Jaarverslag 2007 (1.66 MB) - Hakrinbank

More documents

Recommendations

Info

ij onze bank. Naast enkele specifieke afdelingsgebonden onderzoeken heeft de CBvS ook een overall evaluatie gemaakt van de bank op bestuurlijk, operationeel en financieel gebied. Dit is geschied aan de hand van de internationaal gangbare CAMELS rating systematiek. Hierbij staat CAMELS voor Capital Adequacy, Asset quality, Management and board supervision, Earnings, Liquidity, en Sensitivity to market risk. Op basis van de evaluatie wordt per component een score toegekend van 1 (zeer goed) tot 5 (zeer slecht), hetgeen resulteert in een compositie rating. De Centrale Bank van Suriname heeft onze bank op alle componenten geëvalueerd, met uitzondering van 'Sensitivity to market risk'. De (overall) composite rating van onze bank bedroeg 2, hetgeen een goede score is. In het verslagjaar is veel energie gestopt in de opstelling van een strategisch plan voor de beleidsperiode 2008-2010. Dit kwam tot stand na discussies en workshops tussen directie, RvC, staf en medewerkers van de bank, met actieve en deskundige ondersteuning van consultants van KPMG Business Advisory Services. Het plan is in hoofdlijnen gericht op het realiseren van groei in winstgevendheid en het vergroten van het aandeel op de kredietmarkt in Suriname. Realisatie van deze doelstellingen zal worden bevorderd door aanscherping van het Customers Relations Management, verbetering van kostenbeheersing en efficiencyverhoging. De belangrijkste groeibevorderende factoren zijn verruiming van het cliëntenbestand, innovatie van producten, diensten en distributiekanalen en het aangaan van diverse vormen van partnerships. De drivers voor efficiencyverbetering zijn kostenbesparing, productiviteitsverhoging en het optimaliseren/herzien van interne bedrijfsprocessen (business processes reëngineering). Deze strategieën moeten gerealiseerd worden in een dynamische markt met toenemende concurrentie, krapper wordende marges en stijgende investeringskosten als gevolg van ICT ontwikkelingen en het voldoen aan compliancevereisten op het gebied van anti-money laundering en corporate governance. Het strategisch plan biedt ons een goed kompas voor de ontwikkelingsrichting van de bank. Hierna wordt nader ingegaan op de belangrijkste ontwikkelingen die zich in 2007 hebben voorgedaan binnen onze organisatie en haar diverse afdelingen, inclusief de dochteronderneming, de Nationale Trust- en Financierings Maatschappij. Corporate Governance Corporate Governance ofwel deugdelijk ondernemingsbestuur is bij banken van buitengewoon belang, aangezien zij de economische stabiliteit en ontwikkeling bevorderen. Bovendien beïnvloeden banken de handelwijze op dit terrein van hun vele corporate cliënten en daardoor ook hun risicomanagement. Effectieve governancepraktijken binnen een bankinstelling zijn een voorwaarde voor behoud van vertrouwen van het publiek. Vandaar dat de directie en raad van commissarissen van de Hakrinbank het van belang achten om “best practices” voor corporate governance door te voeren binnen de organisatie en een voortrekkersrol te vervullen in de Surinaamse samenleving. Onze bank is voorzover bekend het eerste bedrijf in Surinaamse handen dat enige jaren terug een formele corporate governance code heeft opgesteld. Wij zijn voorstander van een nationale code die als leidraad zou kunnen dienen voor het handelen van het gehele Surinaams bedrijfsleven. De corporate governance code van de Hakrinbank, die op onze website is te vinden, bevat richtlijnen voor het handelen van de directie, raad van commissarissen en de aandeelhouders. In aparte reglementen zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van directie, raad van commissarissen, Audit-, en