Comprehensive Approach - Nederlandse Officieren Vereniging

O PI N I E
Drs. Josephine P. VAN MEER en dr. Peter J. M. D. ESSENS
Werkzaam bij TNO Defensie
en Veiligheid: Human Factors.
Leiderschap in de
‘Comprehensive Approach’
VERKENNING VAN NIEUWE EISEN AAN LEIDERSCHAP
Carré 11 - 2009 pagina 16
Leiderschap wordt meestal verbonden met autoriteit
over ondergeschikten. Steeds vaker komt het voor dat
onafhankelijke individuen en partijen deel uitmaken van
een eenheid of missie. Dat verandert ook de stijl van
leidinggeven. Welke leiderschapsstijl daar het beste bij past
is nog niet zo duidelijk. We presenteren hier een verkenning
naar factoren van invloed.

De huidige militaire missies zijn complex voor
leidinggevenden. Zowel de zeer diverse factoren
van invloed in de operationele omgeving alsook de
veelheid van betrokken partijen dragen daar aan
bij. De relatief overzichtelijke traditionele aanpak
– van gebiedsverovering en onderdrukking van een
tegenstander – is vervangen door een samengestelde
aanpak gericht op veiligheid en stabiliteit in fragiele
staten waar politieke, economische en sociale onrust
heerst (Kiszely, 2007). In conflictgebieden wordt
Defensie niet langer ingezet als gevechtseenheid
pur sang maar strekt de militaire inzet zich uit van
ondersteuning van humanitaire hulpverlening tot het
omverwerpen van onwettige en bedreigende regimes
(Bertholee, 2008; Wong, Bliese & McGurk, 2003).
Centraal staat de benadering om met zo min mogelijk
geweld een zo groot mogelijke invloed te hebben
op de ontwikkeling van de veiligheid. Daarvoor is er
een sterkere nadruk op bemiddelen, bijdragen aan
wederopbouw en het winnen van de hearts and minds
van de lokale bevolking. Dit gebeurt in samenwerking
en afstemming met vele andere partijen, waaronder
overheidsinstanties en civiele organisaties. Leiders
worden geconfronteerd met complexe doelstellingen
op meerdere niveaus, extreme veelzijdigheid in hun
taakuitvoering en samenwerking met andere partijen.
De directe en indirecte verantwoordelijkheden van
leidinggevenden binnen Defensie zijn breder geworden
en er is voor commandanten binnen de Nederlandse
krijgsmacht in relatief korte tijd veel veranderd (Kiszely,
2007). Dit leidt tot nieuwe eisen aan leiderschap. In
dit artikel gaan wij in op de eisen aan leiderschap
voortvloeiend uit de huidige operationele complexiteit.
Welke competenties moet een militair leidinggevende
beheersen om deze verscheidenheid aan doelen, taken
en samenwerkingsvormen het hoofd te bieden? En hoe
bereiden we onze leiders voor op de eisen die aan
hen gesteld worden in een missiegebied?
Om een beeld te krijgen van de omstandigheden waarin
leiders moeten acteren in huidige militaire missies
wordt eerst uiteengezet wat een hedendaagse missie
typeert. Vervolgens kijken we naar de consequenties
van deze omstandigheden voor militair leiderschap. In
de daaropvolgende paragrafen wordt bezien hoe de
huidige eisen aan militair leiderschap passen binnen
de visie op leidinggeven van Defensie.
