangrijk instrument voor die interne monitoring is de ontwikkeling en
3 ‘Projectvoorstel Kwaliteitsverbetering Onderwijs aan Islamitische Scholen’, 2009, ISBO, HAN,
APS, Utrecht
4 Het aantal deelnemende besturen en scholen is gedurende de looptijd van het project niet
stabiel geweest om zeer uiteenlopende redenen.
8 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! inleiding 9

2. Gerealiseerde doelstellingen op
hoofdlijnen
In het projectplan van juli 2009 worden de volgende doelen genoemd die de
ISBO zich heeft gesteld naar aanleiding van het inspectierapport ‘Bestuurlijke
praktijken in het islamitisch onderwijs’ uit 2008:
• ISBO vindt het dringend noodzakelijk dat op het gebied van professionalisering
van schoolbesturen een stap voorwaarts wordt gemaakt.
• ISBO stimuleert de brede inbedding van het islamitisch onderwijs in de
Nederlandse samenleving.
• ISBO streeft naar kwaliteitsverbetering van de islamitische scholen richting
excelleren.
• ISBO streeft naar nul zwakke en nul zeer zwakke scholen.
• ISBO gaat werken aan een vorm van monitoren.
• ISBO gaat werken aan een visitatiemodel.
• ISBO maakt werk van preventie.
• ISBO stimuleert de implementatie van de medezeggenschap.
• ISBO streeft naar een organisatievorm van de islamitische ouders binnen
een landelijke oudervereniging.
In het KIO-project is dit vertaald in een aanpak op drie niveaus, beschreven
in hoofdstuk 4 van het projectplan, te weten:
• het landelijk/koepelniveau,
• het niveau van de individuele besturen en
• het niveau van de school/schoolleider.
Voor elk van deze drie niveaus werden doelstellingen geformuleerd, beoogde
resultaten vastgesteld en activiteiten in gang gezet. We lopen de doelstellingen
per niveau langs en geven daarbij een algemene waardering van de
realisering.
2.1 Landelijk/koepelniveau
Wat was het voornemen?
In het projectplan stonden de volgende doelstellingen genoemd:
gerealiseerde doelstellingen op hoofdlijnen
11

De nadruk op dit niveau ligt op het terrein van helder en eenduidig zicht
op wat eigentijds en goed onderwijs op islamitische grondslag is en op een
sturingsmechanisme om dit landelijk uit te dragen. De algemene doelen zijn:
het bevorderen van 'goed bestuur' op islamitische basisscholen en een positief
beeld van islamitisch onderwijs in de maatschappij. Het leren van elkaar (binnen
en buiten koepel) bevorderen door het ontwikkelen van lerende netwerken
van bestuurders en schoolmanagement. Ouderbetrokkenheid/betrokkenheid
met de achterban wordt door ISBO vormgegeven in een te ontwikkelen landelijke
ouderorganisatie (die onderdeel is van of samenwerkt met een landelijke
ouderorganisatie). Er vindt monitoring plaats (op alle projectniveaus), zodat
kan worden aangetoond of de projectdeelnemers de beoogde resultaten halen.
Specifieke doelen:
• ISBO is in staat haar eigen kwaliteit en de kwaliteit van de besturen te
beoordelen en te verbeteren.
• ISBO is een organisatie die goed bestuur faciliteert.
• ISBO bevordert de positieve maatschappelijke beeldvorming van onderwijs
op islamitische grondslag in Nederland.
• ISBO ondersteunt achterban/ouders bij het opzetten van een landelijke
ouderorganisatie (die onderdeel is van of samenwerkt met een landelijke
ouderorganisatie).
Wat is er bereikt?
De ISBO en haar leden zijn erin geslaagd om het landelijk bovengemiddeld
aantal van elf zwakke en zes zeer zwakke scholen in 2009 terug te brengen
naar één zwakke school in 2012. Voor zover er in het basisonderwijs op islamitische
grondslag nog sprake is van zwakke of zeer zwakke scholen, doen
die gevallen zich voor onder besturen die geen lid (meer) zijn van de ISBO.
De ISBO en haar leden hebben deze situatie weten te bereiken door binding
van de leden en de individuele scholen aan een hierop gerichte aanpak. Deze
binding is onder meer ‘gematerialiseerd’ in het ‘Handvest kwaliteit en goed
bestuur onderwijs op islamitische grondslag’ dat met de leden is ontwikkeld
en door de leden is ondertekend (bijlage 2), en de inrichting van de monitoring
van de kwaliteit van scholen en bestuur, waarvan de resultaten in beginsel
openbaar zijn en op de website van de ISBO zichtbaar worden gemaakt.
De organisatie heeft daarmee laten zien dat ze op landelijk niveau over een
zekere ‘ordenende macht’ beschikt. Zowel op het gebied van ‘goed onderwijs’
(niveau schoolleiders) als op het niveau van ‘goed bestuur’ (bestuurders en
toezichthouders) hebben de afgelopen jaren netwerken gefunctioneerd.
Daarnaast heeft zich onder de leden een dialoog ontwikkeld over wat goed
bestuur bij scholen op islamitische grondslag concreet inhoudt, wat zich
onder meer heeft vertaald in een grotere diversiteit onder de leden van
besturen en raden van toezicht en een nadrukkelijker bewustzijn over acceptabel
en niet acceptabel gedrag als bestuurder/toezichthouder. Die diversiteit
heeft dan betrekking op het tempo waarin veranderingen moeten
worden gerealiseerd. Maar ook op de mate waarin de letter en de geest van
het handvest (bijlage 2) leidend moeten zijn voor het gedrag van bestuurders
en toezichthouders.
Bij een deel van de besturen heeft zich dit vertaald in een behoefte aan een
vorm van auditing/intervisie, waarbij men zich de maat wil laten nemen door
externen met het oogmerk verder te groeien in bestuurlijk en onderwijskundig
functioneren.
Kijkend naar de specifieke doelstellingen, is met het KIO-project een goede
weg ingeslagen. Het gaat de goede kant uit – maar er blijft nog een wereld
te winnen. Wat betreft de laatste specifieke doelstelling (de inrichting van
de ouderorganisatie) is door de ISBO in overleg met de projectleiding besloten
dit geen onderdeel te laten zijn van de projectactiviteiten wegens een
tekortschietend budget.
Wat zijn aandachtspunten?
• Onder de ISBO-leden die actief deelnamen aan het KIO-project ontwikkelden
zich een aantal koplopers. Op zich is dit een positieve ontwikkeling
en ze creëert voor de ISBO een extra ambitie om de boel bij elkaar
te houden c.q. strategische keuzen te maken op het gebied van missie en
visie. De continuïteit van de vereniging(sstructuur) en de ontwikkeling
naar een volwaardige plek van het primair (en voortgezet) onderwijs op
islamitische grondslag zijn daarmee in het geding. Over de verschillende
vormen van bestuurlijke organisatie van het onderwijs op islamitische
grondslag met het oog op stabiliteit en continuïteit in de ontwikkeling is
meermalen gesproken in de netwerkbijeenkomsten.
• In aansluiting op het voorgaande punt moeten we ons realiseren dat de
doelgroep voor de ISBO ongeveer 200.000 kinderen bedraagt, waarvan er
momenteel slechts ongeveer 10.500 een school op islamitische grondslag
bezoeken. De vraag die de ISBO zich de komende jaren moet stellen is
of zij een organisatie wil zijn (blijven) voor bestuurders en besturen van
12 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! gerealiseerde doelstellingen op hoofdlijnen 13