Remuneratie en Benoemingscommissie vastgelegd. De directie van de Hakrinbank is belast met het besturen van de bank, hetgeen inhoudt dat zij verantwoordelijk is voor de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen, de strategie en het beleid en de daaruit voortvloeiende resultatenontwikkeling van de bank. Directiebeslissingen worden zoveel als mogelijk in consensus genomen. Voorzover in uitzonderingsgevallen dit niet mogelijk is, neemt de Algemeen Directeur, de hoogst verantwoordelijke functionaris van het directieteam, in laatste instantie een definitieve beslissing. Hij legt naar buiten toe verantwoording af over het gevoerde bedrijfsbeleid, met name aan de Raad van Commissarissen en de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. Het directieteam, ook wel Raad van Bestuur genoemd, bestaat momenteel uit 2 leden namelijk een Algemeen Directeur of Chief Executive Officer (CEO) en een Operations Directeur of Chief Operations Officer (COO). Het is de bedoeling dit team op zeer korte termijn uit te breiden met een Financieel Directeur of Chief Financial Officer (CFO). 30
De Raad van Commissarissen heeft tot taak toezicht te houden op het directiebeleid en op de algemene gang van zaken en dan met name op het financieel beleid, ondernemingsstructuur, performance van directieleden en risicomanagement. De raad vergadert één keer per maand met de directie of zoveel meer als hij nuttig acht, en wel op basis van een vooraf opgestelde agenda door de President Commissaris en de Algemeen Directeur. Op deze maandelijkse meeting komen onder meer de volgende onderwerpen aan de orde: - Goedkeuring beleidsvoorstellen van de directie; - Beoordeling (tussentijdse) financiële rapportages; - Bespreking rapportages van de Audit- en Remuneratie- en Benoemingscommissie; - Evaluatie van de bedrijfsresultaten in relatie tot de geprojecteerde strategische doelstellingen; - Beoordelen en vaststellen van de (half) jaarcijfers na analyse en advies van de Auditcommissie; alsook - Periodieke beoordeling van de performance van het management en vaststelling van de arbeidsvoorwaarden. De Raad van Commissarissen opereert onafhankelijk ten opzichte van de directie en andere stakeholders of belangengroepen. Hij bespreekt tenminste één keer per jaar buiten aanwezigheid van de directie zowel zijn eigen functioneren als dat van de individuele leden en de conclusies die hieraan verbonden moeten worden. Binnen de Raad van Commissarissen zijn twee gespecialiseerde commissies ingesteld t.w. een Auditcommissie en een Remuneratie- en Benoemingscommissie, die elk uit 3 RvC leden bestaan. De Auditcommissie onder voorzitterschap van drs. H. Abrahams, is verantwoordelijk voor de bewaking van de tijdigheid, de kwaliteit en integriteit van de financiële rapportages van de bank, de naleving van wet- en regelgeving, alsook de onafhankelijkheid en het functioneren van de interne- en externe accountants van de bank. De Remuneratiecommissie, die aangestuurd wordt door de heer H. Ramdhani, doet aanbevelingen aan de RvC terzake de (her)benoeming van leden van de directie en RvC, opvolgingsplanning voor leden van de directie, de managementdevelopment, en de bezoldiging van de directieleden. Een overzicht van de werkzaamheden van bovengenoemde commissies is te vinden in het rapport van de Raad van Commissarissen aan het begin van dit jaarverslag. De komende jaren zal verdere verbetering van corporate governance prioriteit hebben binnen onze bankinstelling, ook omdat er naar onze mening een hoge correlatie bestaat met een goede bedrijfsperformance en het creëren van duurzame waarde voor onze stakeholders. Prestatie-indicatoren en benchmarkanalyse De belangrijkste indicatoren die wij hanteren om onze bedrijfsperformance