Generaal Peter van Uhm - Nederlandse Officieren Vereniging

D E N K
Generaal Peter van Uhm zit binnenkort een jaar op post als Commandant
Der Strijdkrachten. Tijd voor een interview in Carré. De generaal ontpopt
zich in dit interview vooral als een gepassioneerde pleitbezorger van een
extrovertere houding van de krijgsmacht in de Nederlandse samenleving.
Waarom doen we in Nederland niet wat we in uitzendgebieden wel doen?
‘Laat zien
wat je doet!’
2 leden van de NOV-werkgroep Defensie en Krijgsmacht DenK, cdre
b.d. D.F. Nagel en bgen b.d. J. Reitsma, hadden begin december een
uurtje om bij te praten met de commandant der strijdkrachten (CDS),
generaal Van Uhm. Hier volgt het verslag van een gesprek met een
gedreven commandant die trots is op zijn organisatie.
De CDS is voor het grote publiek het gezicht van de krijgsmacht,
het boegbeeld. Mensen in de krijgsmacht hebben met veel respect
uw optreden voor de media in Uruzgan gezien en beoordeeld.
Hoe ziet u zich zelf op het snijvlak tussen de politiek en de
krijgsmacht?
Ik ben mij er volledig van bewust dat de CDS het boegbeeld van de
krijgsmacht is en moet zijn, maar daarbij wil ik ook graag de stuurman
zijn. Dat betekent richting geven aan het functioneren van die
krijgsmacht. Dat geldt zowel voor het gereedstellen, voor de uitvoering
van de missies als ook voor de toekomst. Ik moet de randvoorwaarden
scheppen op basis waarvan de eenheden nu en in de toekomst
effectief hun taken kunnen vervullen. Voor de besluiten die op dit
niveau moeten worden genomen zijn begrippen als daadkracht en het
verkrijgen van draagvlak even belangrijk. Om dat te bereiken moet de
krijgsmacht als geheel op orde zijn en het gevraagde product leveren.
Daar besteed ik dan ook veel tijd en aandacht aan. Dat geeft mij de
statuur om ook op het ander gebied, het raakvlak met de politiek, met
gezag te kunnen spreken. Het gaat er voor mij om een goede balans
te vinden tussen wat de politiek wenst en mogelijk acht en wat door de
krijgsmacht kan worden gerealiseerd.
Daadkracht blijkt uit de aanpak en het oplossen van problemen,
draagvlak ontstaat door de gebruikte argumenten goed uit te leggen
naar bewindslieden, naar de eigen organisatie en naar het publiek.
Daarbij speelt altijd de vraag hoe de zaak het best wordt gediend:
meestal moeten de bewindslieden aan de slag met de door de CDS
gegeven informatie, soms moet de CDS naar buiten treden, wanneer
kan er duidelijkheid naar buiten toe worden gegeven en hoe doen we
dat dan? ‘Buitenom’ via de media of ‘binnendoor’, gericht op de eigen
organisatie. Ook hier gelden de regels van Effect Based Approach
to Operations: check the battlefield before you enter en ten slotte:
het resultaat telt.
Ik hecht in dat opzicht grote waarde aan een open relatie met de
voorzitters van de bonden; zij kunnen mij altijd benaderen.
Tussenvraag: gegeven het omvangrijke takenpakket van
de CDS, hoe is verdeling van het werk tussen de CDS en zijn
plaatsvervanger?
Mijn plaatsvervanger speelt vooral in de staf een belangrijke rol als
chef-staf. Daarnaast heeft hij een aantal eigen dossiers, zo is hij
bijvoorbeeld lid van de Stuurgroep SPEER, zeker omdat ik dat een
erg belangrijk project vind. Ook het rapport Staal en het dossier
Defensie Helikopter Commando heeft hij geërfd van zijn voorganger
en die liggen dus bij hem. Maar de integrale verantwoordelijkheid
berust bij de CDS. Dat betekent dat wij elkaar regelmatig over alle
zich voordoende thema’s bijpraten en dat we elkaar zorgvuldig op
de hoogte houden. Er mag geen licht schijnen tussen de opvattingen
van de CDS en de plaatsvervanger en daar zorgen wij dus ook samen
voor. Daar gedijt de hele organisatie van, zowel naar beneden,
intern, als naar boven, richting politiek. De CDS is zowel operator als
gereedsteller en daarnaast als corporate planner ook verantwoordelijk
voor het Defensieplan. Het jaar 2009 is een beleidsarm jaar, dat blijkt
ook uit de dikte van het plan: het heeft een veel geringere omvang dan
de plannen van voorgaande jaren. Maar hier wordt wel de toekomst
van de krijgsmacht bepaald en hier moet ik mij dus persoonlijk mee
bemoeien.