aangesloten scholen op islamitische grondslag, dan wel een organisatie
die wil staan voor de behoefte aan en identiteit van het onderwijs op
islamitische grondslag voor de veel bredere doelgroep van ouders met een
islamitische achtergrond.
• Ondanks de vooruitgang die geboekt is, kan er nog veel verbeteren in de
onderlinge communicatie en het trekken van één lijn in de manier waarop
‘het islamitisch onderwijs’ in de media, politiek en de publieke opinie
uit de verf komt en het publiekelijk etaleren waarvoor de ISBO staat en
welk gedrag de ISBO juist expliciet afwijst. Dit is ook een kwestie van
de ontwikkeling van een betere interne organisatie, hoezeer daarin ook
de afgelopen jaren al verbeterslagen gemaakt lijken te zijn. Ook in de
bestuurlijke hantering van het handvest blijft dit een aandachtspunt:
de beloften die de besturen naar de Nederlandse samenleving en naar
elkaar toe gedaan hebben, kunnen geprononceerder ‘uitgevend’ en levend
gehouden worden. In 2013 zal het handvest conform de afgesproken procedure
moeten worden geëvalueerd en herzien.
2.2 Bestuurlijk niveau
Wat was het voornemen?
In het projectplan stonden de volgende doelstellingen genoemd:
Op bestuurlijk niveau is het project gericht op het eigenaarschap van goed
onderwijs en de rollen, verantwoordelijkheden en mogelijkheden die dit voor
een bestuur met zich meebrengt. De algemene doelen (per schoolbestuur) zijn:
‘goed bestuur’ in de praktijk en een positief beeld van de scholen die onder het
bestuur vallen.
Specifieke doelen:
• Elk bestuur is in staat om zijn eigen kwaliteit te beoordelen en te verbeteren.
• Elk bestuur is in staat te sturen op goed management en goed onderwijs op
zijn scholen en de verantwoording daarvan.
• Elk bestuur verantwoordt zich zowel horizontaal als verticaal over aanpak
en resultaten.
• Er is zichtbare, openbare communicatie over goed onderwijs op islamitische
grondslag.
• Elk bestuur heeft een functionerende MR.
Wat is er bereikt?
In enkele jaren tijd is er een aantal veelbelovende stappen gezet op weg
naar beter bestuur bij de individuele leden, maar het is nog te vroeg om te
spreken van een geconsolideerde verbeterslag. In de projectperiode hebben
in totaal tien bijeenkomsten plaatsgevonden van het netwerk ‘Goed Bestuur’,
welke met een wisselende participatiegraad door de leden zijn bezocht. Een
aantal personen/besturen is in vrijwel alle netwerkbijeenkomsten aanwezig
geweest. Inhoudelijk heeft er in de netwerkbijeenkomsten een verschuiving
plaatsgevonden van ‘informatie geven’ in de eerste bijeenkomsten, via het
opstellen van het handvest in de periode tot einde 2010 naar het bespreken
van concrete casuïstiek en ‘elkaar de maat nemen’ in de loop van 2011.
Daarnaast werden de resultaten besproken van de monitorresultaten ‘Goed
Bestuur’. Het ‘informatie geven’ had vooral betrekking op de betekenis van
de wetgeving ‘Goed onderwijs, goed bestuur’ en van de ‘Code Goed Bestuur’
van de PO-Raad. Op basis hiervan zijn de meeste leden aan de slag gegaan
met het aanbrengen van de wettelijk vereiste scheiding tussen bestuur en
toezicht in hun statuten. Vastgesteld kan worden dat dit voor veel besturen
en bestuurders een complexe opgave is gebleken. In het licht van het eerder
genoemde inspectierapport uit 2008 is duidelijk dat veel besturen in die tijd
niet geheel waren toegerust om te opereren als onderwijsbestuurder. Tegelijk
met het inlopen van deze relatieve achterstand hebben ze de implementatie
van de wetgeving ‘Goed onderwijs, goed bestuur’ gerealiseerd.
Meerdere keren is er gesproken over het handvest. Het bereiken van overeenstemming
over de inhoud hiervan en de ondertekening kan gezien worden
als een belangrijke mijlpaal in het KIO-project. Op basis van de resultaten
van de eerste meting van de monitor is de leden een spiegel voorgehouden
over hun competenties op het gebied van goed bestuur en de wereld die
hierin nog te winnen is. In de laatste bijeenkomsten heeft het accent vooral
gelegen op het concrete gedrag dat verwacht mag worden van toezichthouders,
bestuurders en van de ISBO als vereniging om een verdere consolidatie
te bereiken. Het formaliseren van de scheiding van bestuur en toezicht en
andere aspecten van goed bestuur in documenten en structuren is één ding;
het ‘doorleven’ van de principes erachter in gedrag en verantwoording is
een ander. Dit doorleven vergt een permanente dialoog en ook scholing van
nieuwe toezichthouders en bestuurders. Dit geldt overigens niet alleen onder
de scholen en besturen op islamitische grondslag.
14 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! gerealiseerde doelstellingen op hoofdlijnen 15

Als we kijken naar de vijf specifieke doelstellingen die voor dit niveau geformuleerd
zijn, dan moeten we vaststellen dat sommige besturen hierin duidelijk
op de goede weg zijn. Voor andere is er nog een langere weg te gaan.
Wat zijn aandachtspunten?
• De verbeterslag die gemaakt moet worden op het gebied van goed bestuur
is een kwestie van lange adem. Van groot belang is de werving, selectie
en opleiding van competente bestuursleden en toezichthouders met een
voldoende diversiteit, die bovendien in staat zijn om kwaliteit te herkennen
en te waarderen in de laag van schoolleiders. Dit zal de komende
jaren een onderwerp van permanente aandacht moeten zijn.
• In samenhang met het voorgaande punt: veel scholen met islamitische
identiteit hebben een omvang beneden de gemiddelde schoolgrootte in
het basisonderwijs en de meeste zijn bovendien eenpitter. Dat maakt
de slagkracht en de invloed die men heeft in lokale netwerken beperkt,
zo niet marginaal. Dat biedt een relatief zwakke basis voor continuïteit
van de nu bereikte resultaten. Het advies is en blijft om te zoeken naar
vormen van bestuurlijke organisatie, waarin die slagkracht en verbinding
met de lokale netwerken wordt versterkt en tegelijkertijd de identiteit
van de scholen op islamitische grondslag gewaarborgd blijft, zo niet met
meer continuïteit gewaarborgd kan worden.
• Een laatste aandachtspunt is de financiële planning en de financiële armslag
van veel scholen.
2.3 Schoolleider-/schoolniveau
Wat was het voornemen?
In het projectplan stonden de volgende doelstellingen genoemd:
Verbeteren van de management- en onderwijskwaliteit door met de schoolleiding
en het team te werken aan planmatig en doelmatig handelen met als
algemeen doel: goed, opbrengstgericht onderwijs voor kinderen waarover verantwoording
afgelegd wordt. Investeren in een professionele, reflectieve werkcultuur,
waarin mensen op alle lagen van de organisatie een onderzoekende
houding hebben. Streven naar een goede onderwijskwaliteit die leidt tot een
positief beeld van ouders en de omgeving betreffende de school.
Specifieke doelen:
• Elke school is in staat om de eigen kwaliteit te beoordelen en te verbeteren.
• Elke school verantwoordt zich zowel horizontaal als verticaal.
• Elke school heeft een professioneel handelend team dat pedagogisch-didactisch
goed toegerust is, afgestemd op specifieke eisen die de school(context)
vraagt, en permanent gericht is op de verbetering van de opbrengsten.
• Elke school geeft vorm aan ouderbetrokkenheid o.a. door een functionerende
MR en ouderraad.
Wat is er bereikt?
Het voornaamste dat bereikt is: er is nog maar één zwakke school onder de
scholen die deelnemen aan het KIO-project.
Het is het beste bewijs dat er in de laag van de schoolleiders en leraren in de
afgelopen jaren een versterking van de onderwijsorganisatie en het organiserend
vermogen heeft plaatsgevonden. Dat spoort met de verbeteracties die
in 2010 en 2011 hebben plaatsgevonden en waarover in de rapportage van
de monitor (zie bijlage 4) gewag wordt gemaakt. Dit betreft:
• datageïnformeerd werken ten behoeve van verbeteringen in het primaire
proces;
• principes van een lerende organisatie toepassen;
• structuur en randvoorwaarden regelen.
Een belangrijk platform voor de schoolleiders van de deelnemende scholen
zijn de tien bijeenkomsten van het netwerk ‘Goed Onderwijs’ geweest. Deze
netwerkbijeenkomsten zijn zeker van belang geweest voor het delen van informatie
en het scholen van de aanwezigen. De slag naar een netwerk waarin
de deelnemers elkaar opzoeken is maar ten dele geslaagd.
Wat zijn aandachtspunten?
• De deelnemende schoolleiders hebben onderling veel waardering voor de
openheid waarmee ze elkaars monitorresultaten hebben kunnen gebruiken
om te onderzoeken wat er in de eigen school beter kan. Dat proces
zal continue aandacht behoeven.
• De kennis van de deelnemende schoolleiders over onderwijskundig en
persoonlijk leiderschap is toegenomen. De handelingspraktijk zal de
komende jaren continue aandacht behoeven, waarbij interventies als
(peer)coaching dienen te worden ingezet om het sturen op gedrag in de
scholen te bevorderen.
16 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! gerealiseerde doelstellingen op hoofdlijnen 17

