Cirkel van onmacht - Eropaf

Hulpverleners reconstrueren de hulp aan een probleemgezin. Waarom had hun gezamenlijke inspanning,
gespreid over vele jaren, niet het gewenste effect?
Cirkel van onmacht
mechanismen in hulpverlening
Eén gezin en veertig hulpverleners daaromheen. Zo omvangrijk en ingewikkeld kan
de hulp aan een multiprobleemgezin soms zijn. Veertig hulpverleners, met ieder zijn
eigen intake in de loop van meer dan tien jaar. Met onderzoek, hulpverleningsplannen
en doelstellingen. En ondanks al die moeite glijdt het gezin steeds verder in de
ellende. Wat gaat er mis? Hoe worden hulpverleners klemgezet door het systeem
waarin zij moeten functioneren? En wat houdt de cirkel van onmacht in stand?
Wie echt wil weten hoe de jeugdketen werkt, moet met hulpverleners gaan praten. Daarom
nodigden we eind maart, begin april 2008 totaal tachtig professionals uit om in zes sessies te
reconstrueren wat er in de loop der jaren allemaal was gebeurd rond de kinderen van zes gezinnen
in Oud Zuid en Geuzenveld en hun ouders. Zes gezinnen die we hadden geselecteerd
omdat er meer problemen tegelijk spelen. Binnen de groep van ongeveer achthonderd multiprobleemgezinnen
in Amsterdam ging het om zware dossiers. Door juist deze te analyseren
wilden wij de dynamiek van de hulpverlening binnen de jeugdketen scherp op het netvlies krijgen.
Het ging dus om exceptionele gevallen, maar de dynamiek is universeel en geldt ook voor
de hulpverlening aan andere kinderen en gezinnen, ook al zullen de complicaties die ontstaan
daar waarschijnlijk minder groot zijn.
Leidraad voor de gesprekken was een vooraf door ons ingevuld overzicht met alle interventies
rond kinderen en gezin. Vaak was het niet mogelijk om het overzicht vooraf compleet
te maken en werd het ter plekke aangevuld. Het aantal betrokken professionals per gezin varieerde
van zestien tot veertig over een periode die varieerde van 6 tot 16 jaar.
Voor veel betrokkenen was het de eerste keer dat zij elkaar zagen. Voor het eerst werd
rond de zes gezinnen een compleet beeld opgebouwd van de hulpverlening. De deelnemers
Cirkel van onmacht, Systeem in Beeld, april 2008 1

kwamen binnen met hun eigen ervaringen en hun eigen dossiers. Puzzelstukjes die gedurende
de dag aan elkaar werden gelegd om het complete verhaal te reconstrueren. Een fascinerend
proces.
We willen leren van de zes sessies met de professionals. Niet om daaruit snelle conclusies te
trekken. Wel om goed te begrijpen hoe de jeugdketen precies werkt. De naam 'Systeem in
beeld’ zegt precies wat we beogen: goed kijken naar welke interventies hoe vaak gedaan worden
en wat het resultaat daarvan is voor een kind of gezin. Welke patronen werken, welke
niet?
Dit onderzoek gaat niet over de tekortkomingen van professionals. Deelnemers aan het
onderzoek waren ervan doordrongen dat iedereen met inzet en de beste intenties had gewerkt
binnen de grenzen van de eigen kennis, tijd, vaardigheden en bevoegdheden. Toch bestond in
alle zes de gevallen unaniem het gevoel dat het systeem van hulpverlening ernstig tekort had
geschoten.
Met de zes sessies hebben we een aantal basismechanismen in beeld gebracht. Het is
een eerste stap, een eerste blik ‘onder de motorkap’. In een volgende stap moeten we gezamenlijk
-bestuurders, management en professionals van instellingen- onderzoeken hoe deze
mechanismen in elkaar grijpen en waar we mogelijkheden zien de patronen te doorbreken.
