Het belang van de 'interne klant' - ING Onderneming

Maandblad • februari 2003 • nr. 151
Dossier: Hoe tevreden is uw personeel?
Het belang van de
’interne klant’
▲ Cash & liquidity management
Een speciale conferentie voor middelgrote
ondernemingen
Wedstrijd BBL Onderneming
’geregistreerde lezers’:
vijf prachtige prijzen te winnen!

Inhoud
BBL Onderneming • februari 2003 • 151
2
Redactiecomité:
N. Bamps
G. Busseniers
M. Chevalier
S. Dausimont
J. Lievens
V. Manneback
P. Ongena
S. Pilette
P. Walkiers
Hoofdredacteur:
S. Dausimont
Medewerkers aan
de redactie
van dit nummer:
Marketing en management
A.-M. Buyle
A. Schepers
Krediet en financieel beleid
M. Chevalier
M.-A. Delforge
M. Herremans
Buitenlandse handel
F. Geets
Fiscale knipoog
S. Graziosi
Ondertekende artikels vallen
onder de verantwoordelijkheid
van de auteur.
BBL Onderneming©
Het reproduceren van
teksten uit dit tijdschrift is
toegestaan mits bronvermelding.
Foto’s, lay-out en illustraties
zijn eigendom van Publitec.
Alle rechten voorbehouden.
ISBN nr. 0775-8510
Elke briefwisseling moet
worden gericht aan de BBL
Mevr. S. Dausimont
Sint-Michielswarande 60
1040 Brussel
Tel.: 02-738 82 81
Fax: 02-738 58 09
E-mail:
redactie@bbl-onderneming.be
Internet:
www.bbl-onderneming.be
Aanvraag gratis abonnement:
www.bbl-onderneming.be
Realisatie:
Publitec Communications
1702 Groot-Bijgaarden
Tel. 02-482 36 46
Fax 02-482 36 47
BBL Onderneming est également
édité en français.
V.U.:
A. Biebuyck
Sint-Michielswarande 60
1040 Brussel
Maandblad • februari 2003 • nr. 151
3
BBL Onderneming wordt ING Onderneming!
Met de naamsverandering van BBL naar ING krijgt ook uw vertrouwde magazine
BBL Onderneming een nieuwe naam en look.
Marketing en management
4
Dossier: Hoe tevreden is uw personeel? - Deel 1
Het belang van de ’interne klant’
Steeds meer ondernemers zien het belang in van tevreden werknemers als
doorslaggevende factor voor het succes van hun onderneming. De employee
benefits van de BBL dragen in belangrijke mate bij tot de tevredenheid van uw
personeelsleden.
Krediet en financieel beleid
8
U en uw bankier: een vertrouwensrelatie
Om een krediet te verkrijgen, haalt u de basisgegevens voor uw bankier uit de
balans van uw onderneming. Als hij u bijkomende informatie vraagt, is dat om uw
totale financiële behoeften beter in te schatten en u de beste oplossing te bieden
binnen het kader van een vertrouwensrelatie.
Krediet en financieel beleid
10
Cash & liquidity management:
een speciale conferentie voor middelgrote ondernemingen
EuroFinance organiseert het eerste Europese seminarie over cash management,
gericht op middelgrote ondernemingen. Ook voor Europese KMO’s bestaan er
oplossingen om hun liquiditeiten beter te beheren en hun financiële resultaten te
verbeteren!
Buitenlandse handel
11
Dossier: Intracommunautaire betalingen – Deel 1
Intracommunautaire betalingen:
een ingrijpende reglementering voor de bankwereld
De Europese Commissie wenst de eenheidsmarkt te concretiseren door de
banktarieven voor buitenlandse betalingen te uniformiseren. De banken van de
Europese Unie ondergaan in min of meerdere mate een aardverschuiving, die ook
de ondernemingen niet onberoerd zal laten.
13
Wedstrijd BBL Onderneming ‘geregistreerde lezers’:
vijf prachtige prijzen te winnen!
Een gratis CERAN-taalcursus van een week en vier prachtige Palm-agenda’s: dat
kunt u winnen als u deelneemt aan de on-linewedstrijd van BBL Onderneming.
Bent u nog geen website-abonnee, laat u nu gratis registreren!
Fiscale knipoog
14
Enkele fiscale tips die belangrijk kunnen zijn voor uw bedrijf.

BBL Onderneming wordt
ING Onderneming
Dit is het laatste nummer van BBL Onderneming.
Niet getreurd, het tijdschrift verdwijnt niet maar verandert
slechts van naam: ING Onderneming.
Van BBL naar ING
Op 22 april 2003 krijgt de BBL een nieuwe
naam: ING. Die naamsverandering
heeft een heel goede reden. De BBL
maakt al vijf jaar deel uit van de ING
groep, een van de grootste financiële
dienstverleners ter wereld, met 50 miljoen
cliënten in 65 landen. Die vijf jaar
hebben we ten volle benut om onze
samenwerking en integratie zorgvuldig
voor te bereiden. Die voorbereidingsperiode
loopt nu ten einde.