Terug naar de zichtbaarheid van de CDS. Ik zoek naar momenten om naar
buiten te treden. Daarvoor zijn vooral de gesprekken in de ‘lijn’, met
commandanten en hun mensen dus, heel belangrijk. Teleconferenties
met de commandanten zee-. land- en luchtstrijdkrachten, al dan
niet dagelijks, zijn een waardevol hulpmiddel. Dan wordt intensief
bijgepraat, over de missies maar ook over datgene wat zich hier in
Den Haag afspeelt. De vraag is altijd: ‘Doen we het samen goed, past
alles nog steeds en wat kan er beter?’ Ik zie dat ook als een reality
check door integraal verantwoordelijke commandanten op de dingen
Carré 2 - 2009 pagina 20

‘Wij leveren een
fantastisch product
en ik lever daar een
bijdrage aan’
die hier in de bestuursstaf
worden verzonnen. Het is
aan mij om er voor te zorgen
dat die terugkoppeling in het
defensieplan wordt verwerkt.
Aansluitend op uw
verantwoordelijkheid voor
het plan; zijn er toch ten minste twee onderwerpen waarop
we nader willen ingaan. Allereerst het tekort aan personeel en
vervolgens de stand van zaken t.a.v. het materieel.
De verwachting is dat het aantal vacatures in 2009 afneemt.
De vraag is natuurlijk hoe het tij te keren? Dat is cruciaal! Alle
defensiemedewerkers, zowel burger als militair, moeten zich
realiseren dat zij de belangrijkste pr-asset zijn. Zij zijn voor de
buitenwacht de brengers van de belangrijkste boodschap van Defensie:
‘Wij leveren een fantastisch product en ik lever daar een bijdrage
aan’. Tijdens missies gaat dat goed, dan is de focus op de omgeving.
Maar dat uitdragen moet ook in Nederland en vooral naar buiten toe
plaatsvinden. Zo’n positieve uitstraling kan niet vaak genoeg worden
getoond.
Ik vind dat ook mijn commandanten ‘de boer op moeten’. Wanneer
was de laatste keer dat je voor een volle zaal bij scholen, verenigingen
of andere groepen in de maatschappij het product van Defensie hebt
uitgedragen, vraag ik ze wel eens. Het gaat erom actief mensen te
benaderen.
Ander voorbeeld: hoe vaak worden mensen die Defensie hebben verlaten
na een aantal maanden, door eigen collega’s of personeelsmensen,
benaderd met de vraag hoe het met hen gaat en of hun verwachtingen
ook zijn uitgekomen? Aan een dergelijke soort follow up doen we
niet of veel te weinig. Jammer, want dat zie ik als een gemiste kans.
De behoefte aan personeel is zodanig dat wij naar onorthodoxe
oplossingen moeten zoeken. We zijn er met zijn allen bij en wij moeten
er voor zorgen dat die vacatures worden ingevuld.
Het goede aan personeel is natuurlijk de manier waarop ze
professioneel, gemotiveerd en met volle overtuiging hun werk doen.
Dat kunnen ze doen omdat ze goed zijn opgeleid en getraind. Dat
gevoel werd opnieuw bevestigd tijdens mijn bezoek aan Tsjaad. Onder
moeilijke omstandigheden in een toch vijandige omgeving stonden
de mariniers hun mannetje door professioneel en met overtuiging
hun werk te doen. Door in hun beste Frans contact te zoeken met de
plaatselijke bevolking en uit te vinden wat de mensen beweegt en wat
zij willen. Prima!