• Daarmee samenhangend zal moeten worden gezocht naar een strategie
die het samen leren van de deelnemende schoolleiders aanmoedigt. Het
concept van de lerende organisatie zal zowel in het netwerk als in de
individuele scholen vorm moeten krijgen.
• In de deelnemende scholen wordt in toenemende mate de vraag gesteld
op welke wijze, in welke mate en met welk oogmerk ouders kunnen worden
betrokken bij de organisatie en het beleid in de scholen.
3. Voornemens in plan van aanpak en
opbrengsten
In dit hoofdstuk presenteren we een meer specifieke verantwoording van
de realisatie van voorgenomen acties en opbrengsten. Daarbij volgen we de
opsomming van acties en opbrengsten in hoofdstuk 5 van het projectplan
van juni 2009.
3.1 Landelijk/koepelniveau
Acties om de doelen te realiseren
Voorgenomen
Ontwikkelen en uitvoeren van een
monitoringssysteem voor de kwaliteit
van ISBO en de schoolbesturen.
Realisatie
De monitor ‘Goed Bestuur’ is
ontwikkeld en operationeel.
Werkwijze ontwikkelen en aanleren
aan ISBO en de schoolbesturen om
het systeem van monitoring zelf
over te nemen.
Ontwikkelen van een werkwijze voor
ISBO om kwaliteit van besturen te
verbeteren.
Het vanuit praktijkonderzoek opstellen
van een kwaliteitshandvest.
Het definiëren van de rol en taak
van ouders en medezeggenschap
op bovenbestuurlijk, bestuurlijk en
schoolniveau.
Protocollen en procedures voor
het afnemen van de monitor
‘Goed Bestuur’ zijn beschikbaar.
Protocollen en procedures voor
het organiseren van netwerkbijeenkomsten
zijn beschikbaar.
Gerealiseerd.
Niet uitgevoerd. 5
5 Zie het besluit van de opdrachtgever (paragraaf 2.1) om de aandacht voor de ouderorganisaties
niet operationeel te maken in het kader van het KIO-project.
18 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! voornemens in plan van aanpak en opbrengsten 19

Instellen van een landelijke ouderorganisatie
(die onderdeel is van
of samenwerkt met een landelijke
ouderorganisatie).
Niet uitgevoerd.
Vanuit de gezamenlijke kwaliteitsmonitor
vindt dialoog plaats gericht
op het verduurzamen van de gezamenlijke
doelstellingen.
In netwerkbijeenkomsten ‘Goed
Bestuur’ zijn de resultaten van de
monitor ‘Goed Bestuur’ aan de orde
gesteld.
Ontwikkelen van een communicatieplatform
met good practices
van goed onderwijs op islamitische
grondslag.
Netwerkbijeenkomsten van schoolleiders
van deelnemende scholen
zijn gerealiseerd.
Er is een ouderorganisatie (als
onderdeel van een landelijke ouderorganisatie)
die als critical friend
opereert naar het ISBO-bestuur.
Niet uitgevoerd.
Samenwerking/twinning: ISBO werkt
samen met een twinningpartner
(VOS/ABB): de organisaties werken
met elkaar, ondersteunen elkaar en
leren van elkaar.
Voeren van dialoog tussen ISBO,
schoolbesturen en twinningpartners
over goed bestuur in de praktijk.
Ondanks een initiatief van ISBO
uiteindelijk niet gerealiseerd. APS
en HAN hebben voorzien in deze
leemte.
APS en HAN hebben deelgenomen
aan diverse bijeenkomsten in ISBOverband.
De rol en taak van ouders en
medezeggenschap zijn gedefinieerd
op bovenbestuurlijk, bestuurlijk en
schoolniveau.
Er is zichtbare, openbare communicatie
over goed onderwijs op
islamitische grondslag.
Niet uitgevoerd.
Zowel in bijeenkomsten van het
netwerk ‘Goed Bestuur’ als van het
netwerk ‘Goed Onderwijs’ is dit
voortdurend punt van aandacht.
Opzetten van lerende netwerken
voor en door islamitische schoolbesturen
en management (vanuit
twinningprincipe).
Er is in mei 2010 één bijeenkomst
georganiseerd waar schoolbesturen
en schoolleiders samen reflecteerden
op een presentatie door prof.dr.
J. Dronkers.
3.2 Bestuurlijk niveau
Acties om de doelen te realiseren
Opbrengsten
Voorgenomen
Realisatie
Voorgenomen
Na afloop van het project ligt er
een handvest voor kwalitatief goed
en eigentijds onderwijs en onderwijsbestuur,
dat concrete handvatten
biedt om goed bestuur in de
praktijk vorm te geven.
Er is een systeem om kwaliteit van
onderwijs en onderwijsbestuur te
monitoren door ISBO en de schoolbesturen.
Realisatie
Handvest is opgesteld en ondertekend
door deelnemende schoolbesturen.
Monitoren ‘Goed Bestuur’ en ‘Goed
Onderwijs’ zijn beschikbaar.
Ontwikkelen en aanleren van een
werkwijze om het monitoringssysteem
voor besturen te hanteren.
Ontwikkelen en uitvoeren van een
leergang voor bestuurders in het
kader van goed bestuur.
Afleggen van werkbezoeken om
bestuurlijke en schoolspecifieke
leerbehoeften te verkennen en
een passend traject hierop aan te
bieden.
Protocollen en procedures zijn
beschikbaar.
Er is een begin gemaakt met deze
leergang met de uitvoering van het
seminar ‘Opbrengstgericht besturen’
door APS/HAN.
Bij de aanvang van het project zijn
alle deelnemende schoolbesturen
bezocht.
20 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! voornemens in plan van aanpak en opbrengsten 21

Uitvoeren van een analyse op
bestuursniveau van de relatie
tussen bestaande activiteiten op
school- en bestuursniveau ten
aanzien van het bereiken van de
projectdoelen.
Het opstellen van een bestuursspecifiek
plan van aanpak om de
bovenstaande doelen te behalen
in een uitvoeringstraject (waarbij
rekening wordt gehouden met reeds
lopende trajecten).
Vertaling van het ontwikkelde
handvest naar de bestuursspecifieke
praktijk.
Ondersteunen bij het opzetten van
een ouderorganisatie per bestuur.
Twinning: per bestuur wordt een
twin-bestuur gezocht dat aansluit
bij de leerbehoefte van het betreffende
bestuur. De twee besturen
(of het netwerk van bestuurders)
werken met elkaar op, ondersteunen
elkaar en leren van elkaar.
Ondersteunen bij het opzetten en
gebruiken van communicatievormen
(horizontaal en verticaal).
Opbrengsten
Waar gewenst zijn de resultaten van
de werkbezoeken gebruikt voor een
nader gesprek met het betreffende
schoolbestuur.
Niet gerealiseerd.
Niet gerealiseerd, anders dan op
specifiek verzoek van een schoolbestuur.
Niet uitgevoerd
Poging is gedaan – uiteindelijk
bleek het erg moeilijk om partners
buiten de islamitische kring te
vinden.
Niet gerealiseerd.
Er ligt een bestuursspecifiek plan
van aanpak om de doelen te bereiken.
Ieder bestuur heeft zicht op de kwaliteit
(opbrengsten op beleidsthema’s
onderwijs, financiën, personeel
en huisvesting) van het onderwijs
op zijn scholen.
Ieder bestuur communiceert
(horizontaal en verticaal) over de
kwaliteit van zijn onderwijs.
Er is participatie van ieder bestuur
in diverse netwerken.
Er is een bestuursbrede ouderorganisatie.
3.3 Schoolleider-/schoolniveau
Acties om de doelen te realiseren
Voorgenomen
Ontwikkelen en aanleren van een
werkwijze voor de schoolleiding om
het monitoringssysteem te hanteren.
Onbekend in welke mate dit is
gerealiseerd.
Deelnemers aan de netwerkbijeenkomsten
‘Goed Bestuur’ waar de
resultaten van de monitor werden
besproken hebben voornemens
kenbaar gemaakt.
Toename van deze communicatie
is waarneembaar als we de reacties
van enerzijds de schoolbesturen en
anderzijds de schoolleiders naast
elkaar leggen.
Vooral de eerder genoemde koplopers
zijn zichtbaarder in met name
regionale en lokale netwerken.
Niet van toepassing.
Realisatie
Protocollen en procedures zijn
beschikbaar.
Voorgenomen
Er ligt een bestuursspecifieke uitwerking
van het handvest voor goed
bestuur.
Realisatie
Onbekend in welke mate dit is
gerealiseerd.
Werkwijze aanleren om het systeem
van monitoring zelf over te nemen.
Uitvoeren van een analyse op
schoolniveau en de relatie tussen
school en bestuur ten aanzien van
de bovenstaande doelen.
Protollen en procedures zijn
beschikbaar voor ISBO.
Niet gerealiseerd – wel aan de orde
geweest in bijeenkomsten van het
netwerk ‘Goed Onderwijs’.
22 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! voornemens in plan van aanpak en opbrengsten 23

