M A N A G E M E N T
M A N A G E M E N T
M A N A G E M E N T
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
CASE<br />
DE SUPERMARKT ALS<br />
BANKIER: TOP OF FLOP?<br />
De klantkaart, die de supermarktketen TIBER ruim een<br />
jaar geleden heeft gelanceerd, is een daverend succes<br />
gebleken. Om op dit succes voort te bouwen, heeft de<br />
marketingafdeling een studie laten uitvoeren naar nieuwe<br />
toepassingsmogelijkheden voor de kaart. De financiële<br />
dienstverlening als logisch vervolg<br />
op de klantkaart sprong daarbij in het<br />
oog. Kan een supermarktketen zich als<br />
succesvolle bankier ontpoppen? Het<br />
managementteam staat voor de moeilijke<br />
opgave hier een antwoord op te<br />
geven.<br />
‘Janine, wil jij nog even checken of iedereen<br />
er morgen is? En kijk dan ook nog<br />
even de presentatie door. Met name de<br />
cijfers over dat project in Duitsland zijn<br />
essentieel. Daar mogen geen fouten in<br />
zitten. Ik ga nu naar ons filiaal in Den<br />
Bosch. Mocht er nog wat zijn, dan kun je<br />
mij daar altijd bereiken. Bedankt alvast en<br />
tot morgen.’<br />
Met een zucht legde Jens de telefoon<br />
neer. De afgelopen dagen waren hem<br />
niet in de koude kleren gaan zitten.<br />
Problemen met de logistiek hadden de<br />
nieuwe marketingcampagne bijna om<br />
zeep geholpen. Die campagne was een<br />
week geleden onder het motto ‘TIBER:<br />
Voel de Lente’ met veel tamtam gestart.<br />
Door zich als koploper van de nieuwe<br />
lenteoogst te profileren, wilde TIBER haar<br />
concurrentie een gevoelige klap uitdelen.<br />
Maar uitgerekend op de dag dat de campagne<br />
startte, was het computersysteem<br />
om nog steeds onverklaarbare redenen uitgevallen. De<br />
logistiek was hierdoor één grote puinhoop geworden.<br />
Terwijl klanten zich vertwijfeld afvroegen waar zij de<br />
aanbiedingen konden vinden, lagen de nieuwe aardbeien,<br />
asperges en andere producten in de haven van<br />
Rotterdam weg te rotten. Uiteraard had dit tot hilarische<br />
reacties bij de concurrentie geleid. Maar wat nog erger<br />
was, ook de media – altijd happig op een nieuwtje als het<br />
slecht gaat met een marktleider – hadden er uitgebreid<br />
aandacht aan besteed. Als marketingbaas had Jens antwoord<br />
moeten geven op veel kritische vragen van journalisten.<br />
Hoewel hij dat op een rustige manier had<br />
gedaan, had hij inwendig gekookt. Wat dachten ze daar<br />
CUSTOMER MINDING<br />
wel, die lui bij logistiek. Een campagne die maandenlang<br />
tot in de puntjes was voorbereid. En dan konden de producten<br />
door één of andere computerstoring niet geleverd<br />
worden. Het was te gek voor woorden.<br />
Gelukkig hadden de klanten begrip getoond voor de<br />
ongemakken waarmee zij werden geconfronteerd. ‘Dat<br />
is het voordeel van een kern van uiterst loyale klanten’,<br />
zo had Jens in het managementteam omstandig uiteengezet.<br />
Om daaraan toe te voegen, dat deze klantloyaliteit<br />
door het bedrijf onvoldoende werd benut. ‘We<br />
moeten onze klanten nieuwe diensten aanbieden. Dat<br />
kan en dat moet. Anders doen anderen het.’ De aanwezigen<br />
hadden direct begrepen, waarop Jens doelde. Twee<br />
maanden eerder had hij immers in het MT een presentatie<br />
gegeven over de mogelijkheden om de klantkaart op<br />
te waarderen en te gebruiken voor het leveren van financiële<br />
diensten. Hoewel het plan goed in elkaar stak, had<br />
Jens de aanwezigen niet kunnen overtuigen. Met name<br />
de HR-manager, Henk Hoepelman, had zich een fel<br />
tegenstander getoond. ‘Mijn mensen hebben het al<br />
moeilijk genoeg met al die veranderingen. Moeten ze nu<br />
ook nog een beetje voor bankje gaan spelen?’ Ook<br />
anderen hadden aangegeven nogal wat bedenkingen bij<br />
het plan te hebben. Het voornaamste tegenargument<br />
was, dat de klanten de logica van de overstap naar financiële<br />
dienstverlening niet zouden inzien. ‘In de ogen van<br />
de klant, zijn wij gewoon een kruidenier. Weliswaar een<br />
hele degelijke kruidenier, maar toch. We moeten oppassen<br />
dat wij onze hand niet overspelen’, had Peter<br />
Hosten, hoofd corporate communicatie, naar voren<br />
gebracht. Na een geanimeerde vergadering had de voorzitter,<br />
Coen Schouw, ingegrepen en Jens verzocht om alle<br />
voor- en tegenargumenten nog eens op een rij te zetten.<br />
Ook had hij hem verzocht om een aantal uitgewerkte,<br />
buitenlandse praktijkvoorbeelden op te sporen. ‘Over<br />
een maand zetten we het thema nogmaals op de agenda.<br />
Dan bepalen we ook of het een ‘go’ of een ‘no go’<br />
is. Tot dan richten wij ons volledig op onze core business<br />
en dat is nog steeds het leveren van de dagelijkse benodigdheden<br />
voor onze klanten’, zo had Coen gezegd,<br />
waarna de vergadering ontbonden werd.<br />
Terugdenkend aan die sessie, had Jens nog steeds een<br />
vervelend gevoel. Hij had een sterk verhaal gehad, zijn<br />
presentatie was enthousiast en overtuigend geweest. En<br />
dan tóch al die negatieve reacties. Waarom konden mensen<br />
nou niet spontaan ergens achter gaan staan?<br />
Waarom moest dat allemaal zo moeizaam? Waarom<br />
moest Henk nou weer zo nodig gaan dwarsliggen? En<br />
waarom had Coen hem niet meer gedekt? In een persoonlijk<br />
onderhoud had Coen enkele weken daarvoor<br />
aangegeven uitermate happy te zijn met de klantkaart.<br />
Bijna 60% van de klanten maakt inmiddels actief gebruik<br />
van de kaart. Zij kunnen gebruikmaken van functiona-<br />
WWW.SAMHOUD.COM<br />
35