Daarom wordt BBL omgedoopt tot ING
en uw magazine tot ING Onderneming.
We maken van de gelegenheid gebruik
om het tijdschrift in een nieuw kleedje te
steken. In april kunt u kennismaken met
het eerste nummer van ING
Onderneming.
Inspelen op uw behoeften
BBL Onderneming verschijnt al ruim
een jaar onder twee vormen: een
gedrukt magazine en een virtuele versie.
Zo wensen wij op de best mogelijke
manier in te spelen op uw informatiebehoefte.
De twee vullen elkaar naadloos
aan, waarbij de internetversie het magazine
dynamischer en interactiever heeft
gemaakt.
Uit uw vele positieve reacties blijkt dat
het tijdschrift beantwoordt aan een reële
behoefte en dat u de verschillende thema’s
weet te appreciëren. Wij blijven
onze ondernemingscliënten bijgevolg
dezelfde service leveren als in het verleden,
namelijk actuele en praktische
informatie verschaffen aan bedrijfsleiders.
Nieuwe kansen
Voortaan verschijnt het magazine onder
ING-vlag. Dankzij de integratie binnen
een financiële groep met internationale
uitstraling kunnen we beter dan ooit
ING Onderneming blijft onze
ondernemingscliënten dezelfde
service leveren als in het verleden,
namelijk actuele en praktische
informatie verschaffen aan
bedrijfsleiders.
▲
▲
tevoren beantwoorden aan de uitdagingen
van de economische realiteit. Of om
het met de woorden van BBL-voorzitter
Luc Vandewalle te zeggen: “Voortaan
spelen we in eerste afdeling.”
Volledige financiële
dienstverlening
De nieuwe naam geeft ook aan dat we in
de toekomst nog nauwer zullen samen-
werken met de andere entiteiten binnen
de ING Groep. Voortaan kunt u rekenen
op de kracht van een van de grootste
financiële dienstverleners ter wereld.
ING Onderneming blijft u regelmatig
informeren over ons brede dienstengamma
zoals financieringsproducten,
payment en cash management, verzekeringen,
vermogensbeheer en leasing.
Continuïteit
ING Onderneming zet zijn informatieopdracht
verder, zowel in print als on line.
Uiteraard krijgt ook onze website binnenkort
een nieuwe look. Het artikelarchief
van www.bbl-onderneming.be wordt
volledig geïntegreerd in de vernieuwde
website.
Vanzelfsprekend kunt u altijd terecht bij
uw vertrouwde BBL-contactpersonen,
zowel in het business center als in uw
kantoor. Achter de nieuwe ING-gevel
wachten dezelfde bekende gezichten en
mag u blijven rekenen op hun persoonlijke
en vakbekwame service.
▲
3
BBL Onderneming • februari 2003 • 151
ING Onderneming

Marketing en management
BBL Onderneming • februari 2003 • 151
4
DOSSIER:
Hoe tevreden is uw personeel? Deel 1
Het belang van de ‘interne klant’
Een goede reden om in de komende
nummers van BBL Onderneming dat
aspect eens grondig uit te diepen. De
BBL heeft immers een breed gamma
financiële producten en diensten in huis
om uw werknemers extra te stimuleren
en te motiveren. Een tevreden werknemer
die fier is op zijn onderneming
straalt dat gevoel uit naar de klanten. Als
klantentevredenheid uw hoofdbekommernis
is, dan moet u er voor zorgen dat
uw medewerkers zich gelukkig voelen in
uw onderneming.
Veelheid van factoren
Uiteraard zijn materiële drijfveren slechts
een deel van het verhaal. Een goede persoonlijke
verstandhouding met de colle-
▲
Hecht u wel genoeg belang aan de tevredenheid van uw
medewerkers? Talrijke studies tonen immers aan dat
tevreden personeel doorslaggevend is voor het succes van
een onderneming.
ga’s en de hiërarchische oversten, doorgroeimogelijkheden,
betrokkenheid, een
interessante jobinhoud, een stressvrije
omgeving, voldoende interne communicatie…
wegen minstens even zwaar door
als financiële en extralegale voordelen.
Het is daarom een goede oefening om na
te gaan hoe uw onderneming op al die
punten scoort.
De kost van ontevredenheid
Tevreden medewerkers dragen onrechtstreeks
bij tot een grotere bedrijfswinst,
terwijl ontevredenheid heel wat verborgen
kosten veroorzaakt. Medewerkers
die zich slecht in hun vel voelen, zijn
vaker ziek en gaan vroeg of laat uitzien
naar een andere job. Naar nieuwe

geschikte kandidaten zoeken, sollicitatiegesprekken
organiseren en nieuw personeel
opleiden, kosten handenvol geld.