De Comprehensive Approach
Steeds meer groeit het besef dat de verschillende
macht- en beïnvloedingsinstrumenten onlosmakelijk
met elkaar verbonden zijn: “De politieke,
veiligheids-, economische en sociale sferen zijn
van elkaar afhankelijk: falen van de een betekent
een risico dat alle anderen ook falen” (OECD,
2006). Ook binnen het Nederlandse internationale
veiligheidsbeleid zouden deze instrumenten in
samenhang moeten worden aangestuurd (Bertholee,
2008). Dit betekent binnen Nederland dat
de krachten van de ministeries van Defensie en
Buitenlandse Zaken - Ontwikkelingssamenwerking
gebundeld moeten worden. In een aanbeveling van
de Adviesraad Internationale Vraagstukken (AIV)
wordt “gelijktijdige en coherente inzet van politieke,
militaire, ontwikkelingsgerelateerde en diplomatieke
instrumenten” geadviseerd (AIV, 2008). Deze
samenwerking wordt ook ‘geïntegreerde aanpak’
genoemd, of in de internationale benamingen die
gelijke strekking hebben: Comprehensive Approach,
Whole of Government Approach, en Defence, Diplomacy
en Development (3D) 1) . In missiegebieden zien we
duidelijk de operationalisering van zulke samenwerking.
Vanuit een visie op het bereiken van lange termijneffecten
worden in de comprehensive approach veiligheid,
politiek en ontwikkeling samen ondergebracht in één
geïntegreerde aanpak (Frerks e.a., 2006; Landmacht,
2008). Uiteraard moet dit geïnitieerd worden vanuit
beleidsniveau, maar op operationeel niveau zien we
duidelijker de uitwerkingen van zulke samenwerking.
In de huidige aanpak in militaire coalitie-missies is er
naast de nationale ontwikkeling van samenwerking
tussen diverse partijen ook de samenwerking met
overheidsinstanties van de andere landen en nietoverheidsorganisaties
(IO’s, NGO’s). Het combineren,
zelfs integreren van militaire en civiele expertise is
een logische consequentie van deze internationaal
ingevoerde hervormingen in visie en aanpak van
vredesmissies. In Afghanistan worden politiek adviseurs
(POLADs) en ontwikkelingssamenwerking-adviseurs
(OSADs) aan de TFU-staf toegevoegd. De commandant
van de Taakgroep Uruzgan (C-TFU) en de civiele en
ontwikkelingsvertegenwoordiger (CIVREP) vormen
sinds 1 maart 2008 de management board van de Taakgroep
Uruzgan, verantwoordelijk voor de afstemming van
militaire en civiele activiteiten. De CIVREP voert
sinds maart 2009 ook het commando over het PRT.
De comprehensive approach is een noodzakelijke
ontwikkeling om de complexiteit van hedendaagse
missies aan te kunnen pakken. De aanpak kent echter
nog vele problemen (Devitt & Borodzicz, 2008;
Bird, 2007). Zo moet een hoofdzakelijk uitvoerende
instantie als Defensie samenwerken met twee
beleidsinstanties als BuZa en OS. De verschillen in
organisatiecultuur zijn merkbaar door discrepanties
in bijvoorbeeld procedures, financiële stromen,
inzetbaarheid van veldwerkers en politieke opvattingen
(Rietdijk, 2009). Net als op nationaal niveau kan
internationale samenwerking op beleidsniveau en in
de operationele praktijk stroef verlopen. Dit valt niet
alleen te wijten aan uiteenlopende nationale belangen
en culturele verschillen, maar is ook een gevolg van
het ontbreken van een gezamenlijke inhoudelijke
visie op een aanpak voor de problematiek binnen de
missie (AIV, 2009; Bird, 2007; House of Commons, 2009).
Leidinggeven in een Comprehensive
Approach
In de context van de veranderde omstandigheden
en de veelzijdigheid van optreden wordt van de
leider verwacht dat deze meerdere vormen en stijlen
van leiderschap beheerst en deze stijlen gericht
kan inzetten. De leider moet kunnen schakelen
tussen verschillende rollen (zie verderop) en deze
Noot
1) Hoewel er brede
overeenstemming is dat het in
internationale stabilisatie- en
opbouwmissies gaat om het bij
elkaar brengen en afstemmen
van de ontwikkeling van
verschillende dimensies (zoals
bestuur, recht, veiligheid, economie,
mensenrechten), ontbreekt
uniforme terminologie, hetgeen
de prilheid van deze ontwikkeling
reflecteert (Rintakoski, & Autti,
2008). We gebruiken hier
comprehensive approach in de
betekenis van een samenhangende
aanpak op basis van brede
samenwerking tussen (nationale
en internationale) organisaties,
met als doel een betere uitkomst
van crisisbeheersingsoperaties
(zie ook AIV, 2009).