1. Dominante werkwijze
Na een dag praten over één gezin maken we met de professionals rond de tafel een wisseling
in perspectief: stel je voor, je bent de moeder van het gezin; wat zie je dan nu? Er hangt een
bedrukte sfeer. De aanwezigen realiseren zich dat hun gezamenlijke onmacht rond dit gezin
zichzelf jarenlang in stand hield. Ondertussen gleed het gezin af, ondanks de inzet van vele
hulpverleners. Welke mechanismen zijn daarvoor verantwoordelijk? Iemand concludeert: “Multiprobleemgezinnen
worden niet zo geboren, maar door ons gecreëerd”.
Intake, vertrouwen winnen, afspraken
De vertrouwde werkwijze in de hulpverlening begint met een intake, en onderzoek als dat nodig
is. Het hulpverleningsplan is vrijwel altijd gericht op het winnen van vertrouwen en het
wekken van probleeminzicht en motivatie bij de cliënt. Deze moet zelf stappen uit het plan van
aanpak zetten en zich aan de afspraken houden. Als dat niet gebeurt, ontstaat er een patstelling.
Geconcludeerd wordt dat cliënt
niet gemotiveerd is en nog onvoldoende
inzicht heeft in de eigen problematiek.
De hulpverlener zet dan in op opnieuw
motiveren en het maken van nieuwe afspraken.
De cliënt wordt onzeker en de
hulpverlener raakt gefrustreerd. Na verloop
van tijd sluit de hulpverlener de interventie
af met als reden: gebrek aan
motivatie. Problemen zijn niet opgelost
dus na enige tijd staat er een nieuwe
hulpverlener voor de deur.
Gelukkig is er ook een ander patroon
te zien. Daar waar de hulpverlener
de cliënt bij de hand meeneemt, en
ze samen kleine stapjes zetten. Hierop
komen we in het laatste hoofdstuk terug.
Cirkel van onmacht, Systeem in Beeld, april 2008 2

Elk probleem staat op zichzelf en is oplosbaar
Aan de hulpverlening ligt de impliciete veronderstelling ten grondslag dat ‘elk probleem op
zichzelf staat en oplosbaar is’. Bij gezinnen met meer problemen zet dit de hulpverlening op
het verkeerde been. De problemen zijn te stug om ze in een paar maanden op te lossen, mede
omdat ze elkaar vaak sterk beïnvloeden. Pak je één deelprobleem geïsoleerd aan dan trekken
de resterende problemen het behaalde resultaat weer onderuit.
In een van de zes gezinnen werd de ondertoezichtstelling (OTS) van een kind opgeheven
nadat het beter ging: moeder leek zich meer bewust van pedagogische taken naar dochter
A. en het ging weer wat beter op school met A. De doelstellingen waren bereikt. Maar er speelden
nog andere problemen in het gezin die de situatie zorgelijk maakten. Een kind valt snel terug
in oude gewoonten. Na dat de OTS was opgeheven raakt kind A. uit beeld van de hulpverlening.
Een jaar later zijn er weer signalen van ernstig verzuim. Via een procesverbaal van de
leerplichtambtenaar wordt uiteindelijk opnieuw een Raadsonderzoek ingesteld, wat na ruim
twee jaar opnieuw leidt tot een OTS.
Werkprocessen dwingen
De overtuiging dat problemen oplosbaar zijn zorgt ervoor dat standaard werkprocessen de
duur van de hulpverlening vaak tot een aantal maanden beperken. Daarna moet het traject
worden afgesloten. Maar trekt de hulpverlening na een paar maanden de handen van een cliënt
af, dan valt het snel terug in het oude patroon. Opnieuw een illusie armer.
Een meisje verzuimt. Zij reageert niet op oproepen van de Dienst Werk en Inkomen
(DWI) en het Regionaal Meld- en Coördinatiepunt dat voortijdig schoolverlaters moet opsporen
(RMC). Een lokale trajectbegeleider van
Spirit belt een paar keer aan bij het gezin,
uiteindelijk lukt het hem om binnen te komen.