Eens de nieuwe medewerkers beginnen
te renderen, vertrekken ze alweer met
de noorderzon. Als de betrokkenen daarenboven
rechtstreeks contact hebben
met uw klanten, dreigt u ook die laatsten
te verliezen. Niets is zo vervelend voor
een klant dan om de haverklap met een
nieuwe account manager te worden
geconfronteerd.
Twee partijen
Uit een onderzoek van ZebraZone
(www.zebrazone.be) blijkt dat zowel werknemers
als HR-professionals het belangrijk
vinden bij de organisatie betrokken
te zijn, dat er een vlotte interne communicatie
is en dat mensen gemotiveerd
zijn voor hun job. Leiderschap is voor de
HR-professional zeer belangrijk, voor de
medewerkers veel minder. Een werknemer
vindt het op zijn beurt cruciaal dat
het bedrijf een adequaat stressbeleid
voert en de werkomstandigheden optimaliseert,
terwijl juist die factoren het
laagst scoren bij de HR-professional.
Ziek van stress
ZebraZone schat dat stress verantwoordelijk
is voor de helft van het absenteïsme,
40% van het personeelsverloop en
5% van het totale productieverlies. In
België bedragen de kosten van ziekteverzuim
jaarlijks ongeveer 2,5 miljard euro.
Een preventieve aanpak van het stressprobleem
kan een onderneming heel
wat geld besparen. Dat stress niet te
onderschatten is, blijkt ook uit een tevredenheidsonderzoek
van Randstad,
gehouden in de eerste helft van 2002.
Meer dan de helft van de ondervraagden
kampte met stressproblemen.
Kaderleden scoorden het hoogst, terwijl
vrouwen tussen 30 en 40 jaar meer te
lijden hadden onder stress dan de doorsnee
werknemer. De werkdruk, het
halen van deadlines, het intensieve
denkwerk en het gebrek aan vrijheid bij
het organiseren en beheren van het
eigen werk kwamen als belangrijkste
stressoorzaken uit de bus.
Minder werken?
Als oplossing tegen stress scoorde volgens
hetzelfde onderzoek deeltijds werken
het hoogst (31%), gevolgd door
loopbaanonderbreking (27%). De overheid
stimuleert loopbaanonderbreking
met tijdskredieten en aanmoedigingspremies
zodat ‘minder werken’ minder duur
is geworden voor de onderneming, maar
het is duidelijk dat dergelijke maatregelen
geen zaligmakende oplossing zijn
voor het stressprobleem. Stress hoeft
trouwens niet negatief te zijn omdat
stresssituaties kunnen aanzetten tot actie
en prestatie. Teveel stress werkt dan
weer verlammend. Een degelijk welzijnsbeleid
is daarom cruciaal voor de
gezondheid van de werknemers (en dus
ook van uw onderneming).
Stress bestrijden
Welke maatregelen kunt u treffen om
stress te bestrijden? U moet beginnen
met de stresserende factoren in de werkomgeving
systematisch op te sporen en
in de mate van het mogelijke uit te schakelen.
Daarnaast kunt u ‘buffers’ inbouwen
die helpen bij het reduceren van
stress. Voorbeelden van buffers zijn een
degelijk sociaal netwerk, goede onderlinge
contacten, een evenwicht tussen werk
en privé-leven. Soms is het nodig bepaalde
taken te wijzigen, een cursus teambuilding
te organiseren, in ontspanningsfaciliteiten
te voorzien… Meer hierover
kunt u lezen in eerder gepubliceerde
artikels van BBL Onderneming (nr. 124,
september 2000: ‘Het menselijk kapitaal
maakt het verschil’; nr. 132, mei 2001:
‘De onderneming als sportploeg’ en
▲
Verhoog de betrokkenheid van
uw medewerkers via regelmatige
personeelsvergaderingen waar ze
hun mening kunnen spuien. Laat ze
meedenken met hun onderneming
en geef ze een gevoel van
appreciatie.
▲
Voordelen van werknemerstevredenheid
Tevreden en betrokken medewerkers:
• zetten zich meer in voor de onderneming
• veranderen minder snel van baan
• hebben meer aandacht voor interne en externe klanten
• zijn beter bestand tegen stress
• kunnen een hogere werkdruk aan
• zijn productiever
• zijn minder vaak ziek
• hebben meer plezier in hun werk en stralen dat ook uit
Bron: De waarde van tevreden medewerkers, Sjoerd Boomsma
nr. 137, december 2001: ‘Leve de stress
… als positieve stimulans’).
Werken aan betrokkenheid
Veel moderne managementtechnieken
baseren zich op de betrokkenheid van de
medewerkers. Uw medewerkers staan
immers met beide voeten op het terrein
en weten vaak het best waar het schoentje
wringt. Veel veranderingsprocessen
gaan daarom uit van de input van de
medewerkers. TQM (Total Quality
Management) en het uitschrijven van
ISO-procedures komen er voor een groot
deel op neer dat de medewerkers zelf de
dagelijkse bedrijfsprocessen neerschrijven.
