Het rapport - De Nationale DenkTank

30
Veranderende motivatiebehoeften vragen om maatwerk
Arbeidsmotivatie is geen vaststaand gegeven. Behoeften zijn onderhevig aan continue verandering.
Waar de generaties geboren rond het midden van de 20e eeuw zich voornamelijk richten
op de pragmatische doeleinden van werk, richt generatie Y (geboren tussen 1985-2000) zich op
zelfontplooiing en het maatschappelijk nut. 56 Aangezien de behoeften van werknemers onderling
verschillen en ook gedurende de loopbaan veranderen, is een gestandaardiseerde aanpak voor
het stimuleren van arbeidsmotivatie niet effectief.
Gebrekkige dialoog tussen leidinggevende en werknemer hindert maatwerk
Leidinggevenden en werknemers hebben verschillende opvattingen over de communicatie
en verantwoordelijkheden omtrent arbeidsmotivatie. Deze discrepantie staat maatwerk bij het
verhogen van de arbeidsmotivatie in de weg. Uit onderzoek blijkt dat het vaak schort aan duidelijke
communicatie tussen leidinggevenden en werknemers. 57 Van de leidinggevenden vindt 90
procent dat ze goed op de hoogte is van de motivatiebehoeften van hun werknemers. Leidinggevenden
geven aan dat ze hierover ook geregeld met werknemers spreken. Slechts 56 procent
van de ondervraagde werknemers is het hier mee eens. Blijkbaar kan de communicatie tussen
leidinggevenden en werknemers omtrent arbeidsmotivatie beter. Ook is het onduidelijk wie verantwoordelijkheid
draagt voor het motiveren van werknemers. Van de leidinggevenden vindt 85
procent dat de verantwoordelijkheid voor motiveren bij de werknemer zelf ligt. Slechts 24 procent
van de werknemers is het hier mee eens. Figuur 9 illustreert dit.
9.
4.3 Conclusie
Leidinggevende…
…spreekt regelmatig met
werknemers over hun wensen
…kent behoeften werknemers
Percentage (helemaal) mee eens
BRON: Onderzoek Nationale DenkTank 2011 en Newcom; werknemers (N=956) en leidinggevenden (N=193)
Een verhoging van het arbeidsmotivatieniveau in Nederland maakt een toename in arbeids-
| 8
productiviteit en arbeidsparticipatie mogelijk. Motivatie verhoogt het welzijn, de gezondheid en
de prestaties van zowel werknemers als organisaties. In vergelijking met andere landen kan het
niveau van arbeidsmotivatie in Nederland verder stijgen. Inhoud van het werk en de werksfeer
zijn de grootste drijfveren van arbeidsmotivatie. Wat iemand naast deze factoren motiveert in zijn
of haar werk is afhankelijk van geslacht, sector, opleidingsniveau en leeftijdsfase.
Een gestandaardiseerde aanpak voor het motiveren van werknemers werkt niet, omdat de
behoeften van mensen te verschillend zijn en onderhevig aan continue verandering. De vier motivatiebehoeften
met het grootste verbeterpotentieel zijn zelfontplooiing, waardering, inspraak in
beleid en instemming met de visie en doelen van de organisatie. Ook flexibiliteit draagt bij aan
een hoger motivatieniveau. Om deze behoeften bespreekbaar te maken, moet de dialoog tussen
leidinggevenden en werknemers verbeteren.
56 Nobiles. (2011). Motivatiemonitor.
57 Onderzoek van de Nationale DenkTank 2011 onder 956 werknemers en 193 leidinggevenden in samenwerking met
Newcom.
57%
56%
Figuur 9: Communicatie over arbeidsmotivatie is gebrekkig
Leidinggevenden
Werknemers
86%
92%