Hij treft het meisje in ruzie met moeder,
helemaal hysterisch, nauwelijks in
staat om te communiceren. In de weken
die volgen lukt het om in gesprek met haar
te komen, bij haar thuis. Ze vertelt hem
haar hele verhaal. Het lukt hem om haar
te motiveren samen naar DWI te gaan. Ze
gaat een leerwerktraject volgen. Zij blijft
hem bellen, ook als het misgaat.
Na drie maanden kreeg de trajectbegeleider
van zijn baas te horen dat hij
moest afsluiten. Hij had toen net contact
met het meisje. Omdat hij vermoedde dat
ze wel weer bij hem zou worden aangemeld
houdt hij buiten medeweten van zijn
baas contact met haar. En ja, ze werd een
paar maanden later inderdaad opnieuw
door DWI aangemeld.
Standaard als houvast
De frustratie van de professionals over het gebrek aan informatie, perspectief en vooruitgang
zorgt ervoor dat zij zich juist vastbijten in de standaardwerkwijze, als laatste houvast. “Moeder
is helemaal doodgeslagen door hulpverlening”, vertelt een medewerker van Vangnet Jeugd
GGD. “En je moet met zo’n moeder aan de slag. Dan ga je maar weer inzetten op advies wat
zij allemaal zou kunnen doen, op motivering.”
Zo ontstaat een cirkel: de problemen die door de vaste werkwijze ontstaan, verstevigen
bij de professionals de behoefte om zich juist aan die werkwijze vast te houden.
Cirkel van onmacht, Systeem in Beeld, april 2008 3

Ook publieke affaires rond falende hulpverlening verhogen overigens de aantrekkingskracht
van de standaardaanpak. “Ik hou mijn dossiers goed op orde.” zegt een leerplichtambtenaar:
“Dan kan ik aantonen dat ik mijn best heb gedaan. Je ontwikkelt gedrag: ik veeg mijn straatje
schoon.”
financiering
De werkprocessen worden mede gestuurd door de financiering. Een intake levert geld op, een
diagnose soms ook. Vaststellen van de zorgzwaarte (de indicatie) bepaalt de hoeveelheid geld.
De opdracht aan een professional is om uren te besteden of een bepaalde doorlooptijd te bereiken
met een hulpverleningstraject. De evaluatie van het resultaat speelt zelden een rol. Als
het project is afgerond kan de organisatie de rekening versturen, ongeacht het resultaat.
Het is dus ook het proces van de hulpverlening, niet het effect dat centraal wordt vastgelegd
en teruggekoppeld. Dit werkt een manier van werken in de hand waarbij procedures
centraal staan, niet de cliënten. “Wij hebben maar tijd voor een paar gesprekken met ouders
en kinderen”, vertelt een beleidsmedewerker van de Raad voor de Kinderbescherming.“We
moeten ouders die al wantrouwig zijn
vanwege het komen en gaan van
hulpverleners, dan uitleggen dat wij
het verstandig vinden dat hun kinderen
een OTS krijgen. Dat wordt ervaren
als een vernedering, niet als
hulp.”
"Ik kom alleen aan het begin
en aan het eind van het hulpverleningstraject
in beeld”, vertelt een casemanager
van BJAA Vrijwillige Hulpverlening.
“Ik krijg mijn informatie
vooral van anderen, daar moet ik vergaande
beslissingen over nemen. Ik
moet daar met de moeder een gesprek
over voeren terwijl ik nauwelijks
een band met haar heb opgebouwd.
Dat is heel raar.”
Gefixeerd op geïsoleerde doelen
Professionals worden ingezet op concrete problemen, vaak afgeleid van een melding: een kind
spijbelt of is opgepakt door de politie. De hulpverlener neemt poolshoogte en formuleert een
geïsoleerd doel dat past bij zijn opdracht. Dat doel bepaalt vervolgens wat er gebeurt. Vaak
verschilt het doel van de hulpverlener van de hulpvraag van het gezin zelf. Zoals een beleidsmedewerker
van de Raad van de Kinderbescherming het zegt: “Wij zeggen dat een gezin een
‘gesloten systeem is met weinig probleembewustzijn’, maar dat sluit niet aan bij de hulpbeleving
van de moeder. Zij wil een groter huis voor haar en de kinderen.” Zo belanden moeder en
hulpverlening op twee sporen. Als het proces daardoor stokt blijft de hulpverlening zich vaak
richten op het voorgenomen doel. Er wordt een nieuw plan opgesteld.
