M A N A G E M E N T

GEBREKKIGE EN EENZIJDIGE AANDACHT
Op grond van het inzicht dat het succes van bedrijven in
de service economie staat of valt met positieve interactie
tussen medewerkers en klanten, zou men veronderstellen
dat bedrijven steeds meer moeite doen om hun klanten
te leren kennen. Dit is echter niet het geval.
Weliswaar weten bedrijven met behulp van moderne
technologie steeds beter hoe hun klanten zich gedragen,
maar op de vraag wat hun klanten daadwerkelijk
beweegt, valt meestal een diepe stilte.
Dit heeft enerzijds te maken met het feit dat nogal wat
bedrijven zozeer met zichzelf zijn gepreoccupeerd, dat zij
eenvoudigweg de tijd en energie niet hebben om hun
klanten beter te leren kennen. Uit onderzoek komt naar
voren dat ruim de helft geen metingen van klanttevredenheid
verricht. Uit een Duitse studie onder marketeers
van grote bedrijven komt naar voren dat zij zich ruim
70% van hun tijd bezighouden met interne aangelegenheden.
Hieronder vallen onder meer besprekingen met
collega´s, overleg met andere afdelingen en het uitvoeren
van managementtaken. Meer dan 25% van de tijd
besteden de marketeers gemiddeld aan het onderhouden
van de contacten met externe advies- en reclamebureaus.
De schamele 3% van de tijd die dan nog overblijft,
wordt besteed aan externe klanten. Wanneer de
klant op de marketingafdeling al nauwelijks op enige
interesse mag stuiten, dan ligt het voor de hand om te
concluderen dat het hem of haar in de rest van het
bedrijf niet veel beter zal vergaan. Van personeelsmanagers,
logistieke experts of boekhouders kan men immers
moeilijk verwachten dat zij als 'klantkampioenen' optreden.
Anderzijds moet men constateren, dat bedrijven die
wél geïnteresseerd zijn in het meten van klanttevredenheid,
doorgaans weinig aandacht besteden aan aspecten
die klanten relevant vinden, maar eerder geïnteresseerd
zijn in de oordelen van klanten over zaken die vanuit
organisatieperspectief van belang worden geacht.
Voorbeeld van niet klantgericht vragen stellen
Een medewerker van &Samhoud moest onlangs voor
een reparatie naar zijn autodealer. Wachtend op de reparatie
werd hem verzocht een vragenlijst in te vullen. Het
bedrijf, zo zei de medewerker, stelde het bijzonder op
prijs om de tevredenheid van haar klanten voortdurend
te peilen. En om hem helemaal over de streep te trekken,
werd er nog aan toegevoegd dat de resultaten gebruikt
werden om de service in de toekomst nóg verder te verbeteren.
De vragenlijst bevatte onder meer vragen naar
de 'vriendelijkheid van het baliepersoneel', het ‘gemak
van de incheckprocedure' en de 'kwaliteit van de koffie'.
Nu is er op zich niets mis met dergelijke items. Het probleem
is evenwel dat veel autobezitters helemaal niet
naar de autodealer willen gaan en dus weinig interesse
CUSTOMER MINDING
hebben in vriendelijk baliepersoneel of lekkere koffie. In
plaats daarvan wil de klant bijvoorbeeld dat de auto thuis
wordt opgehaald en na de reparatie weer thuis wordt afgeleverd.
Dát zou pas service zijn. Dát zou waarde voor klanten
genereren. Door deze manier van vraagstelling, komt
het bedrijf nooit te weten wat zijn klanten écht willen.
Het stellen van voor klanten irrelevante vragen is een
veel voorkomend euvel. Het is dan ook niet verwonderlijk
dat de positieve resultaten van tevredenheidsonderzoeken
zich dikwijls niet vertalen in groeiende loyaliteit
of stijgende omzet (iets wat gezien het veronderstelde
verband tussen tevredenheid, loyaliteit en winstgevendheid
wél verwacht zou worden). Indien men verzuimt de
relevante vragen te stellen, dan komt men ook nimmer
achter de werkelijke beweegredenen van klanten.
DE SMALLE FOCUS VAN KLANTTEVREDENHEID
Het feit dat het organisatieperspectief domineert bij het
in kaart brengen van klanttevredenheid, is terug te voeren
op de ontwikkeling die het denken over klanttevredenheid
de afgelopen decennia heeft doorgemaakt. In
die ontwikkelingen stonden twee gedachten centraal:
enerzijds de gedachte dat klanttevredenheid vooral te
maken heeft met de kwaliteit van interne bedrijfsprocessen
en anderzijds het idee dat klanttevredenheid terug te
voeren is op de kwaliteit van de ontmoetingen tussen
dienstverleners en klanten. Al met al levert dit niet alleen
een eenzijdig, maar ook een nogal verengd beeld op van
de factoren die de klanttevredenheid bepalen.
Kwaliteit van processen
Geworteld in de kwaliteitsbeweging van de jaren tachtig,
wordt klanttevredenheid aanvankelijk vooral afgemeten
aan de kwaliteit van interne bedrijfsprocessen. Van oorsprong
vooral gericht op het bewaken van de kwaliteit
van producten en interne productieprocessen, ontwikkelt
het kwaliteitsdenken zich in de jaren tachtig tot een algemene
en geïntegreerde managementfilosofie ('Total
Quality Management'). Het accent komt daarbij minder
op de technische kwaliteit van producten, maar meer op
de kwaliteit van interne bedrijfsprocessen te liggen. Het
accent van kwaliteitsmanagement komt te liggen op het
bestrijden van bureaucratie en verstarring en het optimaliseren
van de 'doorstroming' met het oog op drastische
resultaatverbetering. Hoewel er vanuit het kwaliteitsdenken
ook wel enige belangstelling is voor het samenspel
tussen 'back office' en 'front office', gaat het overgrote
deel van de aandacht uit naar de kwaliteit van interne
processen die diep in de boezem van de organisatie verscholen
liggen. De gedachte hierachter is dat betere processen
automatisch tot betere producten en betere
prestaties leiden.
WWW.SAMHOUD.COM
17