Opstellen schoolspecifiek plan van
aanpak om de bovenstaande doelen
te behalen in een uitvoeringstraject.
Twinning: (zeer) zwakke scholen
hebben een twin-school. Een partnerschool
die in dezelfde context
opereert en die goede opbrengsten
behaalt en succes heeft met de verantwoording.
Beide scholen helpen
elkaar en leren van elkaar. Voor niet
(zeer) zwakke scholen geldt deze
actie alleen wanneer de school hier
behoefte aan heeft.
In een groot aantal van de deelnemende
scholen zijn verbeterplannen
opgesteld, mede op basis van de
monitorresultaten en de discussies
daarover in netwerkbijeenkomsten.
Slechts in beperkte mate gerealiseerd.
Elke school heeft een functionerend
ouderorgaan.
Ouders en de schoolomgeving hebben
een beeld van het onderwijs
en de kwaliteit van de islamitische
school.
Niet uitgevoerd.
Onbekend.
Ondersteunen bij het opzetten van
een orgaan voor ouders.
Niet uitgevoerd.
Iedere school communiceert proactief
over het onderwijs op de school
en de kwaliteit daarvan.
In sterk wisselende mate gerealiseerd.
Opbrengsten
Voorgenomen
Realisatie
Er ligt een schoolspecifiek plan van
aanpak om de bovenstaande doelen
te bereiken.
Onbekend in welke mate gerealiseerd.
Iedere schoolleider heeft zicht op
de kwaliteit van het onderwijs op
de school en op hoe de kwaliteit
verhoogd kan worden.
Sterke toename van datageïnformeerde
beelden van de kwaliteit
van het onderwijs in de eigen
school.
Er is participatie van iedere school
in lerende en/of regionale/plaatselijke
netwerken.
Toename van participatie van
schoolleiders in met name lokale
netwerken.
24 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! voornemens in plan van aanpak en opbrengsten 25

4. Een blik in de toekomst
Het KIO-project zal eindigen op 1 juli 2012. Dat is conform de planning en
de afspraken die zijn gemaakt met de ISBO en met de subsidieverstrekker.
Daarmee is nog niet gezegd dat er een einde is gekomen aan de weg naar
verbetering van kwaliteit in het onderwijs op islamitische grondslag. Andries
Stekelenburg, oud-inspecteur-generaal van de Inspectie van het Onderwijs
placht te zeggen: “Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden.” Onderwijsen
schoolverbetering zijn processen zonder eind.
Het is daarom van groot belang dat de ISBO in haar strategisch beleidsplan
2011-2015 6 heeft opgenomen dat het KIO-project zal worden omgezet in
een meer permanent KIO-programma dat van toepassing zal zijn op alle leden
van de vereniging. Met dat programma beoogt de ISBO het volgende:
Op landelijk/koepelniveau
Samenwerking van islamitische schoolbesturen binnen de koepel-/
profielorganisatie ISBO en netwerken van bestuurders en onderwijsmanagement.
Op bestuurlijk niveau
Het wordt moeilijker om als eenpitter of stichting met een minimaal aantal
scholen alle ontwikkelingen te blijven volgen en de school goed te blijven
besturen. De ontwikkelingen binnen het onderwijs vragen om een steeds
professioneler wordend bestuur dat meer tijd en energie in de school steekt.
Wanneer scholen zouden fuseren of samenwerken, kunnen er naast schaalen
efficiencyvoordelen ook andere voordelen behaald worden. Een bestuur
dat samenwerkt, of een bestuur met meerdere scholen onder zich, kan hierdoor
een goede staf als ondersteuning van de organisatie opbouwen.
Op schoolleider-/schoolniveau
Ondersteuning aan het creëren van lerende netwerken voor de uitvoerders
in het primaire proces binnen het onderwijs: de schoolleider, de school, de
locatie, het team en de leerkracht(en).
6 ‘Met Kwaliteit naar Kwantiteit’, 2011, ISBO, Amersfoort
26 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! een blik in de toekomst 27

Voortbouwend op wat in de afgelopen jaren is gerealiseerd, kan dit programma
een volgende fase inluiden voor de ontwikkeling van goed bestuurd onderwijs
voor alle leerlingen die scholen op islamitische grondslag bezoeken.
De ISBO en haar leden verdienen alle lof voor wat er al bereikt is, en alle
steun bij het volledig implementeren van het KIO-programma in de komende
jaren.
Nijmegen, Utrecht
mei 2012
Bijlage 1
Projectdeelname en sturing
Deelnemende schoolbesturen:
SEIOO
SIB Iqra 7
SIB Eindhoven
SIC Schiedam
SIMON
SIO Utrecht
SIO Zaanstad
SIPo
SIPOR
SIS El Amal
SIS Heerlen
SIS Helmond
SIS Rijn en Gouwe
SMART
Deelnemende scholen:
Ababil
Aboe Daoed
Aboe El Chayr
Al Amana
Al Ghazali
Al Ikhlaas
Al Islaah
Al Wafa
Al Qalam
Al Qoeba
Al Ummah
An-Nasr
An Noer
As Soeffah
Bedir
Bilal
De Roos
De Zonnebloem
El Boukhari
El Feth
El Furkan
El Habib
El Kadisia
El Wahda
Hidaya
Ibni Sina Arnhem
Ibni Sina Rotterdam
Ikra
Imam Al Bogari
Mozaïek
Noen
Okba Ibnoe Nafi
S.E. El Ayyoubi
Tariq Ibnoe Ziyad
7 SIB Iqra heeft het ‘Handvest kwaliteit en goed bestuur op islamitische grondslag’ niet ondertekend.
28 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! Bijlagen 29