Hameren op motivatie
Motivatie is een centraal thema in de hulpverlening. Vaak worden trajecten voortijdig afgesloten
door een gebrek aan motivatie. Maar is het echt een gebrek aan motivatie? tijdens onze
sessies komt er, als alle kaarten eenmaal op tafel liggen, soms een heel ander inzicht tevoorschijn.
In een van de zes gezinnen bleek het vermeende motivatiegebrek bijvoorbeeld in wer-
Cirkel van onmacht, Systeem in Beeld, april 2008 4

kelijkheid (pedagogische) onmacht te zijn. Moeder werd jarenlang benaderd als iemand met
gewone capaciteiten. Maar ze is waarschijnlijk licht verstandelijk gehandicapt en begrijpt niet
wie wie is en wat diegene komt doen. Zo bijt de slang gemakkelijk in zijn eigen staart. De cirkel
wordt vaak vele keren doorlopen: intake, plan, motivatie en weer een teleurstelling.
Gebrek aan motivatie is bijvoorbeeld vaak een van de redenen om kinderen aan te melden
voor een beschermingsonderzoek. Daarna komt hulpverlening op gang die dikwijls uiteindelijk
weer wordt afgesloten vanwege gebrek aan motivatie. Zo draait het kringetje rond en
rond. Hoe meer hulpverlening met dominante werkwijze (intake, vertrouwen winnen, afspraken)
hoe meer wantrouwen en hoe moeilijker het wordt om het gezin te motiveren.
Een jeugdreclasseerder vertelt dat zij in een gezin de derde was: ‘Ik ervaar dat zelf als
erg vervelend. Het kost heel veel tijd om een vertrouwensrelatie op te bouwen.” Een medewerker
Streetcornerwork: “In het gezin was er al heel veel hulpverlening geweest, waardoor er
veel wantrouwen was en het voor mij heel moeilijk was om een vertrouwensband te scheppen.
Te veel hulpverleners
“In het begin konden hulpverleners wel binnenkomen, toen de kinderen nog klein waren”,
vertelt een van de aanwezigen tijdens een casusbespreking: “Maar omdat ze op den duur
zo veel hulpverleners over de vloer kregen, lieten ze er later niemand meer in.” Zeker wanneer
in een gezin meer kinderen in de fout gaan, en steeds meer hulpverleners zich ermee gaan bemoeien,
wordt de druk op het gezin enorm. Er ‘moet’ steeds meer: afspraken moeten nagekomen
worden, het gezin krijgt allerlei ‘huiswerk’ om problemen aan te pakken. Geleidelijk aan
verliest het gezin het overzicht en sluit zich af.
Het komen en gaan van hulpverleners
ondergraaft op den duur in
het gezin juist het vertrouwen
waaraan de hulpverlening zo veel
waarde hecht. Het gezin raakt gedemotiveerd,
evenals de professionals
trouwens. Het uitblijven van
resultaten leidt tot frustratie en gevoelens
van onmacht aan beide
kanten.
Het gezin leert dat hulpverlening
niet helpt en ontwikkelt formules
om hulpverleners te ‘managen’.
“Ik had al direct in de gaten
dat moeder een soort geconditioneerd
gedrag vertoont”, vertelt een
medewerker van Vangnet Jeugd
GGD. “Ik belde aan en moeder riep
van boven: kom maar binnen en ga
zitten, ik kom zo.” Bij de hulpverlening
versterkt het allemaal de indruk
dat moeder onwillig is.