Carré 11 - 2009 pagina 17

Noot
2) Kaats en Opheij gebruiken
het woord ‘macher’, in de zin
van gericht op resultaat. De
bijbetekenis van ‘big shot’ willen
we hier echter vermijden.
Carré 11 - 2009 pagina 18
overtuigend en effectief uitdragen. De ontwikkeling
naar een comprehensive approach stelt extra eisen aan
leiderschap. Terwijl de oorspronkelijke eisen die aan
leiders gesteld werden niet zijn komen te vervallen,
is er door de toegenomen complexiteit van het
werkveld een aantal eisen bijgekomen. Traditioneel
wordt leiderschap geplaatst in een hiërarchische
leider-leidingontvangende relatie waarin de leider
stuurt, ondersteunt en inspireert. Leiderschap in
een comprehensive approach vereist samenwerking in
gelijkwaardige relaties. En ook al is er operationeel
sprake van een formele autoriteitsrelatie, in coalities en
samenwerkingsverbanden kan deze niet zonder meer
worden uitgeoefend; argumentatie, overtuiging en
verbinding is nodig om effectieve gemeenschappelijke
besluitvorming te realiseren (Essens & van Loon, 2008).
De toegenomen onderlinge afhankelijkheid tussen
groepen en organisaties, nationaal en internationaal,
vraagt van de leider om verbindingen tussen groepen
te maken en positieve relaties te ontwikkelen en
onderhouden.
De leider moet in staat zijn om een veelheid van
verschillen te overbruggen. De verschillen tussen
deelnemende partijen en personen kunnen groot
zijn qua cultuur, normen, waarden en werkwijzen.
Verschillen in snelheid of voorbereiding van handelen
tussen militaire en civiele organisaties kunnen een bron
van misverstanden en conflicten zijn. Dit vereist van
leiders dat men zich kan verplaatsen in datgene wat
de andere partij als belangrijk ziet in de uitvoering van
het werk. Ook begrippenkaders kunnen aanmerkelijk
verschillen zodat intenties en doelen anders
geïnterpreteerd kunnen worden. Dit betekent dat er
tijd en aandacht moet uitgaan naar communiceren,
verhelderen en verifiëren. Het innemen van andere
dan militaire perspectieven vereist mentale flexibiliteit
en vooral ook intellectuele breedheid van denken.
Het is mensen eigen dat het eigen domeinperspectief
gezien wordt als van doorslaggevend belang. Loslaten
van het eigen perspectief en zoeken naar de juiste
balans vereist openheid en creativiteit in denken.
Een bijkomend element betreft de belangen en
doelen van de bronorganisaties achter de lokale
vertegenwoordiger. Inzicht daarin is van belang om
de drijfveren van bepaalde keuzes te kunnen begrijpen
en te respecteren. Tot slot is de rol van de leider
ook om verschillende partijen op een lijn te brengen,
verbindend te zijn en de mogelijke afstand of conflicten
tussen partijen te overbruggen en vooroordelen te
slechten. Hiervoor moet de leider in staat zijn om
samenhang te zien en de partijen inspirerend te
verbinden in het delen van de gemeenschappelijke
doelen.
Leiders moeten in huidige missies al vroeger in hun
ontwikkeling een hoger niveau aan intellectuele
vaardigheden en breedte aan perspectieven op de
missie tonen (Nuciari, 2002). De eigen overtuiging is
niet bepalend, maar moet ook in overeenstemming
zijn met andere actoren en operatielijnen
(Bertholee, 2008). Ook al op lager niveau moet een
compagniescommandant bijvoorbeeld zich actief
manifesteren in een joint, combined én inter-agency
omgeving. Dit maakt dat de eisen aan leiders in een
uitzendgebied onevenredig ingewikkeld en zwaar
worden (Bertholee, 2008).