Uit internationale sociaal psychologische onderzoeken van de Eerste
Wereldoorlog tot aan de huidige uitzendingen, is gebleken dat jonge,
onervaren eenheden in conflictsituaties meestal falen. Er wordt
dekking gezocht, men is bang, de eenheid doet niet wat er zou moeten
gebeuren. Dat gaat met onze eenheden in Afghanistan – rotatie na
rotatie - gelukkig veel beter en dat komt vooral door goede training
en opleiding. Dat het met onze eenheden goed gaat, blijkt ook uit het
zeer geringe aantal repats om deze reden: bijna op de vingers van een
hand te tellen. Dat zegt iets over de manier waarop wij jonge mensen
mentaal, fysiek en vaktechnisch weten voor te bereiden op hun taak:
wij doen het kennelijk erg goed en daar mogen we trots op zijn.
De slagzin Every soldier a rifleman wordt in de praktijk gebracht en
dat begint vruchten af te werpen. Dat geldt ook voor de Koninklijke
Marine. Het fregat dat na de orkaan Katrina hulp heeft geboden aan
de bevolking, deed dat toen in een vreedzame omgeving. Maar de
bemanning van een schip die opdracht krijgt aan de wal humanitaire
hulp te bieden na bijvoorbeeld een aardbeving, moet ook kunnen
voorzien in eigen Force Protection, zich kunnen handhaven en
overleven, ook zonder mariniers. Het is niet voor niets dat er nu een
vlagofficier – SBN Borsboom – plaatsvervangend commandant Stability
ISAF in Kabul is; daar is over nagedacht. En hij doet het daar prima.
Zo kunnen militairen hun werk blijven doen omdat zij zelfvertrouwen
hebben, een goed gevoel hebben, goed in hun vel zitten. Als ze
zich senang voelen - een beter woord voor dit gevoel ken ik niet –
functioneren zij goed. Ook bij terugkeer na uitzendingen moeten de
mensen, door de manier waarop ze worden opgevangen en begeleid,
zich senang voelen!
De CDS is er voor om de voorwaarden te scheppen dat men zich
senang voelt in deze organisatie en dan komen we op de tekorten en
de problemen die er zijn. Daar wil ik heel open over zijn. We hebben
op dit moment meer dan 7000 vacatures. Dat is absoluut niet goed,
de belasting van de overigen neemt daardoor onevenredig toe.
Daarom is er ook een plan Werving en Behoud gemaakt met heel veel
onorthodoxe elementen – wel binnen de Nederlandse regelgeving -
maar toch. Mensen per e-mail rechtstreeks benaderen, dat zouden we
vroeger niet hebben gedaan. Ander voorbeeld: het loopbaanlint is echt
nieuw, maar het kost wel tijd om dat in te voeren. Wij blijven ROC’s
en dergelijke inschakelen om daar personeel te kunnen werven. Dat
betekent wel dat wij daar heel goed uit moeten leggen wat missies
inhouden. Sommigen hebben het dan over het Uruzgan-effect op de
werving, waardoor mensen niet meer bereid zouden zijn om dienst
te nemen. Dat mag zo zijn, maar de mensen die wij werven zijn zich
door die uitleg heel goed bewust van het feit dat missies deel van het
werk zijn.
De situatie van het materieel vraagt ook uw aandacht, wilt u
daarop ingaan?
Er zijn tekorten aan reservedelen, pgu, munitie etc. Dat is de praktijk,
maar de CDS moet er wel voor zorgen dat de organisatie kan roeien
met de riemen waar zij recht op heeft. De oorzaken van de tekorten
zijn divers. Ik zal er een aantal noemen. Voordat Uruzgan aan de
orde was, hebben we heel kritisch gekeken naar het budget voor de
materieelexploitatie. Wij hebben daar toen in gesneden, waarschijnlijk
te diep. Het effect daarvan merk je niet direct, dat duurt een paar jaar.
Wij zijn daar te efficiënt geweest, om het zo maar eens uit te drukken.
Daar komt de kwaliteitsslag die wij met de krijgsmacht – every soldier
a rifleman - zijn gaan maken, nog eens overheen. Daardoor zijn we
krijgsmachtbreed anders gaan trainen waardoor het gebruik aan
munitie toenam. We zijn nu wel zover dat je een logisticus niets meer
hoeft te vertellen over contactdrills; zij kunnen het gevecht intussen
even professioneel afbreken als een infanterist!