Cirkel van onmacht, Systeem in Beeld, april 2008 5

Geen basis om grenzen te stellen
“Aan het begin wilden we eigenlijk alle kinderen uit huis halen, maar dat is niet gebeurd. Dit is
eindeloos lijden voor de kinderen”, zegt een medewerker van het Ambulant Team van Spirit.
De methodiek van professionals is meestal gericht op een vrijblijvende benadering van het gezin.
Door het ontbreken van een vertrouwensband met met het gezin heeft de professional
geen basis om grenzen te stellen
zonder het zich onmogelijk te maken.
Zij hebben vaak ook geleerd
dat niet te doen. Er worden daarom
vaak geen consequenties verbonden
aan het niet nakomen van afspraken.
Wil de vrijblijvende medewerking
niet vlotten, dan zit het proces
snel vast.
Professionals die wel grenzen
durven stellen en de behendigheid
hebben om in te praten op cliënten,
bereiken meer, en maken zich minder
afhankelijk van de weerstandspatronen
in het gezin. “In de begintijd
wilde moeder op een gegeven
moment geen hulp meer. Wij vonden
dat toen goed. Dat zouden we
nu nooit meer doen!”, vertelt de gedragsdeskundige
van Spirit. Sinds
2006 tekent zich na de zaak-Savanna
bij veel organisaties wel een omslag
af naar een minder vrijblijvende
houding ten opzichte van het gezin,
vooral bij de zorgaanbieders.
2. Regie op de hulpverlening
‘Elk probleem staat op zichzelf en is oplosbaar.’ Deze basisveronderstelling uit het vorige
hoofdstuk bepaalt ook hoe hulpverleners samenwerken. Dat gebeurt met weinig regie. Ieder
doet zijn ding in de veronderstelling dat het uiteindelijk optelt tot een volledige oplossing van
de problemen.
Vertrouwen in de keten
Professionals zijn getraind om als schakel van een keten te opereren: “Ik maakte geen Proces
Verbaal op vanwege verzuim, want er was al zorg in het gezin,” redeneert een leerplichtambtenaar.
Professionals denken vooral in trajecten: eerst deze interventie, als dat niet lukt doen we
dat en daarna… Interventies worden op elkaar gestapeld, vaak met onvermijdelijke wachttijden
tussen de ene interventie en de volgende, waardoor behaalde resultaten verdampen, en
de situatie zich ondertussen al weer heeft gewijzigd.
Ieder denkt of hoopt dat de volgende schakel in de keten kan ‘doorpakken’. De hoop
wordt bijvoorbeeld gevestigd op een proces-verbaal door een leerplichtambtenaar, het uitspreken
van een OTS voor een kind, of het opleggen van een Maatregel Hulp en Steun (MHS) door
de rechter. Maar dat is vaak ijdele hoop, want ook die maatregelen mislukken vaak. Een ca-
Cirkel van onmacht, Systeem in Beeld, april 2008 6

semanager van Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam (BJAA) Vrijwillige Hulpverlening:
“Telkens doe je een beroep op een andere instantie omdat je hoopt dat die kan helpen. Maar je
weet eigenlijk al dat dit niet gaat lukken.”
Hulpverlening is versnipperd
De kern van het probleem is bij een multiprobleemgezin vaak ongrijpbaar. Tijdens de sessies
viel het kwartje meestal pas gaandeweg de dag wanneer steeds meer materiaal op tafel kwam
van verschillende partijen. In de praktijk komt een dergelijke totaalbeeld zelden tot stand.
De hulpverleners rond de gezinnen zijn sterk gericht op hun eigen proces en hun eigen deelprobleem.
Als ze overleggen doen ze dat vooral om elementen te verzamelen die zij nodig hebben
voor dat proces. “Wij krijgen vaak niet te horen wat er met onze informatie gebeurt, maar
we vertellen het ook een ander niet,” zegt een leerplichtambtenaar. Nadat de ene partij de andere
heeft geïnformeerd wordt hij als het ware van het systeem afgesneden. Er is geen terugkoppeling.
