M A N A G E M E N T
M A N A G E M E N T
M A N A G E M E N T
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
52<br />
WWW.SAMHOUD.COM<br />
attributen en de mate van klanttevredenheid vaak asymmetrisch<br />
en non-lineair zijn, in tegenstelling tot de gangbare<br />
opvattingen.<br />
Het boek is een krachtig pleidooi voor een nieuwe<br />
manier van klanttevredenheidsonderzoek, voor het interpreteren<br />
en doorvertalen van resultaten naar concrete<br />
maatregelen. Gedachtegoed dat volledig in één lijn ligt<br />
met de filosofie van Customer Minding van &Samhoud.<br />
Iedereen die in zijn businessplan als doelstelling heeft de<br />
klanttevredenheid te verhogen van een 7.0 naar een 7.5,<br />
zet na het lezen van dit boek terecht vraagtekens bij de<br />
relevantie van die doelstelling. Een aanrader dus!<br />
DRIVING CUSTOMER EQUITY<br />
How customer lifetime value is reshaping corporate strategy<br />
R.T. Rust, V.A. Zeithaml en K.N. Lemon, Free Press 2000<br />
Klanten zijn het belangrijkste kapitaal<br />
van een onderneming, niet de productiefactoren<br />
of de producten.<br />
Uiteindelijk zijn het de klanten die<br />
voor de benodigde omzet zorgen.<br />
Klanten dekken de kosten en realiseren<br />
winst en groei van een onderneming.<br />
Hieruit volgt de logische conclusie<br />
van de auteurs: het meest<br />
succesvol zijn bedrijven die in staat<br />
zijn om hun klantkapitaal te<br />
maximaliseren.<br />
Volgens Rust et al. moet een organisatie niet sturen op de<br />
rentabiliteit van producten, maar op rentabiliteit van klantrelaties.<br />
Bedrijven hebben jarenlang gestuurd op de rentabiliteit<br />
van producten. Deze bedrijven volgden gedeeltelijk<br />
een vast patroon: 1) meet de winstgevendheid van de producten<br />
van het bedrijf, 2) bepaal een acceptabel niveau van<br />
winstgevendheid, 3) elimineer alle producten die niet aan de<br />
winstgevendheidscriteria voldoen, 4) ga terug naar 1 en<br />
herhaal. Succes gegarandeerd, zo lijkt het! Het gevaar van<br />
de benadering is de (dodelijke) spiraalwerking. Sommige<br />
onrendabele producten zijn namelijk wél belangrijk voor een<br />
bepaalde klantgroep. Door deze producten te verwijderen,<br />
kan een klant voor een andere organisatie kiezen, met als<br />
gevolg dat de oorspronkelijk rendabele producten óók<br />
onrendabel worden, want de vaste kosten blijven immers<br />
gelijk voor een kleiner aantal producten. Deze onrendabele<br />
producten worden vervolgens ook uit het assortiment<br />
gehaald en opnieuw kan er een klant verloren gaan. Enfin,<br />
dit scenario herhaalt zich net zo lang tot een faillissement<br />
erop volgt.<br />
Het ogenschijnlijk logische idee dat het elimineren van<br />
onrendabele producten leidt tot meer winst, is volgens<br />
BOEKEN<br />
de auteurs te verwerpen. Als vaste kosten worden verdeeld<br />
over minder producten, dan worden in beginsel<br />
alle resterende producten minder rendabel. En wat te<br />
denken van andere gevolgen van het elimineren van producten.<br />
Een mooi voorbeeld van een mogelijke relatie<br />
tussen rendabele en onrendabele producten zien we bij<br />
financiële dienstverleners in Nederland. Veel banken<br />
hebben hun verliesgevende balietransacties geautomatiseerd,<br />
waardoor er minder traffic is in bankfilialen.<br />
Klanten lopen door de automatisering minder vaak een<br />
filiaal binnen. Hierdoor is de kans dat een klant andere<br />
(winstgevende!) producten gaat afnemen, door ‘toevallige’<br />
productconfrontatie in het filiaal, aanzienlijk kleiner<br />
geworden. En dit leidt er vervolgens toe dat andere producten<br />
weer onrendabel worden!<br />
De ‘oplossing’ ligt volgens de auteurs in het sturen op de<br />
rentabiliteit van klantrelaties in plaats van de rentabiliteit<br />
van producten. In Driving Customer Equity (=klantkapitaal)<br />
laten ze zien hoe dat in de praktijk gaat. Customer<br />
equity wordt omschreven als de som van de gedisconteerde<br />
lifetime value van alle klanten van een bedrijf. Een<br />
bedrijf kan de customer equity maximaliseren door te<br />
investeren in drie drivers, te weten: value equity (de perceptie<br />
van de functionele waarde/resultaat), brand equity<br />
(de perceptie van de emotionele waarde) en retention<br />
equity (de perceptie van de relationele waarde).<br />
In duidelijke en eenvoudige taal leggen Rust et al. uit hoe<br />
managers een bedrijfsstrategie kunnen formuleren aan<br />
de hand van (een combinatie) van de drivers. Zo kan<br />
value equity worden verhoogd door te investeren in<br />
kwaliteit, prijs en gemak. Bij brand equity spelen de factoren<br />
merkbewustzijn, de houding van een klant ten<br />
opzichte van het merk, en de klantperceptie van de ethische<br />
normen en waarden van het merk. Hier attenderen<br />
de auteurs op juiste toepassing van de communicatiemix,<br />
events en merkextensies. Aan de verhoging van retention<br />
equity liggen doorgaans loyaliteitsprogramma’s en<br />
community bouwende programma’s ten grondslag.<br />
Meten is weten, zo luidt de overtuiging van de auteurs.<br />
Meten helpt managers te bepalen hoe zij scoren op de<br />
drivers van customer equity. Dit stelt hen in staat om op<br />
grond van cijfers te investeren in die gebieden waar de<br />
pay-off het grootst is. Gebaseerd op metingen van customer<br />
equity beschrijft het boek hoe managers kunnen<br />
bepalen welke drivers het belangrijkst zijn in hun<br />
bedrijfstak, hoe zij efficiënte keuzes kunnen maken tussen<br />
uitgaven aan deze drivers en hoe zij de financiële<br />
return op deze uitgaven kunnen bepalen.<br />
De boodschap van de auteurs is duidelijk: in een tijd<br />
waarin bedrijven steeds minder vertrouwen op financiële<br />
berichtgeving en accountants om een duidelijk beeld van<br />
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002