Vervolgens kunnen de procedures
aangepast en verfijnd worden om tot
betere resultaten te komen. Maar ook in
kleinere bedrijven dragen kleinschalige
initiatieven bij tot grotere motivatie en
betrokkenheid van het personeel.
Organiseer regelmatig personeelsvergaderingen
waar uw medewerkers hun
mening kunnen spuien. Laat ze meedenken
met hun onderneming en geef ze
een gevoel van appreciatie. Gezamenlijke
uitstapjes, lunches, teambuilding … dragen
bij tot betere interne relaties en stimuleren
de betrokkenheid.
Interne communicatie
In veel ondernemingen schort er heel
wat aan de interne communicatie.
Medewerkers wensen te weten wat er
gebeurt in hun bedrijf. Niets is zo dodelijk
voor een personeelslid als belangrijk
bedrijfsnieuws te moeten vernemen via
externe kanalen, bijvoorbeeld de media.
Communiceer belangrijke gebeurtenissen
eerst intern. Via personeelsvergaderingen
(twee of drie indien nodig, als u met een
ploegensysteem werkt) of via moderne
5
BBL Onderneming • februari 2003 • 151
Marketing en management

Marketing en management
BBL Onderneming • februari 2003 • 151
6
communicatiemiddelen, aangepast aan
de grootte van uw onderneming: een
interne nieuwsbrief, e-mail, een actualiteitsrubriek
op uw intranet, enz. Besteed
niet alleen aandacht aan de grote boodschappen,
maar ook aan allerhande
praktische informatie. Informeer uw
medewerkers over nieuwe projecten,
nieuwe klanten of verloren klanten, het
wegvallen van een medewerker of zijn
tijdelijke afwezigheid (wegens ziekte,
loopbaanonderbreking, opleiding, zakenreis).
Eenduidige berichtgeving
Zorg dat de externe en interne communicatie
op dezelfde lijn zitten. Als de
boodschap naar de buitenwereld toe
haaks staat op de interne berichtgeving,
zal de argwaan alleen maar toenemen.
De meeste ondernemingen besteden al
hun aandacht aan consumentenmarketing
maar verwaarlozen grondig hun
‘interne marketing’. Nochtans kunt u de
principes van consumentenmarketing
perfect toepassen op interne brandingcampagnes.
Het propageren van de eigen
merknaam binnen het bedrijf versterkt
de emotionele band met de onderneming.
Uw medewerkers kunnen zich
makkelijker identificeren met de organisatie
en haar producten en diensten, en
stralen dat uit naar de klanten.
Dergelijke interne campagnes zijn vooral
van belang bij een naamsverandering of
rebranding.
Beloningspolitiek
Last but not least komen we tot de beloningspolitiek.
Zeker nu loonbeheersing
in zowat alle ondernemingen hoog op de
prioriteitenlijst staat, is een goed uitgekiende
loonpolitiek cruciaal. De tijd dat
het loonbriefje doorslaggevend was bij de
keuze van een job is al lang voorbij. Voor
De tijd dat het loonbriefje
doorslaggevend was bij de keuze
van een job is al lang voorbij. Een
bedrijfswagen, een
groepsverzekering, maaltijdcheques,
forfaitaire onkostenvergoedingen
maken het plaatje volledig. De
Employee Benefit Consultants van
ING Insurance zijn dankzij hun
unieke expertise uitstekend
geplaatst om u op al die punten
met raad en daad bij te staan.
▲
▲
steeds meer (jongere) werknemers vormt
het nettoloon maar een van de factoren
van de totale beloning. Een bedrijfswagen,
een groepsverzekering, maaltijdcheques,
forfaitaire onkostenvergoedingen
maken het plaatje volledig. De
Employee Benefit Consultants van ING
Insurance zijn dankzij hun unieke expertise
op dat vlak uitstekend geplaatst om
u op al die punten met raad en daad bij
te staan. Als voorproefje op de artikels in
deze reeks, hadden we alvast een
gesprek met een van hen (zie kaderartikel
hiernaast).
Annemie Schepers,
Employee Benefits
Consultant
bij ING Insurance
Leve de KMO
Al bij al is het volgens het bovenvermelde
onderzoek van Randstad niet zo
slecht gesteld met de tevredenheid van
de werknemers in België. De Belgische
werknemer is relatief tevreden over zijn
werkgever. De tevredenheid is het
hoogst in de kleinere bedrijven. Een
bewijs dat persoonlijke contacten en
goede werkrelaties in belangrijke mate
bijdragen tot de tevredenheid van het
personeel.