Stuurgroep
Yusuf Altuntas, directeur ISBO
Frans de Vijlder, lector HAN
Marton de Pinth, directeur primair onderwijs APS
Boudewijn van Velzen, APS
Projecteiding
Frans de Vijlder, lector HAN
Marton de Pinth, directeur primair onderwijs APS
Boudewijn van Velzen, APS
Referentiegroep
S. Bellari, voorzitter
M. Azaimi, SIB Eindhoven
K. Bal, SIMON
A.B. Dijkstra, Inspectie van het Onderwijs
A. Zeillemaker, Ministerie van OCW
Simone Walvisch, PO-Raad
Medewerkers
HAN: Dana Uerz, Saskia Weijzen
APS: Teja van der Meer, Mark van der Pol, Elleke Verwaijen, Yolande Potjer,
Ebelien Nieman, Miranda Vleerlaag, Rona Steeman, Otto de Loor
Bijlage 2
Handvest kwaliteit en goed bestuur
onderwijs op islamitische grondslag
1. Waarom dit handvest?
Wij, de besturen die bij de ISBO zijn aangesloten en hun scholen, willen garanderen
dat we kwalitatief hoogwaardig onderwijs bieden. Wij willen onze
scholen bovendien goed besturen, ons over onze handelingen en resultaten
verantwoorden en, wanneer daartoe aanleiding is, er consequenties voor
onszelf aan verbinden. Wij staan voor goed onderwijs, dat wil zeggen van
een kwaliteit die niet onderdoet voor, zo niet beter is dan, het landelijk gemiddelde
voor alle Nederlandse scholen. Wij willen er niet meer in berusten
dat de talenten van de leerlingen op onze scholen niet ten volle worden
ontplooid. Dat is eerst en vooral in het belang van onze kinderen en hun
ouders. Maar dat is ook in het belang van de Nederlandse samenleving als
geheel, waarin wij ten volle wensen te participeren. Wij werken momenteel
gezamenlijk aan een planmatige verbetering van de kwaliteit van onze scholen
en aan het voldoen aan normen van goed bestuur. In dit handvest wordt
zo eenduidig mogelijk geconcretiseerd wat we daaronder verstaan. Alle bij
de ISBO aangesloten besturen en hun scholen houden zich aan de beloften
die ze in dit handvest naar elkaar toe, naar hun leerlingen en hun ouders en
naar de Nederlandse samenleving als geheel doen. Het lidmaatschap van de
ISBO betekent tegelijkertijd dat je je als bestuur houdt aan deze beloften.
Lid zijn van de ISBO en je houden aan deze beloften als morele plicht zijn
onlosmakelijk met elkaar verbonden.
2. Wij beloven goed onderwijs op islamitische
grondslag
1. Alle scholen hebben minimaal basiskwaliteit
Het onderwijs op islamitische grondslag, aangesloten bij de ISBO, telt nu
nog elf scholen die onder verscherpt toezicht van de Inspectie staan, waar-
30 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! Bijlagen 31

van drie met het predicaat ‘zeer zwak’. 8 Wij beloven dat al onze scholen in
2013 minimaal basiskwaliteit hebben – en dus een normaal arrangement
voor het toezicht – of ten minste het vooruitzicht om dat uiterlijk in 2014
bereikt te hebben. Wij maken de vorderingen hierin zichtbaar.
2. Wij kunnen zelf onze kwaliteit bewaken
Als besturen en schoolleiders moeten we over de instrumenten beschikken
om de ontwikkeling van de kwaliteit te volgen en zo nodig preventief te
kunnen handelen. Wij streven ernaar dat we dat in 2013 kunnen, zodat we
als bestuurders – en daarmee als verantwoordelijk bevoegd gezag – tijdig
kunnen ingrijpen. Maar belangrijker nog: wij zijn dan ook in staat om systematisch
te werken aan de onderwijskwaliteit en het bereiken van betere
resultaten.
3. Wij willen de opbrengsten verder verbeteren
Hoewel de resultaten van scholen op islamitische grondslag niet onderdoen
voor die van scholen met een vergelijkbare populatie, is dat voor ons niet
voldoende. Wij streven naar resultaten op het gebied van taal en rekenen die
beter zijn dan het landelijk gemiddelde en we willen dat die resultaten op
alle scholen objectief gemeten worden.
4. Onze leerlingen zijn straks volwaardige burgers in de Nederlandse
samenleving
Wij willen dat onze leerlingen straks volwaardig kunnen functioneren in de
Nederlandse samenleving. Het onderwijs op onze scholen is daar volledig op
ingericht.
5. Onze scholen kennen een islamitische grondslag
Tegelijkertijd willen we op onze scholen onze identiteit uitdragen, zoals ook
andere bijzondere scholen het recht hebben hun levensbeschouwelijke grondslag
uit te dragen. Dat doen wij onder meer via de inhoudelijke invulling van
de doelstellingen op het gebied van burgerschap en sociale integratie.
6. Dienstverlening aan ouders, lokale gemeenschap en samenwerkingspartners
Wij vinden het van groot belang dat de ouders van onze leerlingen zich
8 Stand 1 oktober 2010
herkennen in en betrokken voelen bij de school. We willen als besturen en
verwachten van onze schoolteams dat ouders zo veel mogelijk betrokken
worden bij het reilen en zeilen op de school. Daartoe is het van belang dat
we beschikken over goed functionerende medezeggenschapsraden. Daarnaast
streven we naar ouderverenigingen of oudernetwerken met een zo hoog mogelijke
participatiegraad. Ouders moeten laagdrempelig in de gelegenheid
zijn hun wensen en oordelen kenbaar te maken. Ook vinden wij het van belang
dat er goede contacten bestaan tussen onze scholen, de lokale gemeenschap
en samenwerkingspartners. In 2013 moet de ouderbetrokkenheid op al
onze scholen en bij al onze besturen op een bevredigende manier georganiseerd
zijn. Dat is een forse inspanning, aangezien de ouderbetrokkenheid op
dit moment een groot zorgpunt is bij veel van onze besturen.
7. Goed werkgeverschap
Omdat goede leraren het fundament zijn van onze scholen, en daarmee van
de prestaties van onze scholen, tonen we ons goede werkgevers. Goed werkgeverschap
houdt voor ons in dat we in arbeidsvoorwaardelijk opzicht goed
voor ons personeel zorgen en hun professionele ontwikkeling stimuleren.
Tegelijkertijd verwachten we van ons personeel dat het zich ten volle inzet
en dat deze inzet zich vertaalt in goede resultaten.
3. Wij beloven goed en professioneel bestuur
1. Wij houden ons aan alle wettelijke voorschriften
Wij houden ons in alle opzichten aan de wet- en regelgeving en zijn daarop
aanspreekbaar.
2. Wij onderschrijven de ‘Code Goed Bestuur’ van de PO-Raad
De ‘Code Goed Bestuur’ van de PO-Raad is ook van toepassing op onze schoolbesturen.
Goed onderwijs staat of valt immers met goed leiderschap en een
professioneel team op alle individuele scholen. Om te bewerkstelligen dat
die situatie kan ontstaan is krachtig bestuur met ‘een rechte rug’ onontbeerlijk.
Daartoe is het noodzakelijk dat wij als bestuurders, toezichthouders en
algemene directies, in welk bestuursmodel ook, beschikken over de noodzakelijke
competenties, onafhankelijkheid, rolvastheid en daadkracht. In ons
bestuurlijk gedrag moeten de belangen van de leerlingen, hun ouders en de
Nederlandse samenleving altijd voorop staan. Onze scholen zullen materieel
32 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! Bijlagen 33

