Het rapport - De Nationale DenkTank

5.3 Factoren met de grootste impact op het realiseren van
verandering
Van de elf factoren van het hierboven beschreven circulaire veranderproces selecteerde de
Nationale DenkTank vier factoren om nader te onderzoeken: het gevoel van urgentie, interne
kennisdeling, externe kennisdeling en (omgang met) wet- en regelgeving. Deze factoren zijn voor
alle organisaties, ongeacht de sector, van belang voor het nastreven van verandervermogen.
Bovendien spelen deze factoren niet slechts binnen individuele organisaties, maar juist ook tussen
organisaties. Hierdoor verwacht de Nationale DenkTank op deze factoren de grootste impact te
kunnen genereren.
Gevoel van urgentie
Als een organisatie wil veranderen, moet een gevoel van urgentie in de gehele organisatie aanwezig
zijn. In de publieke sector ontstaat dit doorgaans door bezuinigingen. 64 In de private sector
liggen toenemende concurrentie en veranderende behoeften van klanten vaak aan de basis
hiervan. Als werknemers de persoonlijke relevantie van een verandering niet inzien, ontbreekt
veelal een breed gedragen gevoel van urgentie.
“80 procent van de medewerkers en leidinggevenden heeft niet het gevoel dat het nodig is.
Hierdoor komt er geen beweging.”
- Projectleider samenwerkingsverband tussen gemeenten, over arbeidsmobiliteit tussen en
binnen gemeenten om toekomstige krapte op de arbeidsmarkt op te kunnen lossen
Door werknemers inzicht te geven in de noodzaak van verandering en door hen vervolgens te
betrekken bij het vinden van oplossingen, ontstaat een breed gedragen gevoel van urgentie. Zo
stond de directeur van een biochemische fabriek van DSM eind jaren negentig voor de keuze
om de productie te verplaatsen naar China of competitiever te worden om deze te kunnen
behouden in Nederland. Mede omdat hij het personeel betrok bij het vinden van oplossingen zijn
er succesvolle veranderingen doorgevoerd: zo is de productiviteit in de fabriek in zes jaar tijd met
ongeveer 300 procent gestegen. 65
Interne kennisdeling
Door de expertise en de ervaring van werknemers in te zetten, komen organisaties tot verbeteringen
en vernieuwingen in processen en producten. Hierdoor kan een organisatie respectievelijk
minder kosten maken of meer inkomsten genereren. Werknemers hebben vaak ideeën over hoe
ze hun werk beter kunnen inrichten. Maar liefst 68 procent van de medewerkers van het Erasmus
Medisch Centrum heeft ideeën om het werk efficiënter in te richten. 66 Toch blijkt het delen van
kennis en ideeën niet altijd vanzelfsprekend te zijn:
“Ik heb wel een goed idee om het werk effectiever te maken, maar ik heb het nog niet voorgelegd.
Het facilitair bedrijf moet namelijk gewoon doen wat er gezegd wordt...”
– Medewerker facilitair bedrijf Erasmus Medisch Centrum
De Nationale DenkTank 2011 bezocht organisaties om te kijken wat de succesvolle structuren zijn
om tot interne kennisdeling te komen. Voorbeelden hiervan zijn het creëren van kennisteams, het
verwijderen van bestaande formele schotten tussen afdelingen, het inrichten van flexibele werkplekken,
taak- en projectroulatie en (im)materiële waardering van succesvolle ideeën, bijvoorbeeld
met ideeëncompetities en functioneringsgesprekken.
64 Inzichten uit interviews met experts van McKinsey & Co., gemeentemedewerkers, professionals in de zorg en ambtenaren
van het ministerie EL&I.
65 Brakenhoff et al. (2008). Kookboek Sociale Innovatie.
66 Enquête en interviews Erasmus Medisch Centrum, de Nationale DenkTank 2011. N = 35.
33