M A N A G E M E N T

werkers bepalend voor het oordeel van klanten. Om die
reden is het voor merkenbouwers van wezenlijk belang
dat de merkbelofte niet alleen aan externe maar ook aan
interne doelgroepen wordt overgedragen. Ieder contact
tussen klant en dienstverlener is immers voor het merk
een moment van de waarheid! Niet alleen moet de
medewerker zich meer bewust worden van zijn taak als
merkdrager, maar ook zal de organisatie haar medewerkers
hiervoor moeten toerusten.
Interne en externe communicatie zijn doorgaans niet of
nauwelijks op elkaar afgestemd, met als gevolg dat consumenten
dagelijks worden bestookt met verleidelijke
merkbeloftes. Die beloftes berusten eerder op een door
merkbouwers gekoesterde wens (‘aspirational brand promises’),
dan dat zij door medewerkers worden uitgedragen.
Hoewel het credo ‘living the brand’ steeds luider
klinkt, is de praktijk nog weinig omvattend. Meestal
komt een bedrijf niet verder dan een nieuwsbrief over de
nieuwe merkstrategie, een paar ondersteunende posters
voor de nieuwe campagne, of een sessie om de nieuwe
reclamespot aan betrekkelijk argeloze managers en
medewerkers te vertonen: de mensen kijken ernaar, denken
er het hunne van en gaan vervolgens weer gewoon
aan het werk. Het is niet verrassend dat de impact van
dergelijke activiteiten in de regel gering is.
De groei in het aantal congressen over service branding
geeft aan dat het thema actueler is dan ooit en dat er
veranderingen op komst zijn. In Chicago vond in februari
het congres ‘Extending your Brand to Employees’
plaats. Een divers gezelschap marketeers, communicatiedeskundigen
en human resourcemanagers had zich verzameld
om te praten over de do’s en don’ts van interne
merkenbouw.
Perspectieven
Wat geeft de discussie over interne merkenbouw ons aan
nieuwe inzichten en leerpunten? Om te beginnen dat het
vakgebied gebukt gaat onder een groeiend aantal
namen en concepten. De gehanteerde termen variëren
van ‘internal branding’, ‘employee branding’, ‘employment
branding’, ‘talent branding’ en ‘people branding’
tot ‘service branding’. Oorzaak van de vele benamingen
is dat interne merkenbouw vanuit drie perspectieven
wordt benaderd, namelijk: marketing, corporate communicatie
en human resources. Gelukkig schuilt achter de
diversiteit van termen wel één kerngedachte: maak van
de medewerker een merkdrager.
Vanuit het perspectief van marketing heeft de afgelopen
jaren de geïntegreerde marketingcommunicatie veel terrein
gewonnen. Daarnaast is duidelijk geworden dat
medewerkers een cruciale rol spelen bij het bepalen van
klantbelevingen. Aangezien het merk een wezenlijk
onderdeel is van de klantbeleving, is het niet meer dan
SEMINARS
logisch dat bedrijven aandacht besteden aan de manier
waarop de medewerkers het merk uitdragen. Centraal
staat dat zij zich gedragen overeenkomstig de
merkwaarden, met andere woorden dat hun gedrag
‘merkwaardig’ is. Het accent bij ‘living the brand’ ligt
vooral op het internaliseren van de merkwaarden.
Succesvolle bedrijven op dit gebied zijn Starbucks, Ritz
Carlton en Saturn. Opvallend bij deze bedrijven is dat zij
hun onderscheidende merk bouwen door zich primair te
richten op het interne merk. Starbucks bijvoorbeeld
focust zich geheel op het creëren van interne
‘merkambassadeurs’. Zonder omvangrijke investeringen
in merkcampagnes is het bedrijf door die werkwijze
beland in de top-100 van meest gewaardeerde wereldmerken.
Vanuit het perspectief van corporate communicatie is de
aandacht voor interne merkbouw gevoed door resultaten
van onderzoek naar de relatie tussen de kracht van de
organisatiecultuur (‘strong culture’) en de financiële
prestaties van een bedrijf. Bij deze invalshoek ligt het
accent op het formuleren en kiezen van kernwaarden die
ten grondslag liggen aan de merkwaarden. Een belangrijke
voorwaarde voor een sterke cultuur is dat er een
logische samenhang is tussen kernwaarden en merkwaarden,
hetgeen nu nog ontbreekt bij de meeste
bedrijven. Uit onderzoek van &Samhoud bij een grote
organisatie kwam onlangs naar voren dat op verschillende
bedrijfsniveaus (corporate, divisie, afdelingen) niet
alleen totaal verschillende kernwaarden worden gehanteerd,
maar ook een veelvoud van merkwaarden (corporate
merk, divisiemerk, consumentenmerk, employmentmerk).
Het is begrijpelijk dat in deze context de kern- en
merkwaarden weinig tot de verbeelding spreken. Bij deze
organisatie is corporate communicatie nu bezig om de
verschillende waarden op elkaar af te stemmen, zodat
een cultuur ontstaat die medewerkers aanspreekt, bindt
en motiveert.
Vanuit het perspectief van human resources is de aandacht
voor het interne merk ingegeven door de noodzaak
om talentvolle medewerkers te werven en te binden
aan de onderneming. Het creëren van een ‘employeebrand’
stelt HR-managers in staat om een sterke reputatie
op de arbeidsmarkt te verwerven en biedt de mogelijkheid
om de oplopende wervingskosten van personeel
te beteugelen. Loyale medewerkers, die fungeren als
ambassadeur van de organisatie (‘employee champions’),
dragen ook bij aan een sterke reputatie op de
arbeidsmarkt (‘employer of choice’).
IBM: Afstemmen van kern- en merkwaarden
Voor startende bedrijven als Starbucks en Saturn is het
betrekkelijk eenvoudig om kernwaarden en merkwaarden
op elkaar af te stemmen. Voor bedrijven met
een lange geschiedenis op dit gebied zijn dit soort
WWW.SAMHOUD.COM
47