en personeel zo goed mogelijk worden toegerust om die belangen te dienen.
3. Wij willen openheid betrachten over ons handelen en de resultaten
die we bereiken
Als besturen van scholen op een islamitische grondslag vormen wij een herkenbare
en intern pluriforme groep binnen het Nederlandse onderwijs. Wij
willen ons niet isoleren, maar juist ten volle participeren in de samenleving,
met onze eigen identiteit als thuisbasis. Wij willen daarom volledige openheid
geven over ons handelen als bestuur, het handelen van onze scholen,
de onderwijskundige kwaliteit en de resultaten die we daarmee bereiken. Ook
zijn wij net als een meerderheid van de overige schoolbesturen in het primair
onderwijs lid van de PO-Raad (of zijn bezig dat te worden) en participeren
we in netwerken, onderwijskundige en beleidsdiscussies die voor het primair
onderwijs van belang zijn.
4. Wij voelen ons gebonden aan dit handvest
De benaming ‘handvest’ betekent dat we een belofte doen over de kwaliteit
van onze dienstbaarheid en dienstverlening aan onze leerlingen, hun ouders
en de Nederlandse samenleving als geheel. Wij committeren ons aan
deze belofte en voor zover wij ons daar niet aan houden, zijn wij daarop
aanspreekbaar en zullen we daar passende consequenties voor onszelf aan
verbinden in de vorm van herstel op de punten waar we tekortgeschoten zijn,
of terugtreden als het vertrouwen blijvend geschonden is.
Wij geven volledige openheid van zaken over ons handelen en onze prestaties
met behulp van de monitor ‘Goed Bestuur’ en bij andere onderzoeken
en incidenten. Het steeds beter functioneren en presteren is voor ons een
leerproces, waarvoor we ruimte en vertrouwen vragen.
De tekst van dit handvest zullen we breed verspreiden, op papier en via onze
websites. Dit handvest is geldig tot en met 2013. In dat jaar zal het worden
herzien voor de periode 2014 en verder. De besturen die voor dit handvest
getekend hebben, staan vermeld in de bijlage.
Bijlage 3
Resultaten monitor ‘Goed Bestuur’ 2011
Het voorliggende eindverslag betreft een korte samenvatting van de belangrijkste
bevindingen uit de deelmonitor ‘Goed Bestuur’. Deze deelmonitor is
een van de twee onderdelen van de monitor van het islamitisch basisonderwijs
en richt zich op de stand van zaken op het gebied van goed bestuur.
De andere deelmonitor richt zich op goed onderwijs, hierover wordt apart
gerapporteerd.
Voor de deelmonitor ‘Goed Bestuur’ is twee keer een online vragenlijst afgenomen
bij islamitische schoolbesturen die verenigd zijn in de ISBO. In 2010
is bij aanvang van het schooljaar de nulmeting afgenomen en ruim een jaar
later is in december 2011 de tweede meting gehouden. Deze eindrapportage
betreft een korte samenvatting van de belangrijkste bevindingen uit deze
twee metingen van de deelmonitor ‘Goed Bestuur’.
1.1 Toelichting
De vragenlijst ‘Goed Bestuur’ is in nauw overleg met de opdrachtgever ISBO,
samenwerkingspartner APS en een aantal betrokkenen en deskundigen uit het
onderwijsveld opgesteld. Waar mogelijk is gebruikgemaakt van vragen waarmee
eerder in andere vragenlijsten ervaring is opgedaan. Naar aanleiding van
de uitkomsten van de nulmeting is een aantal vragen aan de enquête toegevoegd.
Het gaat daarbij om vragen over de zittingsduur van de leden van het
schoolbestuur. De indruk bestond dat hier grote verschillen bestonden tussen
de besturen en de ISBO wilde daar graag meer duidelijkheid over verkrijgen.
Ook is bij de meting in 2011 een extra vraag gesteld over de ontwikkeling die
de besturen zelf hebben waargenomen in het afgelopen jaar.
De vragenlijst ontsluit op twee manieren de stand van zaken op het gebied
van goed bestuur in het islamitisch basisonderwijs. Ten eerste wordt de
schoolbesturen zelf gevraagd een inschatting te geven van de eigen situatie
op een vijftal overkoepelende dimensies die aan goed bestuur kunnen worden
onderscheiden. Deze eigen inschatting wordt in de vorm van een radar
grafisch weergegeven met het gemiddelde van alle besturen als referentie. Zo
34 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! Bijlagen 35

kunnen schoolbesturen het oordeel over de eigen situatie gemakkelijk vergelijken
met dat van andere schoolbesturen. Ten tweede wordt een selectie van
meer feitelijke en verifieerbare gegevens gevraagd op dezelfde dimensies.
De resultaten van de beide metingen voor alle besturen samen zijn vastgelegd
in uitgebreide tabellenboeken. Deze zijn met de aanwezige besturen
besproken tijdens de netwerkbijeenkomst ‘Goed Bestuur’ in februari 2012. De
schoolbesturen hebben daarnaast een eigen terugkoppeling gekregen waarin
aan de ene kant de gegevens van het eigen schoolbestuur worden teruggekoppeld
over de tijd en aan de andere kant de eigen resultaten worden
vergeleken met het totaalplaatje van alle besturen.
1.2 De respons
In totaal hebben aan de eerste meting elf van de zeventien schoolbesturen
van de monitor ‘Goed Bestuur’ deelgenomen. De nulmeting is afgenomen in
de periode juni - september 2010. De tweede meting is afgenomen aan het
einde van de projectperiode (december 2011) en hieraan hebben tien van de
zeventien schoolbesturen deelgenomen.
In totaal hebben acht besturen aan beide metingen deelgenomen. Drie besturen
hebben alleen aan de nulmeting deelgenomen en zijn daarna uitgevallen.
Dit zijn alle ‘kleine besturen’ (met twee tot vijf scholen onder het bestuur).
Twee scholen deden alleen mee aan de eindmeting, beide eenpitters.
In vergelijking met de nulmeting is het aandeel kleine besturen dus afgenomen
en het aantal eenpitters gestegen. In deze samenvatting kijken we naar
de totaalresultaten per meting en vergelijken we dus niet volledig dezelfde
groep. Bij de vergelijking van de resultaten is dat wel relevant om in gedachten
te houden, omdat bekend is dat de wijze van besturen en opvattingen
over goed bestuur deels samenhangen met het aantal scholen per bestuur.
Verschillen tussen de twee metingen kunnen dus worden veroorzaakt door de
veranderde samenstelling van de responsgroep en niet zozeer door feitelijke
veranderingen in het bestuur. Waar relevant refereren we daarom ook aan de
verandering bij individuele besturen over de tijd.
1.3 Resultaten
Uit de nulmeting kwam als meest opvallende resultaat naar voren dat de
inschatting over hoe ver men is met goed bestuur bepaald niet altijd parallel
loopt met het beeld dat op basis van de vragen naar verifieerbare feiten
ontstaat. De beleving van de kwaliteit van het eigen bestuur komt dan niet
overeen met de maatschappelijke consensus over wat goed bestuur hoort in
te houden. Uitzonderingen daargelaten schatten de besturen de kwaliteit
van hun bestuur relatief (te) hoog in.
Dit resultaat heeft de ISBO ertoe genoopt om de voorwaarde van lidmaatschap
afhankelijk te maken van ondertekening van het handvest, met inbegrip
van de ‘Code Goed Bestuur’. Bij de tweede meting zien we al wat terug
van deze verscherping vanuit de ISBO; de besturen zijn actief bezig om
handen en voeten te geven aan een aantal basisvoorwaarden van de ‘Code
Goed Bestuur’. Doordat de besturen beter op de hoogte zijn van de eisen en
verwachting ten aanzien van goed bestuur, is de discrepantie tussen zelfbeleving
en feiten afgenomen. Dit vertaalt zich alleen niet direct in een
stijgende lijn in de resultaten. Een deel van de besturen heeft daadwerkelijk
verbeteringen getroffen waardoor het bestuur beter is geworden. Maar
bij andere schoolbesturen zijn de scores juist lager en lijkt de zelfbeleving
realistischer geworden. Anders gezegd: deze besturen lijken bij de tweede
meting ‘bewuster onbekwaam’.
De discrepantie tussen zelfbeleving en realiteit bleek bij de nulmeting bijvoorbeeld
bij besturen die aangaven de ‘Code Goed Bestuur’ van de PO-Raad
al bijna volledig te hebben geïmplementeerd, maar die tegelijk opmerkten
dat zij bestuur en toezicht nog niet hebben gescheiden. Een aantal besturen
gaf destijds zelfs aan niet van plan te zijn deze taken op termijn te
willen gaan scheiden. Bij de tweede meting zien we het aantal besturen
waar bestuur en toezicht niet gescheiden is, afnemen van vijf naar twee
schoolbesturen en beide zijn op korte termijn van plan om hierin alsnog een
scheiding aan te brengen. In 2010 had nog geen enkel schoolbestuur bestuur
en toezicht gescheiden in aparte organen, in 2011 zijn dit er al vier. Dit zijn
veranderingen ten opzichte van de eerste meting waarmee wordt voldaan aan
een basale voorwaarde voor de ‘Code Goed Bestuur’.
Overige opmerkelijke resultaten zijn:
a. Iets minder besturen zijn goed bekend met de ‘Code Goed Bestuur’. Dat
36 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! Bijlagen 37

