14 DE KUNST IS EEN ERVARING TE GEVEN ZODAT DE KLANT KLANT BLIJFT... SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002
KLANTWAARDEVERGELIJKING: Klantwaarden als basis voor een geïntegreerde klantervaring Dat het belangrijk is om klanten tevreden te houden, is een gedachte die door vrijwel alle bedrijven wordt onderschreven. Uit onderzoek onder 200 dienstverlenende organisaties in Nederland blijkt dat klanttevredenheid een niet meer weg te cijferen item is. Maar liefst 98% van de onderzochte bedrijven geeft aan hier het grootste belang aan te hechten. Ruim 85% vindt het belangrijk om klanttevredenheid te meten en 80% is van mening dat er concrete doelen met betrekking tot klanttevredenheid opgesteld moeten worden. Tot zover de goede intenties. De praktijk laat echter zien dat het vaak bij goede voornemens blijft. Behalve het feit dat er nogal wat organisaties zijn die helemaal geen aandacht aan klantonderzoek schenken, blijkt er over het algemeen weinig begrip te bestaan voor de gedachte dat men tijd en moeite moet besteden om achter de werkelijke beweegredenen van klanten te komen. De klantkennis, die bedrijven in het kader van klanttevredenheidsonderzoeken vergaren, is weinig omvattend. Inzichten die uit dergelijk onderzoek voortvloeien, geven weliswaar aan hoe de klant over de kwaliteit van bepaalde processen of interacties oordeelt, maar bieden geen inzicht in de manier waarop klanten de totale ervaring met een bedrijf beoordelen. Om dit inzicht wél te krijgen, moet men niet het eigen organisatieperspectief, maar de invalshoek van de klant centraal stellen. Men komt dan automatisch uit op de vraag welke waarde klanten willen ontlenen aan een bepaald aanbod en in hoeverre men als aanbieder in staat is deze waarde te realiseren. Wat ben ik de klant waard? Dát is de vraag die iedere onderneming zich zou moeten stellen. ECONOMIE VRAAGT OM AANDACHT VOOR KLANTEN Met één of soms zelfs beide voeten in de industriële productie, valt het de meeste bedrijven niet alleen moeilijk om te begrijpen dat de huidige service economie om een geheel andere benadering van klanten en markten vraagt, maar ook om dit inzicht in concrete activiteiten te vertalen. In de industriële productie wordt het geld verdiend door grondstoffen te verwerken tot afgewerkte producten. De bedrijfsketens lopen dan ook allemaal van achteren naar voren, of zoals dat zo fraai heet, van 'zand tot klant'. Het heeft onder dergelijke omstandigheden zin om de productie voor zover mogelijk te maximaliseren en alles zo efficiënt mogelijk te doen. Het gevolg is dan ook dat bedrijven de afgelopen periode erg goed zijn geworden in het management van pro- CUSTOMER MINDING ductiesystemen. Ze weten hoe ze precies op tijd moeten produceren, hoe ze de productielijnen in balans moeten brengen en hoe ze voorraadbeheer en logistiek kunnen optimaliseren. Rationalisering van de productie door middel van automatisering is voor productiebedrijven een probaat middel om hogere rendementen te genereren. Marketing en verkoop zijn in dergelijke situaties gespecialiseerde functies, die zich toeleggen op het aan de man brengen van geproduceerde goederen en het uitvinden wat de klant wil. In de dienstverlening is dat anders. Een dienst is een handeling die wordt uitgevoerd ten voordele van een ander. Waarde wordt gecreëerd, in de interactie tussen dienstverlener en klant, dus tijdens het proces. De vraag óf er waarde wordt gecreëerd is in veel sterkere mate dan bij de industriële productie afhankelijk van de subjectieve percepties en verwachtingen van de klant. Percepties en verwachtingen die overigens vaak moeilijk in precieze bewoordingen zijn te beschrijven, aangezien dienstverlening tenminste voor een deel uit 'ontastbaarheden' bestaat. Behalve het feit dat dienstverlening onlosmakelijk verbonden is met subjectieve belevingen van klanten, zijn er nog twee andere implicaties mee verbonden. In de eerste plaats moeten dienstverlener en consument op dezelfde tijd beschikbaar zijn, zodat er interactie kan plaatsvinden. Dit laat geen ruimte voor 'voorraadbeheer' als buffer voor fluctuaties in de vraag en zorgt ervoor dat overcapaciteit 'bederfelijk' is, omdat opbrengsten niet later alsnog kunnen worden gerealiseerd. Aan productiviteitsverhoging door middel van voorraadbeheer zijn in de dienstverlening dus fundamentele grenzen gesteld. In de tweede plaats is dienstverlening naar haar aard arbeidsintensief. Servicemedewerkers spelen een dominante rol in een proces, waarin waarde wordt toegevoegd door de persoonlijke interactie tussen dienstverlener en consument. De kwaliteit van dienstverlening wordt niet alleen bepaald door het aantal medewerkers, maar ook door hun vaardigheden, attitudes en inzet. Zeker wanneer de dienstverlening complex van aard is en een hoge mate van contact met klanten vereist, is productiviteitsgroei door middel van bezuinigen op personeel moeilijk te bereiken. Maar ook wanneer de contacten minder intensief zijn, speelt het personeel nog steeds een belangrijke rol. De sterke marktpositie van Albert Heijn heeft niet alleen te maken met het beschikken over gunstige locaties en een breed assortiment, maar zeker ook met de toegankelijkheid, vriendelijkheid en inzet van het personeel. Het succes van de 'ballenbak' van IKEA is voor een belangrijk deel terug te voeren op het feit dat speciaal daarvoor aangesteld personeel toezicht houdt op het reilen en zeilen van het kroost. De beleveniswaarde en sfeer van Disney-parken worden voor een belangrijk deel bepaald door medewerkers die als 'cast members' een theatrale functie vervullen. De WWW.SAMHOUD.COM 15