Visitatierapport deel I: Maatschappelijke Prestaties - Ymere

0.4 De prestaties van Ymere: een recensie
De prestaties van Ymere: een recensie
In deze paragraaf geven wij een samenvattend oordeel over de prestaties van Ymere op de verschillende
onderdelen van de maatschappelijke visitatie. Doet Ymere de goede dingen en doet ze deze goed? Ook komen
de fusies kort aan de orde.
Een korte karakterschets
Ymere is het product van een aantal fusies. In 2004 fuseerde het Gemeentelijke Woningbedrijf Amsterdam
(WBA) met WVA (Almere) tot Ymere. De fusie van januari 2008 verenigde Woonmaatschappij en “oud” Ymere.
Daarmee ontstond de grootste woningcorporatie van Nederland met ruim 76.000 woningen in 15 gemeenten en
een ontwikkelbedrijf dat jaarlijks circa 1.500 nieuwe huur- en koopwoningen produceert.
Met haar ondernemingsplannen “Van Stenen voor Mensen” (2007) en vooral “Met Ziel en Zakelijkheid” (2009)
presenteert Ymere een duidelijke missie en visie, met de Noordvleugel van de Randstad als werkgebied, met een
selectie van 13 prioriteitswijken en met daarbinnen een brede taakopvatting die invulling geeft aan het motto van
Ymere: wonen, leven, groeien. Er is daardoor meer focus in de ambities van Ymere ontstaan. Ymere is nu niet
meer gericht op uitbreiding van het werkgebied en concentreert zich nu veel meer op de wijken waar ze verschil
kan maken. Ymere maakt daarmee de omslag van een op (commerciële) projectontwikkeling gericht bedrijf naar
een corporatie die zich toelegt op wijkontwikkeling in de brede zin van het woord. Dit is voor de toekomst van
Ymere een belangrijke en, gelet op de kenmerken van het werkgebied, ook een toe te juichen keuze die
inmiddels duidelijk verankerd is in de organisatiecultuur en die bij de belanghouders ook waardering ontmoet.
De missie en visie worden nu geleidelijk in strategische doelen uitgewerkt en uitgerold over de organisatie. Dit
proces is nog gaande, wat zo kort na de fusie ook wel begrijpelijk is. De visitatiecommissie moet tegelijk
vaststellen dat Ymere in de periode waar de visitatie betrekking op heeft, de doeleinden niet SMART heeft
gedefinieerd en dat de sturende kracht hiervan nog te beperkt is. De fusie heeft ook een complexe organisatie
opgeleverd. De bevoegdheden zijn verspreid over een groot aantal afdelingen en hiërarchische niveaus. Hierdoor
ontstaat een diffuus sturingsmodel dat het best omschreven kan worden als een permanent
onderhandelingsproces tussen vestigingen en centrale organisatieonderdelen; een ongedefinieerde „tussensfeer‟
die overigens veel ruimte biedt aan individueel initiatief en die velen ook erg comfortabel vinden. Hier is de oude
cultuur uit het Amsterdamse nog terug te vinden. Daar was en is men gewend te functioneren in een politieke
omgeving en te zoeken naar vrij abstracte beleidsovereenstemming. Nog steeds bestaat de neiging om
uitkomsten van besluitvorming vaag te houden, om een geïnterviewde te citeren: “zodra het concreter wordt krijg
je vaak problemen”. Dit leidt intern tot veel overleg dat op consensus is gericht. De beoogde prestaties worden
niet scherp benoemd.
Zowel vereenvoudiging van de organisatiestructuur, van de interne procesvoering, als de uitwerking van de
prestatiedoelen zijn onderwerpen die door het bestuur en de Raad van Commissarissen zwaar worden gewogen.
Ymere heeft ook acties opgestart om de efficiency van de organisatie te verbeteren.
De baten van de fusie
Het huidige Ymere heeft verschillende rechtsvoorgangers. Elk van deze rechtspersonen heeft in het verleden zijn
eigen prioriteiten gesteld, afhankelijk van de lokale situatie en de eigen voorgeschiedenis. Zo werd bij
Woonmaatschappij het belang van een no nonsense-cultuur benadrukt, gaf WVA een grote prioriteit aan
leefbaarheidsactiviteiten en vond Ymere oud het van belang veel aandacht te besteden aan de verdere uitbouw
van het eigen projectontwikkelbedrijf.
©KWH – Rapportage KWH-Visitatie 2010, Ymere pagina 9 van 91