heeft vooral te maken met de nieuwe besturen (eenpitters) die in 2011
voor het eerst meedoen. Besturen die zeggen (zeer) goed bekend te zijn
met de code geven zichzelf ook een hoge score op de radar (negen of
hoger).
b. Ten opzichte van 2010 lijkt het erop dat de scheiding bestuur en intern
toezicht behoorlijk verbeterd is. Tot alle besturen lijkt het belang van
scheiden van toezicht en bestuur doorgedrongen, en in dat opzicht
lijkt door alle schoolbesturen hierin een slag te zijn gemaakt. Waar in
2011 geen enkel bestuur aangeeft bestuur en intern toezicht te hebben
gescheiden, geldt nu voor vier schoolbesturen dat zij bestuur en intern
toezicht scheiden in aparte organen (nul in 2010, vier in 2011). Ook zien
we dat er een minder sterke relatie met bestuursomvang is dan in 2010.
Toen was bij geen enkele van de eenpitters sprake van een scheiding van
bestuur en toezicht. Nu is dat wel het geval.
c. De vraag naar de taakverdeling tussen de rollen en verantwoordelijkheden
van het bestuur en de school is bij beide metingen vergelijkbaar ingevuld.
De besturen hebben het gevoel dat dit vrij transparant is, meestal is het
zo dat het bestuur meer toezichthoudend en de school meer uitvoerend
is. De mate waarin de taakverdeling in de statuten wordt vastgelegd is
vergeleken met de vorige meting sterk toegenomen. Toch zijn er ook bij
de tweede meting nog twee eenpitters waarbij de taakverdeling bestuurschoolleiding
niet (transparant) is vastgelegd. Deze besturen scoren
opvallend genoeg wel hoog op de bijbehorende radar.
d. Net als in 2010 worden nieuwe leden relatief vaak op voordracht geworven
en gekozen, en minder via een open procedure. Dit blijkt vooral voor
de eenpitters te gelden. Het beeld wordt hierbij dus lichtelijk vertekend
door de oververtegenwoordiging van de eenpitters in de responsgroep.
Het aantal besturen dat gebruikmaakt van competentieprofielen voor
bestuursleden is toegenomen van vier naar zes. Toch heeft vier op de tien
besturen nog geen profiel, of heeft dat nog niet vastgelegd. De helft van
de schoolbesturen die de maatstaven van toekomstig bestuurders hebben
vastgelegd in een competentieprofiel maakt dat volledig openbaar (vier
van de acht). Dat is duidelijk hoger dan in 2010. Het zijn vooral de eenpitters
die de profielen niet (volledig) openbaar maken. Ook hierbij is het
aannemelijk dat de situatie negatiever wordt geschetst door de relatieve
oververtegenwoordiging van de eenpitters.
e. Vergeleken met 2010 wordt het functioneren van bestuursleden vaker volgens
een vaste beoordelings- en evaluatiecyclus beoordeeld. Toch evalueren
nog altijd zes van de tien besturen het functioneren van bestuursleden
alleen als daar een aanleiding voor is. Opvallend is dat die laatste
groep zichzelf toch relatief hoge scores geeft op de radar (drie van de zes
geven zichzelf een acht of hoger).
f. Slechts een klein deel van de besturen heeft integriteitsbeleid en een
klokkenluidersregeling. Vergeleken met 2010 is dit gedaald. De ontwikkeling
is niet enkel zichtbaar bij de eenpitters, maar ook bij de kleine
besturen.
g. Ook over de controle op belangen en nevenfuncties zijn minder vaak
afspraken gemaakt dan in 2010. Bij vier schoolbesturen zijn de nevenfuncties
van de schoolbestuurders niet bekend. Dat is opmerkelijk aangezien
er bij acht schoolbesturen wel controle op belangen van bestuurders
binnen de school bestaat.
h. Vergeleken met 2010 blijken gegevens rondom het bestuur (vooral wat
betreft klachtenregeling en beloningsbeleid) minder vaak volledig openbaar.
Het zijn vooral de eenpitters die aangeven gegevens niet (volledig)
openbaar te maken. De afname in openbaarheid van bestuur lijkt daarmee
sterk samen te hangen met de verandering in de samenstelling van de
responsgroep en niet zozeer met feitelijke ontwikkelingen in de gehele
populatie.
i. Vergeleken met 2010 scoren besturen lager op de schaal van de kwaliteit
van het onderwijs. Dat houdt in dat de respondenten de kwaliteit van
onderwijs vooral een zaak van de scholen vinden en daar minder zicht op
hebben. De daling van de score op de radar bij kwaliteit van het onderwijs
is vooral zichtbaar bij de eenpitters. Vier van de zes eenpitters scoren
lager op de radar dan in de eerste meting. Die ontwikkeling lijkt vooral
samen te hangen met de veranderde samenstelling van de responsgroep.
j. Vergeleken met 2010 komt het minder vaak voor dat een bestuur geen
meerjarenbegroting heeft. Wel hebben relatief veel besturen (vier van de
tien) nog geen systeem van planning en controle. Hierin heeft zich geen
verandering voorgedaan.
Algemeen valt op dat in vergelijking tot de eerste meting relatief veel besturen
veranderingen hebben doorgemaakt wat betreft de invoering van de
‘Code Goed Bestuur’, de scheiding van toezicht en bestuur, de kwaliteit van
onderwijs en financieel beleid. Het algemene beeld dat hieruit opdoemt, is
dat sinds de eerste meting de besturen op een aantal aspecten van goed bestuur
echt vooruitgang hebben geboekt. Maar dat er nog steeds wel aspecten
38 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! Bijlagen 39

zijn die verbeterd kunnen worden (en waar ook de eigen inschatting nog niet
overeenkomt met de realiteit). De veranderingen ten goede hebben vaker
plaatsgevonden bij de kleine en middelgrote besturen. Het lijkt erop dat de
eenpitters hier nog wat achteraanlopen.
Bijlage 4
Resultaten monitor ‘Goed Onderwijs’
9
2011
De KIO-monitor ‘Goed Onderwijs’ is een instrument in de vorm van een radar
waarmee scholen en hun besturen de kwaliteit van het onderwijs kunnen
aflezen. De radar omvat voor driekwart de kwaliteitsdomeinen van de Onderwijsinspectie
primair onderwijs en voor een kwart kwaliteitscriteria betreffende
de identiteit voor scholen op islamitische grondslag. Deze criteria
zijn in nauw overleg met de ISBO ontwikkeld. Door met meerdere kleuren te
werken kan de ontwikkeling van kwaliteit in meerdere jaren worden gevolgd.
Het gaat hier om een zelfevaluatie door de deelnemende scholen.
Dit rapport is een samenvatting van de resultaten van twee metingen. De
eerste meting is gedaan in september 2010, de tweede meting in december
2011.
1. De resultaten van de deelnemende KIO-basisscholen
Zowel in 2010 als in 2011 hebben 26 basisscholen van het KIO-project de
radar ‘Goed Onderwijs’ ingevuld (respons 63% 10 ). Twintig scholen hebben dit
in beide jaren gedaan.
9 Deze bijlage is geschreven door Teja van der Meer, APS.
10 In 2011 nemen 39 basisscholen op islamitische grondslag en 16 schoolbesturen deel aan het
KIO-project.
40 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! Bijlagen 41