“Je hebt contact met een jeugdreclasseerder en dan geef ik zes keer informatie en
dan hoor ik niets meer”, zegt een buurtregisseur,
“dan vind ik het na de zesde keer moeilijk
om niet cynisch te worden of terughoudend
te zijn”.
Onderwijs, leerplicht, maatschappelijk
werk, welzijn, jeugdzorg, jeugdgezondheidszorg,
kinderbescherming, geestelijke gezondheidszorg,
zorgaanbieders, politie...: al die organisaties
doen hun interventies grotendeels
op basis van eigen intakes en analyses. Zelfs
binnen één en dezelfde organisatie vinden
soms diverse intakes plaats. Een gezamenlijke
analyse van de complete gezinsproblematiek
wordt meestal niet gemaakt en is zelden onderdeel
van de standaardwerkwijze. “Het is
gek”, zegt een leerplichtambtenaar. “Bij een
beenbreuk zet je ook niet meteen het been in
het gips: eerst is er overleg tussen de verschillende
specialisten over wat voor breuk het is,
of het been eerst moet worden gezet en wat
de beste behandeling is.”
Door het gebrek aan gemeenschappelijke visie
en strategie zitten de partijen elkaar soms ook
in de weg. De ene hulpverlener doorkruist de
tactiek die de andere wil volgen. “Ik had de
jongen steeds voorgehouden dat als hij bleef verzuimen hij de jeugdreclasseerder op zijn nek
zou krijgen, maar mijn verzoek is daar niet opgepakt”, vertelt een medewerker van Nieuwe
Perspectieven. “Daarmee was mijn positie bij de jongen weg.”
Het probleemgezin ziet de hulpverlening als één geheel. “Als een van ons zijn afspraak
niet nakomt, ben ik ook niet meer geloofwaardig voor het gezin”, zegt een medewerker van
Nieuwe Perspectieven.
Medewerker Streetcornerwork: “Toen ik Y. meer ging confronteren met zijn gedrag en
grenzen begon te stellen, haakte hij af en ging een andere instantie met hem aan de slag. Zo
kwam Y. er mee weg, met als gevolg dat mijn traject met hem stagneerde.”
Het is tussen de professionals vaak touwtrekken om dingen bij elkaar gedaan te krijgen
ten behoeve van het eigen proces. Een leerplichtambtenaar vertelt hoe de Ketenunit haar verzocht
om een procesverbaal niet in te trekken, ook nadat moeder haar ochtendbaan had opgezegd
om haar kinderen weer op tijd naar school te kunnen brengen: “De Ketenunit wilde ons
procesverbaal gebruiken om alsnog zorg in te zetten, omdat zij de situatie thuis zorgelijk vonden,
maar dat vonden wij in deze situatie een oneigenlijk gebruik van de leerplichtwet en dat
hebben we dus niet gedaan.”
Cirkel van onmacht, Systeem in Beeld, april 2008 7

Geschiedenis blijft niet hangen
De hulpverlening is vergeetachtig als het gaat om informatie over en inzicht in cliënten. Centraal
toegankelijke dossiers beperken zich meestal tot hulpverleningsinformatie. Ze vertellen
niet hoe het werkelijk met het gezin gaat en geven dus geen handelingsperspectief. Vaak
schrijft de werkwijze voor dat informatie alleen kan bestaan uit harde feiten en er geen ruimte
is voor vermoedens of een ‘niet-pluisgevoel’. Hulpverleners houden hun eigen aantekeningen
bij over hun observaties binnen het gezin, die niet in een dossier belanden. De visie op en de
kennis van het gezin wordt dus niet overgedragen.
Soms is er wel informatie maar wordt deze niet gebruikt. Zo vertelt een therapeut Multy Systeem
Therapie van de Waag in 2006 hoe ze een plan schreef hoe de resultaten die ze met een
gezin had geboekt behouden konden blijven. Ze had zes maanden lang intensief met het gezin
gewerkt. De huidige gezinsvoogd, net twee maanden gestart, kende haar rapport niet. Bij
BJAA zijn veel wisselingen van gezinsvoogden, wat mogelijk verklaart dat het rapport verdween.