▲
Een groepsve
In de volgende nummers gaan we dieper
in op de verschillende BBL-producten
en -diensten die uw personeelsleden
extra kunnen motiveren. ING heeft
een wereldwijde reputatie opgebouwd
op het vlak van employee benefits. Om
u een voorproefje te geven, laten we
Annemie Schepers, Employee Benefits
(EB) Consultant ING Insurance, aan
het woord. Zij begon haar carrière als
employee benefits consultant voor de
euro-ondernemingen en lokale ondernemingen
in de BBL-zetel van Leuven.
Nu is ze binnen het grote geheel van
ING Insurance als EB-consultant verantwoordelijk
voor twee grote makelaars.
Een groepsverzekering op maat
Een van de belangrijkste employee
benefits is de collectieve groepsverzekering.
De klassieke ingrediënten van de
groepsverzekering zijn pensioenopbouw,
kapitaal bij overlijden en een uitkering
in geval van invaliditeit, al dan
niet aangevuld met een aparte hospitalisatieverzekering.
U kunt een dergelijke
groepsverzekering in één pakket
aanbieden aan al uw medewerkers, een
bepaalde categorie, of u kunt hen laten
kiezen uit de verschillende bestandde-

zekering moet tastbaar zijn
len, uiteraard rekening houdend met de
wettelijke beperkingen.
Annemie Schepers: “Werknemers zijn vandaag
doorgaans veel kritischer dan vroeger.
Bovendien is het loonbriefje niet
langer allesbepalend. Extralegale voordelen
wegen steeds zwaarder door, zeker in
sollicitatiegesprekken. Krijg ik een
bedrijfswagen? Is hieraan een tankkaart
verbonden? Voorziet mijn werkgever in
een groepsverzekering en zo ja, hoe
groot zal mijn kapitaal zijn bij leven en
bij overlijden? We stellen echter vast dat
veel ondernemingen onvoldoende beslagen
zijn in de materie en niet op de
hoogte zijn van de verschillende formules.
Zo zijn er de zogenaamde ‘cafetariaplannen’
waarbij uw medewerkers ‘à la
carte’ kunnen kiezen uit de verschillende
ingrediënten van de groepsverzekering.
Een jonge, alleenstaande medewerker
wil waarschijnlijk meer aandacht schenken
aan zijn pensioenopbouw, terwijl
een gezinshoofd met vier kinderen meer
belang hecht aan een invaliditeitsverzekering,
kapitaal bij overlijden en een
hospitalisatieverzekering.”
Eenvoudige formule
Annemie Schepers: “Vaak stelt de werkgever
een bepaald percentage van de totale
loonmassa ter beschikking voor een
groepsverzekering, bijvoorbeeld 3%. Dat
is het zogenaamde ‘beschikbaar premiesysteem’.
Zo’n verzekering is makkelijk
budgetteerbaar en conform de wetgeving,
want de werkgever mag niet discriminerend
tewerk gaan. Bovendien zijn
er een aantal fiscale voordelen aan verbonden.
Toch blijft het een complexe
materie. De toegevoegde waarde van
ING Insurance bestaat er juist in om zo’n
project te beheren binnen de strikte wettelijke
bepalingen. We leggen uit wat wel
en niet kan, geven advies en werken een
oplossing uit op maat van uw onderneming.
In grotere bedrijven is het niet
altijd mogelijk om met iedereen een
individueel gesprek te voeren. Wij stellen
dan een aantal instrumenten ter beschik-
king om via het intranet te peilen naar
de individuele wensen, werken simulaties
uit, geven personeelspresentaties,
enzovoort. Onze service gaat zover dat
we welkomstpakketten helpen samenstellen
ten behoeve van nieuwe personeelsleden,
waarbij we de voordelen van
de groepsverzekering netjes op een rij
zetten.”
Concreet maken
Annemie Schepers: “Wij proberen de
groepsverzekering zo concreet mogelijk
te maken voor het personeel. We merken
immers dat ondernemingen bij hun
medewerkers de voordelen van een
groepsverzekering onvoldoende in de
verf zetten. Daardoor gaat de rol van
motivatie-instrument compleet verloren.
Ik neem zelf dikwijls de proef op de som
en vraag aan medewerkers of ze weten
wat hun groepsverzekering precies
inhoudt. Het antwoord is meestal negatief.
Sommigen veranderen van baan
omdat ze elders 100 euro extra verdienen,
maar laten een groepsverzekering
schieten die hen 50.000 euro oplevert bij
hun pensionering. Daarom pleiten we
ervoor om regelmatig personeelspresentaties
te geven, bijvoorbeeld een keer per
jaar, speciaal voor de nieuwe werknemers.”
Wettelijke beperkingen
Sommige employee benefits waarover
BBL Onderneming eerder berichtte, zijn
sterk verbonden met de economische
conjunctuur of onderhevig aan strenge
wettelijke beperkingen, zodat ze (tijdelijk)
minder in de aandacht komen. We
denken bijvoorbeeld aan aandelenopties
of winstparticipaties.