Resultaat eind bao
Communicatie ouders Resultaat tijdens bao
Transparante grondslag 10
Aantal schooljaren
Het leerplan
Resultaten specifieke leerlingen
Pedagogische relatie
Zichtbaar islamitische grondslag
Godsbesef in saamhorigheid
Godsbesef in persoonlijke uiting
Verantwoording afleggen
Borgen van kwaliteit
Planmatige onderwijsverbetering
8
6
4
2
0
Resultaat sociaal gedrag
Kerndoelen
Taal en rekenen
Aansluiting tussen leerjaren
Taalachterstand
Leren van sociaal gedrag
Onderwijstijd
Evaluatie onderwijsleerproces
Veilig schoolklimaat
Evaluatie resultaten
Lesgeven
Planmatige zorg voor leerlingen
Differentiëren
Leerlingvolgsysteem
2010
2011
Conclusies uit de radar
Vergelijking van de gemiddelde scores van alle KIO-scholen tezamen (n=26)
laat zien dat in de kwaliteit van het onderwijs in kleine stappen vooruitgang
is geboekt in een jaar tijd.
Vooral het tussentijds rendement is toegenomen:
• de leerresultaten tijdens de schoolperiode zijn verbeterd;
• meer leerlingen sluiten de basisschoolperiode in acht jaar af;
• op de taalachterstand wordt ingelopen.
Goed onderwijs is volgens de helft van de scholen op de eerste plaats ‘onderwijs
dat aan de eisen van de Inspectie voldoet’ en op de tweede plaats
‘als ouders de school goed vinden’. Als laatste keus noemt de helft van de
scholen ‘als onze school een goede naam heeft bij scholen in het voortgezet
onderwijs’.
2. KIO-resultaten en inspectiebeoordelingen
Van de deelnemende scholen (n=26) aan het KIO-project hebben op twee na
alle scholen 11 van de Inspectie het oordeel ‘basisarrangement’. Vijf scholen
11 Stand 1 oktober 2010
uit het KIO-project hebben dit basisarrangement verworven in 2011. 12 Een
mooi totaalresultaat in de groei naar kwaliteit van onderwijs. Het toezichtkader
basisonderwijs is bij 22 KIO-scholen goed tot zeer goed bekend, bij
drie redelijk bekend en bij één school onbekend.
3. Verbeteracties 2011
In de verbeteracties van de scholen zijn drie patronen te herkennen:
• datageïnformeerd werken ten behoeve van verbeteringen in het primaire
proces;
• principes van een lerende organisatie toepassen;
• structuur en randvoorwaarden regelen.
3.1 Datageïnformeerd werken ten behoeve van verbeteringen in
het primaire proces
De meeste 13 KIO-scholen ondernemen de volgende acties, waarbij zij de gegevens
over leerresultaten gebruiken om hun acties doeltreffend te maken:
• Op grond van data over leerresultaten zijn er handelingsplannen en
groepsplannen gemaakt.
• Leerkrachten worden gericht geschoold in gebruik hiervan.
• Dat gebeurt ook in de zwakke leergebieden (taal & rekenen).
• Didactische vaardigheden zijn verbeterd wat betreft directe instructie,
differentiatie en variatie in werkvormen.
Een enkele 14 KIO-school noemt nog:
• Leerstof aanpassen of verrijken aan niveau van leerlingen.
• Soms aanschaf van nieuwe methoden (taal).
• Soms verlenging van schooltijd voor groepen leerlingen.
3.2 Principes van een lerende organisatie toepassen
De meeste KIO-scholen ondernemen het volgende om te leren met en van
elkaar:
• Deskundigheidsbevordering van leerkrachten en IB’ers.
12 Het betreffen Ababil te Schiedam, Aboe Da’oed te Utrecht, Aboe El-Chayr te Tilburg en Al
Ishaan te Lelystad. Eén school, Imam al Bogari te Den Bosch, heeft eveneens het basisarrangement
in 2011, maar heeft in 2011 niet deelgenomen aan de KIO-monitor.
13 Onder ‘de meeste’ verstaan we hier 21 of meer KIO-scholen (n=26).
14 Onder ‘Een enkele’ verstaan we twee tot vier KIO-scholen.
42 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! Bijlagen 43

• Samen als team datageïnformeerd resultaten bespreken.
• Acties ontwerpen met elkaar.
• Deze acties vervolgens ook samen evalueren op effecten.
• Klassenconsultaties met nabespreking van good practices.
• Interne en collegiale ondersteuning tijdens het leren toepassen van veranderingen.
Enkele KIO-scholen noemen nog:
• Traject zorgroute 1 o.l.v. externe deskundige invoeren.
• Op tijd externen inschakelen.
• Verantwoordingsgesprekken voeren met directie.
3.3 Structuur en randvoorwaarden regelen
Het regelen van structuur en randvoorwaarden is door een elftal KIO-scholen
genoemd:
• Invoering van zorgprotocol, bijstellen van zorgsysteem.
• Het regelen van extra faciliteiten voor de IB’er(s).
• Het regelen van interne ondersteuning van leerkrachten.
• Toetskalender invoeren en gebruiken.
• Een betere match maken tussen leerkracht en groep.
• Wisseling in personeel.
• Coördinatoren aanstellen.
4. Kwaliteitsdomein Identiteit scholen op
islamitische grondslag
In het radargedeelte waarin de ontwikkelingen in het domein ‘identiteit’ zijn
weergegeven op de eerste pagina is af te lezen dat de KIO-scholen tussen
2010 en 2011 hierin nauwelijks zijn veranderd. Binnen dit domein is wel het
contact met ouders licht toegenomen. In de KIO-monitor is gevraagd naar
de wijze waarop scholen de kwaliteit van hun onderwijs verantwoorden naar
ouders. Driekwart van de KIO-scholen verantwoordt aan ouders de kwaliteit
van het onderwijs op hun school:
• in rechtstreeks contact met ouders over de resultaten van hun kind en
toekomstverwachtingen;
• rechtstreeks met ouders als groep: speciale bijeenkomsten over leerresultaten,
inspectieoordeel, de noodzaak van huiswerkbegeleiding, verbeterplannen;
• in schriftelijke vorm vermelden van opbrengsten en/of inspectiebeoordeling
in de schoolgids of in een speciale nieuwsbrief aan ouders.
5. De relatie tussen school en schoolbestuur
In de KIO-monitor 2011 zijn vragen gesteld over de relatie tussen school en
bestuur. Hoe is de besluitvorming en uitvoering van onderwijskundige en
financiële zaken tussen hen geregeld? En is het zoals het nu geregeld is ook
naar wens van de scholen?
5.1 Overleg tussen bestuur en scholen
Overleg tussen bestuur en scholen is nodig om ‘taken en zaken’ te bespreken
en te regelen met elkaar. De helft van de KIO-scholen heeft structureel
overleg met zijn schoolbestuur en dit overleg kent ook een inhoudelijke
planning. Een viertal scholen heeft zelden of nooit overleg met zijn bestuur
en de overige negen alleen wanneer dit nodig is.
5.2 Besluitvorming en uitvoering tussen bestuur en scholen:
onderwijskundige zaken
In de KIO-monitor hebben we gevraagd naar de volgende onderwijskundige
zaken: missie en visie; onderwijskwaliteit; maatschappelijke opdracht van de
school; contacten met ouders en derden.
Missie en visie is het terrein waarop de besturen van 22 scholen de besluiten
nemen, uitvoering geven aan missie en visie ligt bijna gelijkelijk verdeeld
tussen bestuur en scholen.
De meeste scholen op hun beurt besluiten over zaken m.b.t. onderwijskwaliteit
en contacten met ouders en derden, en voeren dit ook uit.
Besluiten over de maatschappelijke opdracht neemt ruim de helft van de
scholen op de eerste plaats zelf, uitvoering geven aan deze maatschappelijke
opdracht doen bijna alle scholen.
5.3 Besluitvorming en uitvoering tussen bestuur en scholen:
financiële en personele zaken en uitvoering
In de KIO-monitor hebben we gevraagd naar financieel beleid en personeelsbeleid.
Volgens bijna alle scholen neemt het bestuur besluiten over het financieel
beleid en bij ruim de helft van de scholen ook over personeelsbeleid.
Besturen voeren dit financieel beleid ook uit. Het uitvoeren van het perso-
44 een verleden heb je, de toekomst moet je maken! Bijlagen 45

neelsbeleid doen achttien scholen op de eerste plaats zelf, de volledigheid
van de personeelsdossiers wordt bij tien scholen bestuurlijk gecontroleerd.
5.4 Financiële verantwoording afleggen door de scholen
Bijna alle schoolleiders geven aan dat ze de inzet van overheidsmiddelen en
additionele middelen verantwoorden. De financiële boekhouding wordt ook
bij bijna alle scholen door hun bestuur gecontroleerd en beoordeeld op doelmatigheid
van de bestedingen. Bestuurlijke adviezen worden altijd of vaak
opgevolgd. Elf scholen voorzien hun schoolplan(nen) zelden of nooit van
een financiële paragraaf, de verantwoording is achteraf. Een meerjarenplanning
hebben zeventien scholen en vijftien scholen hebben een ‘planning &
controle’-systeem.
46 een verleden heb je, de toekomst moet je maken!