In een ander geval weten hulpverleners uit rapportage wel dat er ooit een onderzoek is geweest
waaruit bleek dat een
jongen licht verstandelijk gehandicapt
(LVG) is, maar toch
wordt er pas tot actie overgegaan
wanneer het Jongeren
Opvangcentrum (JOC) (de jongen
is inmiddels 15 jaar) een
psychologisch onderzoek afneemt
en vaststelt dat de jongen
inderdaad zwak begaafd
is.
Anderzijds zijn professionals
soms onzeker of ze op
oude informatie kunnen vertrouwen.
Een Raadsonderzoeker
zegt: “De vele hulpverlening
en het gebrek aan zicht
op dochter A. leidde tot veel
ruis en allerlei vermoedens en
paniek over haar situatie. Er
stonden vergaande dingen in
de papieren die achteraf niet
klopten. Het kostte me moeite
om uit te zoeken hoe het nu
echt met moeder en A. ging.”
3. De kracht van persoonlijke interventie
Multiprobleemgezinnen zijn voor hulpverleners taai. Als doelen al gehaald worden, zie je het
gezin na afloop van de hulp vaak terugvallen. Frustratie en machteloosheid liggen op de loer,
waardoor hulpverleners zich, soms tegen beter weten in, terugtrekken en verschansen in hun
standaardaanpak. Er zijn veel argumenten waarom het zo loopt: de instrumenten, de beschikbare
tijd of de bevoegdheid ontbreekt om te doen wat werkelijk nodig is om de cirkel van teleurstelling,
onbegrip, onvermogen en wantrouwen bij het gezin effectief te doorbreken.
Cirkel van onmacht, Systeem in Beeld, april 2008 8

Niet iedereen legt zich er bij neer. Sommige professionals slaan wel hun eigen pad in op
zoek naar een oplossing die wel werkt. Soms lukt dat binnen de eigen taakomschrijving, vaak
ook door daarbuiten te treden, in een vorm van professionele ongehoorzaamheid.
“Ik merkte dat moeder gemotiveerd was om te solliciteren. Er moesten brieven worden
geschreven, maar als ik haar daarbij zou helpen, ga ik buiten mijn boekje”, vertelt een gezinsvoogd
BJAA. “Ik heb er ook eigenlijk geen tijd voor. Toch kon ik het niet loslaten omdat ik zag
dat ze meer nodig had. Ik ben met moeder een hele middag naar uitzendbureaus gegaan. Aan
het eind van de dag had ze een baan aangeboden gekregen. Ze was trots. Ik heb niet aan mijn
baas gemeld wat ik die middag deed.”
“Natuurlijk kun je heel makkelijk uit zo’n gezin stappen als je redeneert vanuit je eigen
taak”, zegt een leerplichtambtenaar. “Je kunt ook kijken of je de grenzen van je bevoegdheid
kan oprekken zodat je wel iets voor het gezin kan doen. Zo zet je ze niet in de kou.”
“Ik schuif wel eens aan de keukentafel aan met avondeten”, vertelt een professional
van Nieuwe Perspectieven. “Ik bied moeder en kinderen praktische hulp en steun bij het vinden
van een bijbaantje, een opleiding. Ze bellen me als er problemen zijn, ze vertrouwen me.”
Niet de procedure en vooraf gedefinieerde doelen maar het praktische probleem van het
gezin vormt hier het aanknopingspunt voor de hulpverlening. En dat werkt! De professionals
die deze rol namen waren niet alleen het best geïnformeerd over ‘hun’ gezin, maar veroverden
ook een vertrouwenspositie waarmee ze soms in staat waren om een patstelling van jaren te
doorbreken met de juiste aanpak.
Soms proberen professionals
ook samen een patstelling te doorbreken.