Het onderzoek naar de kenmerken van leidinggeven in
deze context is nog maar net begonnen. Verschillende
rollen van leidinggevenden komen naar voren die
hierin moeten samenkomen. In de context van
allianties hebben Kaats en Opheij (2008, 2009) vier
rollen beschreven die leiders goed moeten kunnen
vervullen:
• de ‘verbindende strateeg’ die vanuit een strategisch
kader verbindingen maakt met andere mensen en
organisaties;
• de ‘schakelende zingever’ die kan pendelen tussen
verschillende talen, werkelijkheden en belangen;
• de ‘charmante verleider’ die met persoonlijke
vaardigheden en effectieve taal anderen motiveert;
• de ‘geduldige doener’ 2) die tijd neemt voor de
interactieprocessen, maar ook krachtig een punt
kan maken.
De gebruikte typeringen suggereren een dominante
alleskunner die de controle heeft. Het gaat echter
vooral om de open houding met gedragingen die mede
vorm geven aan de interactie en dialoog met de andere
leiders. Deze gedragingen zouden benoemd kunnen
worden als: verbinden en bruggen bouwen, luisteren
en vertalen, betrekken en motiveren, ontwikkelen
en afronden.
Van goed leiderschap wordt verwacht dat positieve
interacties tussen de partijen worden gestimuleerd,
mede door in de eigen organisatie vooroordelen
en misverstanden weg te nemen. De leiders van de
betrokken partijen vormen een collectief waarin ieder
een gedeelde verantwoordelijkheid heeft om tot
resultaat te komen. De militaire leider representeert
weliswaar de veiligheidsdimensie, maar heeft tegelijk
de verantwoordelijkheid om mee te denken met wat
de andere partijen beweegt en wat aan richtingen
en keuzes wordt ingebracht. Dit zou je de ethische
dimensie van de comprehensive approach kunnen noemen
omdat je medeverantwoordelijkheid neemt voor
anderen in het licht van het gemeenschappelijke belang
(Pittinsky & Simon, 2007).

Door generaal-majoor Ton van Loon is op basis
van zijn ervaring in RC-South in Afghanistan een
schets gegeven wat nodig is om in een veelheid van
belangen en achtergronden leiding te geven (Essens
& Van Loon, 2008). Essentieel is bewustzijn van wat
de andere partners drijft, van hun cultuur en van hun
pijn. De collectieve insteek moet ook letterlijk worden
genomen, niet als een bijeenkomst van specialisten
waar ieder zijn eigen ding doet en onderhandelen
het toverwoord is, maar als een verzameling van
perspectieven die alle hun waarde hebben en met
elkaar moeten worden verbonden. Volgens Van
Loon moet je in internationale samenwerking vooral
relatiegericht zijn en daar tijd voor nemen (ook al
ben je zelf ongeduldig van aard), niet om vrienden te
worden, maar om snel te kunnen schakelen en samen
verantwoordelijk te kunnen zijn voor de aanpak en
oplossing van de problemen.