Annemie Schepers: “Stock options kunt u
aan iedereen aanbieden: aan de directeur,
het topmanagement, een welbepaalde
werknemer. Door de sterke daling
van de aandelenkoersen worden ze nog
maar zelden uitgereikt. Het is dus wach-
ten op een structureel herstel van de
beurzen vooraleer aandelenopties
opnieuw een motivatie-instrument
worden. Bij een groepsverzekering
moet u werken met categorieën werknemers,
want u mag niet discrimineren.
Als u ze geeft aan één werknemer
binnen een bepaalde categorie, moet u
ze toekennen aan alle werknemers in
dezelfde categorie. De wetgeving op de
winstparticipaties is het strengst.
Winstparticipaties moet u uitreiken aan
alle personeelsleden, wat een zware
hypotheek legt op de uitvoerbaarheid.
Winstparticipaties zijn daarom vooral
geschikt voor bedrijven met een vlakke
structuur, bijvoorbeeld ICT-ondernemingen.”
Business Pact
De bedrijfswagen blijft de absolute topper
onder de extralegale voordelen,
maar daarover meer in het volgende
nummer. Een minder bekend product,
aangeboden door ING Insurance, is het
Business Pact. Het Business Pact heeft
als doel de continuïteit van uw productieproces
te garanderen via o.a. een
interimdienst en dokterscontroles. Het
Business Pact biedt uw medewerkers
tevens een aantal diensten aan zoals
kinderopvang voor medewerkers met
zieke kinderen, een strijkdienst, een
stomerij... Via het Business Pact kunt u
ook een beroep doen op een informatiedienst
omtrent het welzijn op het
werk (dagelijkse e-mails, persknipsels,
newsletter, internetsite, callcenter… -
zie ook BBL Onderneming 131, april
2001). Annemie Schepers: “Uiteraard is
de partnerkeuze hierbij van doorslaggevend
belang. ING Insurance werkt met
de beste dienstverleners op de markt,
omdat we met een heel gevoelige
materie te maken hebben.”
Van een groepsverzekering op maat
over een leasewagen naar keus tot een
kinderopvang… ING heeft alles in huis
om het leven van u en uw werknemers
aantrekkelijker te maken.
7
BBL Onderneming • februari 2003 • 151
Marketing en management

Krediet en financieel beleid
BBL Onderneming • februari 2003 • 151
8
U en uw bankier:
een vertrouwensrelatie
De basisgegevens om bij uw bank een krediet te verkrijgen, haalt u uit de balans van uw
onderneming. Maar om uw financiële behoeften volledig in te schatten en een adequate
oplossing aan te bieden, vraagt uw bankier in het kader van uw vertrouwensrelatie meestal
aanvullende informatie.
Als u zich als onderneming tot uw bank
wendt voor een kaskrediet, heeft u misschien
wel meer behoefte aan een kapitaalsverhoging.
De balans verschaft
weliswaar een deel van het antwoord,
maar is geen volledige weerspiegeling
van de realiteit, die misschien voorbijgestreefd
en in ieder geval onvolledig is. De
bank stelt u bijkomende vragen om te
peilen naar de totaliteit van uw behoeften
zodat ze u een volledige en kwalitatieve
dienstverlening kan aanbieden.
Verantwoorde vragen
De relatiebeheerder behartigt zowel de
belangen van zijn cliënt als die van het
kredietcomité en moet met beide op
dezelfde golflengte zitten. Hij is veel
meer dan een boodschapper, integendeel,
hij bekleedt een sleutelpositie waar
hij voor beide partijen bevredigende
oplossingen voorstelt. Zijn informatiehonger
tijdens de regelmatige gesprekken
die hij met u voert, komt soms over
Marc Chevalier,
Gebiedsdirecteur:
“Discretie maakt deel
uit van onze
bedrijfscultuur”.

als een kruisverhoor, maar dient vooral
om tijd te winnen tijdens zijn zoektocht
naar aangepaste oplossingen.
Marc Chevalier, voormalig relatiebeheerder
en vandaag Gebiedsdirecteur: “De
account manager gaat verder in de commerciële
relaties met zijn cliënt. Hij
onderhoudt een geprivilegieerde relatie
▲
Uw bankier gaat als nauw
betrokken partner veel verder dan
het aanbieden van kredieten,
beleggingen of verzekeringen. Hij
biedt u zonder vooroordelen zijn
weldoordacht advies aan.
met de bedrijfsleider, want om zijn problemen
goed te begrijpen, moet de bankier
op de hoogte zijn van heel wat confidentiële
informatie. Hij is censor noch
auditor, maar een echte partner die bijdraagt
tot het succes van uw onderneming.
De confidentialiteit van de bankier
moet absoluut zijn, net als de transparantie
van de bedrijfsleider. Alleen dan
kan een dergelijke vertrouwensrelatie tot
stand komen en groeien.”
Wederzijds vertrouwen
▲
Sommige bedrijfsleiders vinden het
moeilijk om bepaalde gevoelige informatie
mee te delen. De relatiebeheerder is
nochtans een vertrouwenspersoon. Op
deontologisch vlak kan eenzelfde relatiebeheerder
geen twee concurrerende
ondernemingen in zijn portefeuille hebben.