te meten en te monitoren zijn het rendement op onze activa (Return on Assets), de kwaliteit van onze belangrijkste activa, de kredietportefeuille (non-performing ratio), het rendement op ons eigen vermogen (Return on Equity) en onze algehele efficiency (Efficiency Ratio). Wij zijn van mening dat de concurrentie in het bankwezen op regionale schaal zal toenemen door de inwerkingtreding van de CARICOM Single Market and Economy. Daarom achten wij het van belang om steeds een goed inzicht te hebben in de performance van de Hakrinbank in vergelijking met de grotere, goed presterende banken uit het Caraïbisch gebied. Hiertoe verrichten wij jaarlijks een benchmarkonderzoek waarin wij onze performance vergelijken met die van deze banken. Het resultaat van dit onderzoek levert voor 2007 een positief overall beeld op. In vergelijking met de peer group is onze performance bevredigend. Deze group bestaat uit NCB Jamaica Ltd., Republic Bank Ltd., RBTT Financial Holdings Ltd., Scotiabank Trinidad & Tobago Ltd., Barbados National Bank Inc., Republic Bank (Guyana) Ltd., DSB Bank NV. en RBTT Bank Suriname N.V. Return on Assets (RoA) De RoA is afgenomen van 2,37% in 2006 naar 2,18% in 2007. Onze RoA ligt, evenals die van andere Surinaamse banken, onder het gemiddelde en de range binnen de peer group varieert tussen de 1,87% en 3,69%. Ons Assets and Liabilities Management heeft als doel de balanssamenstelling te optimaliseren. De belangrijkste aangrijpingspunten hierbij zijn het aandeel van de interestgenererende activa in de totale activa en de ratio vorderingen op klanten/ toevertrouwde middelen. Het aandeel van de interestgenererende activa in de totale activa is enigszins afgenomen van 84,3% per ultimo 2006 naar 83,8% per ultimo 2007. Dit is met name het gevolg van de toename van het aandeel van de liquide middelen in 31
Page 2 and 3: De groep van de Hakrinbank N.V. was
Page 4 and 5: MANAGEMENTTEAM Van links naar recht
Page 6 and 7: ORGANIGRAM HAKRINBANK N.V. Algemeen
Page 8 and 9: VIJF JAAR GECONSOLIDEERDE KERNCIJFE
Page 10 and 11: BERICHT VAN DE RAAD VAN COMMISSARIS
Page 12 and 13: solideerde winst- en verliesrekenin
Page 14 and 15: De Hakrinbank N.V. heeft zich gecom
Page 16 and 17: Het overschot op de Gewone Dienst b
Page 18 and 19: De binnenlandse liquiditeitenmassa,
Page 20 and 21: Monetaire reserve Vooral door de gu
Page 22 and 23: Het bankwezen in Suriname Het comme
Page 24 and 25: A good education is another name fo
Page 26 and 27: Surinaamse economie funeste loon-pr
Page 28 and 29: Alcoa/Suralco en haar joint-venture
Page 30 and 31: John Kipchumba en David Mutai, de K
Page 34 and 35: de totale activa van 11,9% naar 13,
Page 36 and 37: Bij zowel de Hakrinbank als bij onz
Page 38 and 39: De aan de Hakrinbank uitgereikte st
Page 40 and 41: Het beleggen van vrije liquiditeite
Page 42 and 43: stellingen. In dit opzicht is het b
Page 44 and 45: Carolien Marlet werd op de 10km sne
Page 46 and 47: De financiële ontwikkeling van de
Page 48 and 49: Hierbij dient er rekening mee gehou
Page 50 and 51: Efficiencyratio (in %) 70 64 63 60
Page 52 and 53: In verband met het 40-jarig bestaan
Page 55 and 56: JAARREKENING 2007 HAKRINBANK N.V. b
Page 57 and 58: GECONSOLIDEERDE BALANS PER 31 DECEM
Page 59 and 60: VENNOOTSCHAPPELIJKE BALANS PER 31 D
Page 61 and 62: VENNOOTSCHAPPELIJKE WINST- EN VERLI
Page 63 and 64: BALANS PER 31 DECEMBER 2007 2007 20
Page 65 and 66: 2007 2006 PASSIVA Schulden aan kred
Page 67 and 68: WINST- EN VERLIESREKENING OVER 2007
Page 69 and 70: G. (Ghamie) Lie Sem-Nawikromo Commi
Page 71 and 72: Adressenlijst HAKRINBANK N.V. HOOFD
Page 73: Ontwerp/layout: I.D. Graphics Foto

Jaarverslag 2007 (1.66 MB) - Hakrinbank

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?