Een andere factor is dat de rotatiefrequentie voor sommige missies
is veranderd van 6 naar 4 maanden. Een uitstekend besluit, maar de
organisatie was wel geënt op een cyclus van 6 maanden. Het tempo
van voorbereiden, opleiden en trainen komt dus hoger te liggen en dat
heeft invloed op het munitieverbruik èn op het gebruik van materieel.
Tijdens inzet in Uruzgan bleek het munitieverbruik en de slijtage aan
materieel hoger dan geraamd en er bleek behoefte aan ander materieel
dan waarover we beschikten. We hebben intussen de 40 mm grenade
launcher, de Bushmaster, de Aladin ingevoerd, om maar een paar
voorbeelden te noemen.
We hebben dat materieel
heel snel ingevoerd, we
gebruiken het, we hebben
er mensen op opgeleid,
maar het is duidelijk dat de
logistieke ondersteuning
daarvan dat tempo niet
helemaal kan bijbenen. De
Ik verwacht van mijn
ondercommandanten
ook dat zij een
stuk vrijheid bij mij
bevechten
Carré 2 - 2009 pagina 21

Ik zoek
voortdurend naar
simpele beelden om
complexe situaties
uit te leggen
Aladin, een Duitse mini UAV,
hebben we gekregen omdat
mijn Duitse collega bereid was
de eerste 5 systemen aan
Nederland te leveren, ook al
ging dat ten koste van zijn
eigen eenheden; hij begreep
hoezeer wij een dergelijk
systeem in Uruzgan nodig
hadden. Omgekeerd heeft Nederland de Canadese opleidingsbehoefte
voor Leopard 2 afgedekt. Dat leidde even tot wat gemopper op de
Bernhardkazerne in Amersfoort, maar vervolgens hebben Nederlandse
instructeurs die klus met grote inzet geklaard. En door de Canadese
inzet van Leopards in Afghanistan is vanzelfsprekend ook een
Nederlands belang gediend. Als de bereidheid er is om elkaar over
en weer te helpen, kan er door internationale samenwerking op korte
termijn het nodige worden bereikt.
Het tekort aan o.a. munitie en reservedelen was reden voor deze
minister om de kat de bel aan te binden in het kabinet en in het
parlement. Hij heeft met de informatie, aangedragen door de CDS
en de commandanten zee-, land- ,luchtstrijdkrachten en Koninklijke
Marechaussee, duidelijk gemaakt dat het zo niet langer ging en hij
is er in geslaagd 260 mln. binnen te halen om de problemen aan
te kunnen pakken. Daarmee hebben we de pgu verder verbeterd,
de reservedelenvoorziening begint beter te lopen, we hebben
reservemotoren voor de Cougar kunnen kopen. Het gaat dus beter,
maar we zijn er nog niet. Geld alleen blijkt niet genoeg. Materieel
verwerven vergt veel tijd, door Europese aanbesteding en levertijden;
al met al duurt het lang, soms te lang, voordat dit soort problemen is
opgelost.
Als de randvoorwaarden om je werk te kunnen doen weer zijn vervuld,
kunnen we het geloof in de organisatie bij ons personeel weer
versterken. Als daarnaast voor personeel maatwerk wordt geleverd
voor hun specifieke situatie, dan kunnen ze hun werk ook nog eens
heel gemotiveerd uitvoeren. Dat personeel heeft soms ook wensen
die niet kunnen worden vervuld, maar dan moet je de tijd nemen om
uitleg te geven. Daarmee geef je aandacht, neem je ze serieus, kweek
je begrip voor jouw standpunt en accepteert het personeel dat het
antwoord ‘nee’ is. Want nogmaals, in mijn ogen is het personeel de
beste ambassadeur om het prima product Defensie goed aan de man
te kunnen brengen. Daar hecht ik heel veel waarde aan.
De verschillen tussen het uitzendgebied en de situatie in
Nederland zijn voor veel teruggekeerde militairen een moeilijke
materie. Operationele verantwoordelijkheid van commandanten
voor alles in het uitzendgebied versus de bestuurlijke,
procedurele etc. beperkingen voor diezelfde commandanten in
Nederland worden als teleurstellend en ontmoedigend ervaren.
Wat kan daaraan naar uw mening worden gedaan?