Zijn vertrouwenspositie moet onbetwistbaar
zijn ten opzichte van andere
cliënten, journalisten en vrienden. Zijn
natuurlijke voorzichtigheid verbiedt hem
om openlijk over zijn cliënten te praten
in openbare plaatsen of zelfs in zijn familie.
Hij is evenwel verplicht om aan zijn
collega’s informatie door te geven die de
beslissing van de bank kan beïnvloeden.
Voor een goede verstandhouding met
uw bankier moet de vertrouwensrelatie
uiteraard wederzijds zijn. U mag als
cliënt geen essentiële informatie achterhouden
die vroeg of laat toch aan het
licht komt. Voorkomen is beter dan
genezen. Uw bankier kan u alleen aangepaste
oplossingen voorstellen als alle
nodige gegevens bekend zijn. Door zijn
vakkennis en zijn visie als buitenstaander
kan hij suggesties doen en goede raad
geven in een perspectief van wederzijds
welslagen.
De balans voorbij
Welke vragen kan hij stellen? Buiten de
balansgegevens en hun voorstellingswijze
hecht uw relatiebeheerder vooral
belang aan de manier waarop de cashflow
tot stand komt. Hij zal u hierover
ondervragen, om zich een beeld te vormen
over de manier waarop de cashflow
tot stand komt en over de uitzonderlijke
omstandigheden die ze kunnen beïnvloeden.
Een analyse van de cashflow
geeft een betere kijk op de rentabiliteit
van een onderneming dan een winstanalyse.
De bank zal u bijgevolg gemakkelijker
een langetermijnkrediet toestaan als ze
ervan overtuigd is dat uw onderneming
voor de terugbetaling voldoende liquiditeiten
kan genereren. Omgekeerd kan ze
op basis van de verzamelde informatie
een krediet weigeren als ze denkt dat uw
aanvraag onredelijk is. Want al dekt de
bank zich in tegen onvoorzienbare risico’s
(overlijden van de bedrijfsleider, vertrek
van een vennoot, faillissement…)
door middel van een aantal zekerheden
(hypotheken, hypothecaire mandaten,
waarborg op een handelsfonds, waarborg
van derden, bankfactoring, leasing...),
haar hoofdverantwoordelijkheid blijft te
weten wat ze financiert. De bank geeft u
hoe dan ook een gemotiveerd antwoord.
Dubbele lectuur
Om de gezondheid van een onderneming
te meten, kan men de balans lezen
vanuit een cashflowbenadering: winst en
niet betaalde lasten, hoofdzakelijk
afschrijvingen. Een andere manier is de
balans lezen vanuit het standpunt van de
thesaurie. Die methode bestudeert het
bedrijfskapitaal, namelijk het positief of
negatief saldo tussen eigen vermogen en
kapitaal op lange termijn en de vastgelegde
activa. Als u een positief bedrijfskapitaal
hebt dat de financiering van de
noodzakelijke behoeften voor een goede
dagelijkse werking mogelijk maakt, kan
de bank u een aantal beleggingsproducten
op korte termijn voorstellen.
Als het bedrijfskapitaal negatief is, zal de
bank u thesaurieproducten voorstellen
(zoals kortetermijnkredieten of beheer
van wisselkoers- en interestrisico’s) of
oplossingen die zich bovenaan de balans
situeren (zoals bijvoorbeeld een investeringskrediet).
Daar speelt opnieuw de
kwaliteit van uw relatie met de bank een
belangrijke rol: alle gegevens, zoals be-
talingsuitstel aan geprivilegieerde leveranciers,
moeten gekend zijn. De bankier
vertrekt vanuit het principe dat hij u
geen oplossingen opdringt, maar samen
met u de geschikte formule uitwerkt
voor de reële behoeften die voortspruiten
uit die dubbele analyse.
Een bedachtzame partner
Naast krediet- en beleggingsproducten
kan uw bankier u andere waardevolle
diensten voorstellen zoals hulp bij een
beursintroductie, het zoeken naar financiële
partners bij een overname of fusie,
software voor thesauriebeheer, verzekeringen…
Ook al is hij geen fiscaal raadgever,
hij kan u altijd in contact brengen
met competente specialisten. Om efficiënter
te werken, kan hij als u dat
wenst rechtstreeks contact opnemen met
uw financiële directeur of uw boekhouder.
Een van de sleutelfactoren voor het
succes van een KMO ligt immers in de
kwaliteit van de financiële opvolging en
de boekhoudinformatie.
