M A N A G E M E N T

CASE
DE SUPERMARKT ALS
BANKIER: TOP OF FLOP?
De klantkaart, die de supermarktketen TIBER ruim een
jaar geleden heeft gelanceerd, is een daverend succes
gebleken. Om op dit succes voort te bouwen, heeft de
marketingafdeling een studie laten uitvoeren naar nieuwe
toepassingsmogelijkheden voor de kaart. De financiële
dienstverlening als logisch vervolg
op de klantkaart sprong daarbij in het
oog. Kan een supermarktketen zich als
succesvolle bankier ontpoppen? Het
managementteam staat voor de moeilijke
opgave hier een antwoord op te
geven.
‘Janine, wil jij nog even checken of iedereen
er morgen is? En kijk dan ook nog
even de presentatie door. Met name de
cijfers over dat project in Duitsland zijn
essentieel. Daar mogen geen fouten in
zitten. Ik ga nu naar ons filiaal in Den
Bosch. Mocht er nog wat zijn, dan kun je
mij daar altijd bereiken. Bedankt alvast en
tot morgen.’
Met een zucht legde Jens de telefoon
neer. De afgelopen dagen waren hem
niet in de koude kleren gaan zitten.
Problemen met de logistiek hadden de
nieuwe marketingcampagne bijna om
zeep geholpen. Die campagne was een
week geleden onder het motto ‘TIBER:
Voel de Lente’ met veel tamtam gestart.
Door zich als koploper van de nieuwe
lenteoogst te profileren, wilde TIBER haar
concurrentie een gevoelige klap uitdelen.
Maar uitgerekend op de dag dat de campagne
startte, was het computersysteem
om nog steeds onverklaarbare redenen uitgevallen. De
logistiek was hierdoor één grote puinhoop geworden.
Terwijl klanten zich vertwijfeld afvroegen waar zij de
aanbiedingen konden vinden, lagen de nieuwe aardbeien,
asperges en andere producten in de haven van
Rotterdam weg te rotten. Uiteraard had dit tot hilarische
reacties bij de concurrentie geleid. Maar wat nog erger
was, ook de media – altijd happig op een nieuwtje als het
slecht gaat met een marktleider – hadden er uitgebreid
aandacht aan besteed. Als marketingbaas had Jens antwoord
moeten geven op veel kritische vragen van journalisten.
Hoewel hij dat op een rustige manier had
gedaan, had hij inwendig gekookt. Wat dachten ze daar
CUSTOMER MINDING
wel, die lui bij logistiek. Een campagne die maandenlang
tot in de puntjes was voorbereid. En dan konden de producten
door één of andere computerstoring niet geleverd
worden. Het was te gek voor woorden.
Gelukkig hadden de klanten begrip getoond voor de
ongemakken waarmee zij werden geconfronteerd. ‘Dat
is het voordeel van een kern van uiterst loyale klanten’,
zo had Jens in het managementteam omstandig uiteengezet.
Om daaraan toe te voegen, dat deze klantloyaliteit
door het bedrijf onvoldoende werd benut. ‘We
moeten onze klanten nieuwe diensten aanbieden. Dat
kan en dat moet. Anders doen anderen het.’ De aanwezigen
hadden direct begrepen, waarop Jens doelde. Twee
maanden eerder had hij immers in het MT een presentatie
gegeven over de mogelijkheden om de klantkaart op
te waarderen en te gebruiken voor het leveren van financiële
diensten. Hoewel het plan goed in elkaar stak, had
Jens de aanwezigen niet kunnen overtuigen. Met name
de HR-manager, Henk Hoepelman, had zich een fel
tegenstander getoond. ‘Mijn mensen hebben het al
moeilijk genoeg met al die veranderingen. Moeten ze nu
ook nog een beetje voor bankje gaan spelen?’ Ook
anderen hadden aangegeven nogal wat bedenkingen bij
het plan te hebben. Het voornaamste tegenargument
was, dat de klanten de logica van de overstap naar financiële
dienstverlening niet zouden inzien. ‘In de ogen van
de klant, zijn wij gewoon een kruidenier. Weliswaar een
hele degelijke kruidenier, maar toch. We moeten oppassen
dat wij onze hand niet overspelen’, had Peter
Hosten, hoofd corporate communicatie, naar voren
gebracht. Na een geanimeerde vergadering had de voorzitter,
Coen Schouw, ingegrepen en Jens verzocht om alle
voor- en tegenargumenten nog eens op een rij te zetten.
Ook had hij hem verzocht om een aantal uitgewerkte,
buitenlandse praktijkvoorbeelden op te sporen. ‘Over
een maand zetten we het thema nogmaals op de agenda.
Dan bepalen we ook of het een ‘go’ of een ‘no go’
is. Tot dan richten wij ons volledig op onze core business
en dat is nog steeds het leveren van de dagelijkse benodigdheden
voor onze klanten’, zo had Coen gezegd,
waarna de vergadering ontbonden werd.
Terugdenkend aan die sessie, had Jens nog steeds een
vervelend gevoel. Hij had een sterk verhaal gehad, zijn
presentatie was enthousiast en overtuigend geweest. En
dan tóch al die negatieve reacties. Waarom konden mensen
nou niet spontaan ergens achter gaan staan?
Waarom moest dat allemaal zo moeizaam? Waarom
moest Henk nou weer zo nodig gaan dwarsliggen? En
waarom had Coen hem niet meer gedekt? In een persoonlijk
onderhoud had Coen enkele weken daarvoor
aangegeven uitermate happy te zijn met de klantkaart.
Bijna 60% van de klanten maakt inmiddels actief gebruik
van de kaart. Zij kunnen gebruikmaken van functiona-
WWW.SAMHOUD.COM
35