Leiderschapsstijlen
“Leidinggeven is van oudsher core business bij Defensie
en goed leiderschap is misschien wel de belangrijkste
succesfactor binnen onze organisatie” (generaal
Berlijn in Visie Leidinggeven, 2007). Leidinggeven
binnen Defensie is voornamelijk gebaseerd op twee
leiderschapsmodellen: situationeel leiderschap en
inspirerend leiderschap. Situationeel leiderschap is
gericht op het kiezen van een stijl die past bij de
omstandigheden waarbinnen taken worden uitgevoerd
en de competenties van de medewerker – sturend,
coachend, ondersteunend, delegerend. Dit betekent
dat de situationele leider telkens een afweging maakt
tussen het belang van taakgericht en mensgericht
leidinggeven op basis van de eisen die de situatie stelt
(Visie Leidinggeven, 2007). Situationeel leiderschap is
geschikt voor het uitvoeren van taken onder grote
druk en bij overweldigend gecompliceerde situaties
Leiderschapsrollen
comprehensive approach
Verbinden en bruggen bouwen
Luisteren en vertalen
Betrekken en motiveren
Ontwikkelen en afronden
(zie symposium NOV, Ebbelaar, F.A., 2009). Het
past bij snelle en gecentraliseerde besluitvorming in
situaties waar het niet van de leidingontvangenden
verwacht mag worden dat zij overzicht hebben over
de situatie. In aanvulling op het reactieve karakter van
situationeel leiderschap wordt bij Defensie daarnaast
een overwegend proactieve stijl van inspirerend
leiderschap ingezet. Een inspirerend leider motiveert
door een voorbeeldfunctie te nemen en door
vertrouwen te geven. De leider is inspirerend door
zijn of haar overtuiging. De leidingontvangende wordt
door een inspirerend leider gestimuleerd om het volle
potentieel in te zetten voor het bereiken van het
gezamenlijke doel (Kelly, 1999). De definitie gesteld
in de Visie Leidinggeven (2007) is “leidinggeven is het
bewust richting geven aan het gedrag en het inspireren
van anderen om gezamenlijk het gestelde doel te
bereiken”. Met deze twee vormen van leiderschap
wordt een scala aan situaties het hoofd geboden.
Leidinggeven in een comprehensive approach voegt nog
een dimensie toe aan situationeel en inspirerend
leiderschap. Dit komt doordat in een comprehensive
approach de onderlinge relaties anders zijn,
gelijkwaardigheid met daarbij grote diversiteit. Het
gaat daarbij vooral om situaties waarin verschillende
perspectieven moeten worden verenigd in een
samenhangende aanpak. Leiderschap betekent dan
wederzijds beïnvloeden, sturen en aangestuurd worden,
leiding aanbieden en accepteren (shared leadership,
Pearce & Conger, 2003). Dergelijk leiderschap staat
verder af van de traditioneel beoefende vormen van
leiderschap bij Defensie.
Met het opzetten en realiseren van nauwe, operationele
samenwerkingsverbanden tussen partijen met zeer
verschillende achtergrond en belangen is ruime
ervaring opgedaan in civiele context. Allianties en
multi-teams zijn samenwerkingsverbanden waarin
autonome organisaties hun krachten bundelen om
gemeenschappelijke doelen te behalen. In allianties
worden expliciet gemeenschappelijke doelstellingen
gedefinieerd en worden risico’s, kosten en baten
gedeeld. Veelal worden, om effectief te opereren,
werkwijzen op elkaar afgestemd (Boonstra, 2007).
De deelnemende partijen behouden volledige
autonomie maar richten hun eigen doelen op het
gemeenschappelijk oplossen van het probleem.
Onderzoek laat zien dat ongeveer de helft van de
allianties mislukt (De Man, 2008). De belangrijkste
valkuil is dat organisaties niet verder denken dan hun
eigen belang en dat hard uit willen onderhandelen.
Belangrijkste factor voor het slagen is, naast willen
samenwerken, een ‘alliantievaardigheid’. Men moet
kunnen omgaan met ontbreken van centrale leiding,
gelijkwaardigheid van partners en minder duidelijke
afbakeningen tussen de organisaties (De Man, 2008).
