M A N A G E M E N T
M A N A G E M E N T
M A N A G E M E N T
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
48<br />
WWW.SAMHOUD.COM<br />
exercities veel bewerkelijker en complexer. Het vertrekpunt<br />
is evenwel gelijk in beide situaties: het gaat erom<br />
een gemeenschappelijk betekenisveld te vinden tussen<br />
beleving van medewerker en klant. Het antwoord op<br />
vragen als ‘Wie zijn wij?’ en ‘Hoe willen wij werken?’<br />
(kernwaarden) moet op een logische en zinvolle wijze<br />
verbonden zijn met het antwoord op de vragen ‘Hoe willen<br />
wij op de markt opereren?’ en ‘Hoe willen wij onze<br />
klanten bedienen?’ (merkwaarden).<br />
In het geval van IBM is het gemeenschappelijk betekenisveld<br />
gevonden in het concept van de ‘lerende<br />
organisatie’. Intern richt IBM zich sterk op het creëren<br />
van een omgeving, waarin leren en innovatie zoveel<br />
mogelijk worden gestimuleerd. Op de consumentenmarkt<br />
positioneert IBM zich als een leverancier van<br />
oplossingen (‘solutions for a small plant’). De ‘lerende<br />
organisatie’ vormt op deze manier de verbindende<br />
schakel tussen interne en externe ambities.<br />
Drivers of success<br />
Welke factoren zijn nu bepalend voor succes en falen bij<br />
interne merkenbouw? In de eerste plaats is strategische<br />
verankering van het interne en externe merk in de top<br />
van een organisatie vereist. De top moet strategische lijnen<br />
uitzetten, beslissingen<br />
nemen, mensen en afdelingen bij<br />
elkaar brengen en mogelijke<br />
stammenstrijden beslechten.<br />
Hiermee zijn we direct bij de<br />
grootste valkuil beland. In het<br />
algemeen is er op topniveau weinig<br />
belangstelling voor (interne)<br />
merken. De praktijk leert dat<br />
onvoldoende commitment van<br />
de top kan leiden tot het vroegtijdig<br />
staken van interne merktrajecten.<br />
Om nog maar te zwij-<br />
Marketing<br />
’Living the Brand’<br />
Wat bieden we de klant?<br />
gen van het onderling gekrakeel dat ontstaat als één van<br />
de hiervoor genoemde perspectieven het primaat naar<br />
zich toe wil trekken.<br />
In de tweede plaats is onderlinge afstemming en samenwerking<br />
tussen human resources, communicatie en marketing<br />
essentieel. Sleutelwoorden in dit verband zijn<br />
alignment en teamwork. Hiervoor is het noodzakelijk dat<br />
alle betrokkenen over een gemeenschappelijk referentiekader<br />
beschikken. We zien hier dat het model van de<br />
Service Profit Chain (Harvard University) zich voor steeds<br />
meer bedrijven ontpopt als referentiekader. Het grote<br />
voordeel van dit model is dat HR, marketing en finance<br />
nadrukkelijk met elkaar worden verbonden. Door de link<br />
met financiële opbrengsten is het mogelijk om investeringen<br />
in interne merkenbouw te verantwoorden aan de<br />
top. Een manager van een IT-bedrijf gaf tijdens het congres<br />
een mooi voobeeld uit de praktijk. Hij had de top<br />
Corporate Communication<br />
’Stronger Culture’<br />
Wie zijn wij?<br />
Finance<br />
’Brand Equity’<br />
Wat levert het op?<br />
van zijn organisatie gewezen op het feit dat het personeelsverloop<br />
als gevolg van een internal branding-traject<br />
met 7% was gedaald. Hierdoor had het bedrijf ongeveer<br />
twintig miljoen dollar aan onkosten bespaard. Op grond<br />
van deze informatie is besloten om het project voort te<br />
zetten.<br />
De derde randvoorwaarde voor succes is het op meetbare<br />
wijze verantwoorden van de geleverde prestaties<br />
(‘accountability’). In veel bedrijven is het gebrek aan<br />
transparantie de oorzaak van gebrekkige communicatie<br />
en samenwerking van HR, marketing, finance en communicatie.<br />
Met het inzichtelijk maken van geleverde<br />
prestaties legt een bedrijf de basis voor mogelijk vruchtbare<br />
samenwerkingsverbanden tussen de verschillende<br />
afdelingen.<br />
De vierde randvoorwaarde heeft betrekking op de planning<br />
van een intern merktraject. Er bestaat geen twijfel<br />
over dat een dergelijk traject nooit lukraak gestart mag<br />
worden. Een goed moment (‘window of opportunity’)<br />
ontstaat bijvoorbeeld bij ingrijpende veranderingen (een<br />
fusie of reorganisatie) of op het moment dat (nieuwe)<br />
leiders in branding gaan geloven en het nut inzien van<br />
interne en externe merkenbouw.<br />
Human Resources<br />
’Employement Brand’<br />
Wat bieden we de medewerker?<br />
SEMINARS<br />
De vijfde en wellicht belangrijkste<br />
randvoorwaarde is dat<br />
betrokkenen inzien dat branding<br />
niet draait om abstracte boodschappen,<br />
maar om de<br />
emotionele verbondenheid en<br />
betrokkenheid van de mensen.<br />
Het wordt nogal eens over het<br />
hoofd gezien dat medewerkers<br />
het kloppend hart zijn van het<br />
merk. Hoewel het terrein vergeven<br />
is van termen die een sterke<br />
personificatie van merken suggereren, is de aandacht<br />
voor de menselijke component in de merkenbouw vaak<br />
ver te zoeken. Om merken in de hoofden van mensen –<br />
in dit geval managers en medewerkers – te verankeren,<br />
is aandacht en tijd nodig. En juist op dit punt schieten<br />
veel merkenbouwers tekort.<br />
Toekomst<br />
Een onderzoek onder managers van Fortune top-100bedrijven<br />
bevestigt het idee dat merkenbouw in de toekomst<br />
een integraal karakter zal hebben. Afstemming<br />
tussen interne en externe communicatie zal daarbij de<br />
meeste aandacht vereisen. Zowel de spelers (top, human<br />
resources, communicatie, finance) als de spelregels zullen<br />
bijgesteld gaan worden. Niet alle bedrijven zullen daarbij<br />
even radicaal zijn als Starbucks, maar de verwachting is<br />
wel dat het accent gaat verschuiven in de richting van<br />
interne communicatie.<br />
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002