Ik herken dit signaal en het is niet nieuw. Toen ik in Nederland
terugkwam na mijn tijd als compagniescommandant in Libanon, waar
ik verantwoordelijk was voor mijn compagnie in een heel groot gebied,
kwam ik als cursist op de stafdienst. Schrillere tegenstelling is haast
niet te bedenken. Laat ik er dit over zeggen. Tijdens missies en de
voorbereiding daarop wordt commandanten, op welk niveau dan ook,
opgedragen wat ze moeten doen/bereiken. Bij die opdrachtgerichte
commandovoering gaat het vooral om effectiviteit. In Nederland gelden
heel andere omstandigheden, daar speelt efficiency een grootse rol. Er
is wet- en regelgeving voor allerlei zaken en die mag je niet negeren.
Dat betekent ook dat je naast het ‘wat’ ook vaak het ‘hoe’ te horen
krijgt bij een opdracht.
Toch moeten we proberen ook in de ‘Nederlandse’ situatie meer
handelingsvrijheid te scheppen voor onze commandanten. Het kan
niet zo zijn dat de stijl van leidinggeven in het uitzendgebied een
compleet andere is dan die in Nederland. Dus aangeven ‘wat’ moet
worden bereikt en (onder)commandanten de ruimte laten het ‘hoe’
zelf in te vullen. Ook zij zijn zich ervan bewust dat er in Nederland
andere regels gelden. Dat we belastinggeld besteden waarover je
verantwoording af moet kunnen leggen. Het gaat om het vinden van de
juiste balans tussen vrijheid van handelen enerzijds en de regelgeving
en de noodzaak om verantwoording af te kunnen leggen anderzijds.
Maar laat ze de ruimte en geef ze het vertrouwen!
Daar komt nog iets anders bij. Alle commandanten zijn dat (meestal)
voor de eerste keer – of het een peloton, een compagnie, een bataljon,
een squadron of een schip betreft maakt niet uit - en tonen daarbij
daadkracht en geven aan hoe zij het willen hebben. Ze ‘gaan ervoor’. Mij
is dat ook zo vergaan. Maar de keerzijde van deze gedrevenheid is dat
dit heel snel ten koste gaat van de ruimte voor de ondercommandant!
Draag die ondercommandant op wat je wilt bereiken en geef hem/haar
de ruimte en het vertrouwen dit naar eigen inzicht te regelen. Daarmee
doen zij ervaring op, coach je ondercommandanten bij de uitvoering
van zulke opdrachten in plaats van hen een opgedragen programma te
laten uitvoeren. Er zijn tenslotte meerdere wegen die naar Rome leiden
en het resultaat telt. Het gaat dus vooral over de mindset van hoog
tot laag. Voorbeeld op mijn niveau: de aanschrijving gereedstelling
voor 2010 gaat binnenkort de deur uit. Commandanten zee-. landen
luchtstrijdkrachten krijgen te horen welke doelen zij moeten halen,
welke middelen daarvoor ter beschikking staan en verder moeten zij
de vrijheid krijgen om de uitvoering te regelen. Ik verwacht van mijn
ondercommandanten ook dat zij een stuk vrijheid bij mij bevechten en
geven aan hun ondercommandanten. Maar het gevoel van de jongelui,
dat herken ik als geen ander. Natuurlijk is het zo dat niet alles goed
gaat. Er worden fouten gemaakt. Probeer die niet te verdoezelen en
kom ervoor uit. De futuroloog Freedman heeft in zijn boek The World
is Flat aangegeven dat alles uitkomt; de vraag is niet òf het uit komt
maar wanneer! En: van fouten kan je ook leren! Niet voor niets wordt
er na een patrouille in het uitzendgebied geëvalueerd, door kader en
soldaten samen: ‘Hebben we het goed gedaan, waar kan het beter?’
Dat is een markant verschil met het leger van dienstplichtigen vroeger;
die merkten niet eens dat de luitenant een kaartleesfout maakte. Nu
is dat anders: een beroepssoldaat heeft onmiddellijk door dat er iets
fout gaat. Commandanten leren zo zich kwetsbaar op te stellen en de
nodige ruimte te geven aan hun ondercommandanten. Wij zijn al een
heel eind op weg, maar het kan nog veel beter.