In operationele samenwerkingsverbanden gericht op
oplossen van calamiteiten en crises, is er minder vrijheid
in de keuze om samen te werken of, als het niet werkt,
om op te geven. De omgevingsomstandigheden vereisen
een gemeenschappelijke benadering en vaak wordt
deze noodzaak ook door politieke en maatschappelijke
eisen ingegeven. Deze druk vermindert de kans op
conflicten en ineffectiviteit echter niet en het komt
aan op effectief leiderschap om de samenwerking
te verbeteren. Uit studies naar samenwerkende
groepen blijkt dat groepen die elkaar niet goed kennen
vaak beginnen met stereotype, negatieve beelden
van elkaar. Een belangrijke rol voor leiders is het
ontwikkelen van positieve inter-team interacties, het
Carré 11 - 2009 pagina 19

Carré 11 - 2009 pagina 20
reduceren van competitie en wantrouwen en het
intensief onderhouden en stimuleren van inter-team
interactie (Pittinsky & Simon, 2007). Het beste is om
de gemeenschappelijke identiteit te benadrukken met
behoud van eigen identiteit. Effectiviteit van inter-team
interactie voorspelt de prestatie van het geheel (Marks
e.a., 2005). De leiders van deelnemende teams werken
samen om, met behoud van autonomie, de eigen
doelen zodanig te richten dat het gemeenschappelijke
doel effectief kan worden bereikt - unity of purpose
staat centraal.
In hoeverre de kennis en ervaring opgedaan in
civiele condities van toepassing zijn op operationele
condities zal nog moeten worden bezien. Wat er
aan documentatie nu ligt over het functioneren van
de comprehensive approach is niet direct positief. Maar
tegelijk maakt die beperkte documentatie duidelijk dat
er nog maar weinig systematische en verantwoord
verzamelde informatie beschikbaar is.
De ontwikkeling van een samenhangende aanpak met
verschillende macht- en beïnvloedingsinstrumenten die
door verschillende partijen worden ingebracht, is nog
maar pas begonnen. Wat onder de term comprehensive
approach wordt gevat is een verzameling van diverse
situaties en benaderingswijzen. Eenduidig is men over
brede samenwerking, maar wat dat precies inhoudt,
welke besturingsmodellen daarbij horen en hoe de
processen het meest effectief verlopen is nog niet
goed bekend. Ook de kennis over de meest effectieve
leiderschapsstijlen en onderliggende kerncompetenties
is nog in ontwikkeling. Een effectieve leiderschapsstijl
voor een comprehensive approach zou in ieder geval
moeten aansluiten aan de nu gehanteerde situationeel
en inspirerend leiderschapsstijlen.
Anders dan in civiele alliantie context kan er niet
worden gezegd: jammer maar we lagen elkaar niet
zo. Vijftig procent faalkans is onacceptabel in de
operationele context, maar dat betekent niet dat
ineffectiviteit geaccepteerd moet worden. De druk
op succesvol samenwerken op alle niveaus is groot.
Daarom is kennis van leiderschap, als een van de
belangrijkste sturingselementen, essentieel om
samenwerkingsverbanden effectiever en succesvol
te maken. Leidinggeven in samenwerkingsverbanden
moet je leren. Verschillen in cultuur en werkwijzen zijn
obstakels om goed samen te werken. Door oefening en
training kan worden geleerd hoe daarmee om te gaan,
ze te doorbreken en positief te maken. De aanbeveling
van de Adviesraad Internationale Vraagstukken (AIV,
2009) om gezamenlijk met militairen en civiele partners
te oefenen moet dan ook sterk worden ondersteund.
De voorbereiding van Staf 1 (GE/NL) Corps op
de uitzending als HQ ISAF in Kaboel (Landmacht,
2008) is een stap in die richting. Openstellen voor
vertegenwoordigers van betrokken ministeries en
NGO’s. is echter niet voldoende, dit zal samen met
de betrokken ministeries moeten worden opgepakt.
Ook het opzetten van comprehensive approach training
vereist een brede benadering en leiderschap.
Referenties
•AIV (2008). Nederland en de Europese ontwikkelingssamenwerking,
nummer 60, Den Haag, p. 45.