Een medewerker van Regionaal
Ambulant Team Spirit begint op verzoek
van BJAA Vrijwillige Hulpverlening
een paar keer per week een van
de zes probleemgezin in ons onderzoek
te bezoeken. Hij ziet een huis
met mooie spullen terwijl er geen geld
is. Hij ziet de ontredderde toestand
van de kinderen en moeder. Hij doorziet
haar manipulatieve gedrag, waarmee
ze de hulpverlening aan het lijntje
houdt, en de ernst van de situatie
waarin het gezin gevangen zit, met
mogelijk zelfs prostitutie. Samen met
de leerplichtambtenaar dringt hij aan
op geïndiceerde hulp en mogelijke uithuisplaatsing.
Ook andere professionals
beseffen nu dat moeder grenzen
nodig heeft. Zij gaan in deze zaak nu
regelmatig met elkaar om de tafel, om
een gezamenlijke lijn uit te stippelen.
“Als we, met de kennis die we
nu hebben, eerder in deze gezinnen
hadden ingezet op langdurige begeleiding, hadden we veel leed kunnen voorkomen”, luidde de
conclusie na afloop van een van de sessies. “Als we eerder een gezamenlijke visie hadden gehad,
was dit allemaal niet nodig geweest”, was de conclusie van een andere bespreking. En zo
was het slotgevoel eigenlijk elke keer. Een compleet beeld is de basis voor een effectieve aanpak.
Dat complete beeld is gebaat bij minder hulpverleners, kortere lijnen en méér overleg. De
hulpverleningsgeschiedenis in de zes gezinnen is gemiddeld 10 tot 12 jaar. Signalen zijn er in
alle gezinnen al bij de basisschool. Alle reden om na te denken over hoe we multiprobleemge-
Cirkel van onmacht, Systeem in Beeld, april 2008 9

zinnen vroegtijdig kunnen onderkennen om deze gezinnen langdurig te kunnen ondersteunen
vanuit een eenduidige visie.
Ruimte om verantwoordelijkheid te nemen
Het was de opzet van dit onderzoek om het werk van de professionals in beeld te brengen, niet
om oplossingen vast te stellen. De complexiteit van het probleem en de patronen die we hebben
gezien, vragen om een behoedzame besluitvorming, waarbij eerst geobserveerd en nagedacht
wordt en niet overhaast wordt gehandeld. Onze observaties wijzen erop dat er in de eerste
plaats behoefte is aan loslaten en ruimte scheppen, en niet aan ingrijpen en regels. Hulpverleners
moeten bevrijd worden uit de dwangbuis van hun vaste werkpatronen en taakopvattingen.
Ze moeten weer gaan kijken en hun intuïtie serieus nemen. Dat vraagt niet alleen een
andere financieringsstructuur maar ook een cultuuromslag.
Hulpverleners moeten de ruimte krijgen om het gezin te observeren en om daarna met
kleine stappen het vertrouwen van de ouders en kinderen te winnen en samen met anderen
het spel te spelen dat nodig is om het gezin weer op de rails te krijgen. Kortom ze moeten de
kans krijgen om verantwoordelijkheid te nemen voor een probleemgezin, zonder beperkt te
worden tot een deelprobleem of door een deadline na drie maanden. En ze moeten die verantwoordelijkheid
ook nemen.
Systeem in Beeld,
20 april 2008
Colofon
Projectopzet en
gespreksleiding:
Met dank aan:
Douwe van den Berg, stadsdeel Amsterdam Oud Zuid
Simen van der Goot, Parrèsia Consultants
May-Britt Jansen, stadsdeel Geuzenveld Slotermeer
Betty Bijl, stadsdeel ZuiderAmstel; Yvonne de Groot, stadsdeel Amsterdam Oud Zuid;Bregtje Hooimeijer,
bestuursdienst Amsterdam; Christiaan Ruppert, Systeem in Beeld;
Mark Mieras, Mieras Journalistiek (redactie)
Alle professionals die met ons over hun werk wilden praten
Cirkel van onmacht, Systeem in Beeld, april 2008 10