Het geven van ruimte aan ondercommandanten in de vredessituatie
betekent een verandering in cultuur, die nodig is vooruitgang te
bereiken. Het is opvallend dat wij in een missie heel veel doen om
onze omgeving duidelijk te maken waarvoor we er zijn en wat we willen
bereiken. In Nederland doen we dat nog veel te weinig en kruipen
we in onze schulp. Een mooi voorbeeld hoe het anders kan was een
compagnie, die de rivierovergang moest oefenen. Daarvoor moest
niet alleen de scheepvaart een paar uur worden gestremd, maar ook
de dijk naar het dorp moest worden afgesloten. Overlast dus. De
cc besloot na een gesprek met de burgemeester van de nood een
deugd te maken: hij nodigde de dorpsbewoners uit om te komen
kijken naar de rivierovergang, zorgde voor koffie en limonade, liet
zijn plaatsvervanger met een megafoon uitleggen wat er gebeurde.
Resultaat: geïnteresseerde dorpsbewoners, Defensie in het zonnetje
en geen woord over overlast!
Om dit te bereiken moeten we niet bang zijn om onorthodoxe
methoden te gebruiken. De zichtbaarheid van de defensieorganisatie
in de maatschappij is van groot belang en we moeten hier in Nederland
hetzelfde gaan doen als in de uitzendgebieden: laat je zien, vertel wat
Carré 2 - 2009 pagina 22

je komt doen, vraag je af wat de bevolking ervan vindt. De Koninklijke
Marine is daar van oudsher veel beter in, denk aan vlagvertoon, denk
aan recepties bij het bezoeken van een haven, waar marineofficieren
als adelborst al mee worden geconfronteerd: hoe ontvang je gasten
en hoe houd je ze aangenaam bezig. Bij de KL verdwijnen de jongere
kaderleden bij het horen van het woord ‘receptie’ liever achter de
boom, terwijl in uitzendgebieden wel met dorpsoudsten, gouverneurs,
notabelen e.d. wordt gesproken omdat het daar nodig is. Die lessons
learned zijn we terug in Nederland kennelijk snel vergeten. Missies als
in Afghanistan en Tsjaad zijn gecompliceerd en het is moeilijk om dat
over de Bühne te krijgen. Ik zoek voortdurend naar simpele beelden
om complexe situaties uit te leggen. Voorbeeld: bij een persbriefing
heb ik een compleet zwarte slide vertoond: Tarin Kowt bij nacht, toen
we aankwamen. Volgende slide: verlichte stedelijke bebouwing, Tarin
Kowt bij nacht, 2008. En: wat betekent dat licht? Dat mensen zich
veilig voelen, dat er bedrijvigheid is, etc. Waardoor komt dat? Door
de aanwezigheid van de Hollanders. Ander beeld: vergelijking van
luchtfoto’s van Tarin Kowt in 2006 en 2008: ziet u waar de huizen
zijn bijgebouwd? Een blok hier, twee blokken daar, enz. Zouden die
huizen ook zijn gebouwd als de bevolking zich nog steeds niet veilig
zou voelen? Ik vind overigens ook dat we niet terughoudend moeten
zijn als het er om gaat om te laten zien waartoe de Taliban in staat
is en van welke middelen zij zich bedienen. Laat maar zien hoe een
boerka wordt gebruikt door een strijder om er zijn Kalasjnikov onder te
verbergen, hoe vrouwen en kinderen als levend schild worden ingezet.
Confronterend, maar wel nodig.
Vanwege de zichtbaarheid van Defensie nemen we ook bewust
pers mee naar de missies zoals kortgeleden naar Tsjaad, RTL 4, de
Wereldomroep. Zo denk ik ook dat aan het geven van informatie uit
uitzendgebieden naar het thuisfront nog valt te verbeteren. De NLDA
heeft in een drietal artikelen ‘Militaire gezinnen en uitzending’ in de
Militaire Spectator de resultaten van een onderzoek naar het thuisfront
gepubliceerd. Ik heb met de auteurs gesproken en gevraagd wat er
beter kan. Mensen zoeken steun doorgaans in hun primaire sociale
groep, zoals het gezin. Om die steun volledig tot zijn recht te laten
komen moet Defensie er voor zorgen dat de mensen die deel uitmaken
van die groepen snel toegang hebben tot de actuele informatie uit het
uitzendgebied. Het thuisfront wil immers op de hoogte zijn en blijven
van het reilen en zeilen van hun familie/gezinslid, zeker als er via de
media calamiteiten worden gemeld. Moderne technieken bieden naar
mijn idee daartoe mogelijkheden en het is de moeite waard die nader
te onderzoeken. Je zou bijvoorbeeld kunnen denken aan dedicated
informatie over Uruzgan, over Kandahar, over Tsjaad, over het fregat
dat voor de kust van Somalië patrouilleert etc. die zorgvuldig actueel
wordt gehouden en waar de primaire groepen snel en gemakkelijk
toegang toe hebben.