•AIV (2009). Crisisbeheersingsoperaties in Fragiele Staten. De noodzaak
van een samenhangende aanpak. Maart nummer 64. Den Haag,
p. 16.
•Bertholee, R.A.C. (2008). Beslissen in het gevecht, bouwen aan
veiligheid. De ontwikkeling van het landoptreden. Retrieved from http://
www.boekje-pienter.nl/images/beslissen_in_het_gevecht.pdf
•Bird, T. (2007). New Approaches to Military Intervention for the
Era of ‘Fourth Generation’ Warfare. Implications and Conclusions: A
Comprehensive Approach. International Studies Association Conference.
Chicago.
•Boonstra, J. (Red.) (2008). Ondernemen in allianties en netwerken:
Een multidisciplinair perspectief. Kluwer, Deventer.
•de Man, A.P. (2006). Alliantiebesturing: samenwerking als precisieinstrument.
Assen: Van Gorcum.
•Devitt, K.R., & Borodzicz, E.P. (2008). Intervowen Leadership: the
Missing Link in Multi-Agency Major Incident Response. Journal of
Contingencies and Crisis Management, 16(4), p. 208-216.
•Ebbelaar, F.A. (2009). Leiderschap onder extreme omstandigheden.
Carré, 1, 21-27.
•Essens, P. and van Loon, T. (2008). Cultural Challenges in Joint and
Combined Command: A Military Leader’s Perspective. Proceedings
NATO RTO Human Factors and Medicine Panel (HFM) Symposium
on Adaptability in Coalition Teamwork, Copenhagen, Denmark, 21-23
April 2008. NATO RTO-MP-HFM-142-KN2.
•Frerks, G., Klem, B., van Laar, S., & van Klingeren, M. (2006). Principles
and Pragmatism, Civil-Military Action in Afghanistan and Liberia. Utrecht,
Universiteit Utrecht.
•House of Commons, 2009. Minutes of Evidence on Comprehensive
Approach by Daniel Korski, Howard Mollett and Stephen Grey. 30
June 2009. HC 523-iii.
•Kaats, E. & Opheij, W. (2008). Bestuurders zijn van betekenis -
Allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief. Reed Business,
Amsterdam.
•Kaats, E., & Opheij, W. (2009). Besturen in complexe omstandigheden.
Openbaar Bestuur, Januari 2009.
•Kelly, E.P. (1999). Review of Transformational leadership: Industry,
military and educational impact. Journal of Leadership Studies, Vol
5(3), 1999, pp169-171.
•Kiszely, J. (2007). Post-modern Challenges for Modern Warriors. The
Shrivenham Papers, no 5. Defence Academy of the United Kingdom.
•Landmacht (2008). Focussen op het grotere plaatje. Landmacht,
December 2008, pp. 26-27.
•Marks, A.M., DeChurch, L.A., Mathieu, J.E., Panzer, F.J., & Alonso, A.
(2005). Teamwork in Multiteam Systems. Journal of Applied Psychology,
90(5), pp964-971.
•Nuciari, M. (2002). Flexibility towards diversity. New skills for military
personnel. Paper to the Annual Conference 2002 of the Committee
on Women in NATO Forces. Brussels, May 2002.
•Pearce, C.L., & Conger, J.A. (2003). Shared Leadership: Reframing
the Hows and Whys of Leadership. Thousand Oaks, CA, US: Sage
Publications, Inc.
•Pittinsky, T.L. & Simon, S. (2007). Intergroup leadership. The Leadership
Quarterly, 18, 586-605.
•Rietdijk, W.S. (2008). De ‘comprehensive approach’ in Uruzgan. Schaken
op vier borden tegelijk. Militaire Spectator, 177(9), pp472-486.
•Visie Leidinggeven. Ministerie van Defensie, Werkgroep Staal. November
2007.
•Wong, L., Bliese, P., & McGurk, D. (2003). Military Leadership: a context
specific review. The Leadership Quarterly, 14, pp657-692.