Een heel ander thema is de defensiebegroting. Wat vindt u van
het idee om in deze begroting een onderscheid te maken tussen
de kosten voor ‘het gereedstellen’ in de meest ruime zin, en de
kosten voor de daadwerkelijke inzet van eenheden?
Gedurende het jaar heb ik veel contact met mijn internationale collega’s.
Zij zijn jaloers op de Nederlandse situatie waar het de begroting
betreft. Ik heb het dan niet over de hoogte, maar over de systematiek.
Als er een nieuwe missie boven de kim komt, vindt er overleg plaats
tussen Defensie, Buitenlandse Zaken en Ontwikkelingssamenwerking
over de te verwachten kosten. Nederland kent de constructie van
de HGIS (Homogene Groep Internationale Samenwerking) fondsen.
Daarmee bestaat er feitelijk al een aparte financiering van operaties.
Mijn buitenlandse collega’s kennen dat niet, moeten uitzendingen
Van Uhm spreekt op de medezeggenschapsdag die 4 juni 2008 werd
gehouden in Oirschot.
uit hun begroting betalen en moeten in voorkomend geval om
budgetverhoging vragen. Dat is vaak heel lastig.
Ervaring met de kosten van lopende missies worden vanzelfsprekend
‘meegenomen’ in de komende begrotingen.
HGIS staat los van de mogelijkheid van aanvullende suppleties op de
begroting, die in het geval van Afghanistan dringend nodig waren. Na
Afghanistan moeten wij de financiële afspraken die onder het besluit
tot uitzending lagen nog eens goed evalueren. Dan moet het inschatten
van de financiële consequenties van munitie- en reservedelenverbruik,
slijtage etc. bij een toekomstige missie tot betere resultaten leiden.
Terug naar de vraag: een dergelijk systeem is er eigenlijk al en daar
ben ik wel tevreden over, maar het kan altijd nog beter.
De slotvraag is altijd welke boodschap CDS aan de leden van de
NOV wil meegeven?
Laten we ons realiseren dat Defensie een goed werkende organisatie
is die een uniek product levert. Daar mogen we best trots op zijn en
dat moeten wij vooral ook uitdragen. Laat maar zien wat je doet en
waarvoor je staat.
Daarnaast ga ik ervan uit dat een ieder iedere dag opnieuw naar
beste weten en kunnen zijn/haar werk doet en daarbij voortdurend
streeft naar verbetering. Daarbij moeten we ons wel realiseren wat een
realistisch tijdpad is om die verbetering door te voeren.
De samenwerking binnen Defensie is in vergelijking met voorgaande
jaren sterk vooruit gegaan en nu op alle niveaus goed. Het besef
in de krijgsmachtdelen dat wij niet zonder elkaar kunnen is nu meer
dan aanwezig. Dat moeten we behouden en waar mogelijk verder
intensiveren. En die samenwerking geldt ook voor dit huis: ongeacht
functie levert iedereen zijn bijdrage, doet zijn uiterste best. Het gaat er
niet om wie er gelijk heeft, het gaat er om dat alle argumenten aan de
orde zijn gesteld en gewogen en dat het beste besluit is genomen.
De samenwerking hier in huis is zonder meer goed te noemen. Dat
blijkt uit de contacten met de bewindspersonen; we zitten fysiek dicht
bij elkaar, we zien elkaar vaak en spreken veel met elkaar. Er is een
wederzijds respect en vertrouwen. Dat laatste geldt overigens ook in
de samenwerking met de andere leden in de staf van de minister. De
onderlinge verhoudingen en het vertrouwen zijn gewoon goed.
Carré 2 - 2009 pagina 23