Afgezien van strikte ratioberekeningen
op basis van thesaurie- en cashflowelementen
zien we dat de gevoelige gegevens
die u aan uw bankier toevertrouwt
in werkelijkheid de prestatie meten van
uw onderneming. Uw bankier gaat als
nauw betrokken partner veel verder dan
dat hij u alleen kredieten, beleggingen of
verzekeringen aanbiedt. Hij velt geen
onvoorwaardelijk oordeel over uw resultaten
of uw management. Als goede
huisvader biedt hij u zijn weldoordacht
advies aan en wordt hij een deelgenoot
in het welslagen van uw onderneming.
Naast de zichtbare financiële
gegevens van de balans is de manier
waarop de cashflow tot stand komt
essentiële informatie voor de bank.
▲
▲
▲
9
BBL Onderneming • februari 2003 • 151
Krediet en financieel beleid

Krediet en financieel beleid
BBL Onderneming • februari 2003 • 151
10
Schommelt de omzet van uw onderneming
tussen 15 en 250 miljoen euro en
bestaat uw hoofdactiviteit ook uit
import-export in Europa? Behoort
cashflow- en liquiditeitenbeheer tot uw
dagelijkse beslommeringen? Dan reiken
de BBL (ING) en EuroFinance u in dit
exclusieve seminarie unieke oplossingen
aan op maat van uw onderneming.
Informatie en networking
Cash & liquidity management
Een speciale conferentie voor middelgrote ondernemingen!
Marc-Antoine Delforge en Marc Herremans, Senior Payment & Cash Management Advisors
Op 26 en 27 maart 2003 komen te
Maastricht alle cash-managementaspecten
van A tot Z aan bod. Plenaire zittingen,
intensieve workshops, networking
per activiteitssector, lunch met de sprekers…
volgen elkaar op. De conferentie
is met opzet beperkt tot twee dagen
omdat tijd kostbaar is voor managers,
wat hun functie ook is: financieel directeur,
thesauriebeheerder, boekhouder,
fiscaal raadgever, verantwoordelijke van
een business unit…
Competente sprekers (consultants, vertegenwoordigers
van de bankwereld, systeemproviders,
bedrijfsleiders) behandelen
een zeer brede waaier van onderwerpen
zodat voor elk ondernemingstype
specifieke strategieën aan bod komen.
Marc-Antoine Delforge en Marc Herremans,
Payment & Cash Management adviseurs
van de BBL: “De onderwerpen zijn
samengebracht in vier luiken, die alle
aspecten van het cash management
behandelen.”
• Geldstromenbeheer
Hoe kunt u binnenkomende en uitgaande
betaalstromen op de beste manier
organiseren? Welke betaaltechnieken
kunt u gebruiken? Het belang van de
Europese reglementering op internationale
betalingen, de harmonisering naargelang
de specifieke betaaltechnieken in
elk land en de herstructurering van de
bankrelaties komen in detail aan bod.
• Saldobeheer
Hoe vermijdt u dat u op een rekening
debetinteresten betaalt terwijl andere
rekeningen een positief saldo vertonen?
Centralisatie of decentralisatie? Toegang
tot gegroepeerde informatie in real time
is hierbij van uitzonderlijk belang. U
kunt vaststellen dat elektronisch bankieren
de onmisbare schakel vormt voor
een professioneel cash-managementbeheer.
Bijzondere aandacht gaat uit naar
poolingtechnieken, die uitgebreid gedocumenteerd
worden.
•Liquiditeitenbeheer
Met welke formules kunt u uw cashoverschotten
zo rendabel mogelijk
maken en welke krediettechnieken zijn
het best aangepast aan uw behoeften?
Hoe eerder uw behoeften en overschotten
gekend zijn, hoe beter u ze kunt
beheren. Er zijn speciale workshops over
thesaurieplanning en vermogensbeheer,
en ook kredietmarkten en nieuwe beleggingstechnieken
van kasoverschotten
komen uitgebreid aan bod. Er wordt ook
aangetoond dat het voordelig is uw
financiële diensten via outsourcing te
herstructureren.
• Risicobeheer
Hoe beschermt u zich tegen schommelingen
van de wisselkoersen en rentevoeten
die het rendement van uw
onderneming beïnvloeden en onverwachte
gevolgen kunnen hebben op uw
financiële situatie? De tweede dag van de
conferentie eindigt met een analyse van
De meeste conferenties over cash management
zijn bestemd voor multinationals. Ditmaal
organiseert EuroFinance voor het eerst een
seminarie dat specifiek gericht is op de
middelgrote ondernemingen. Een Europese
première! Want ook voor de Europese KMO’s
bestaan er oplossingen om hun liquiditeiten
efficiënter te beheren en hun financiële
resultaten te verbeteren! Een kort overzicht
van het programma.
de impact van die risico’s en de studie
van arbitrageproducten waarmee u zich
kunt indekken.
Het cash management van een middelgrote
onderneming kunt u zo maar niet
aan het toeval overlaten. Het vergt heel
wat overleg en denkwerk. Het seminarie
(in het Engels) in Maastricht biedt u een
schat aan informatie om uw cash
management beter te beheren.
Als hoofdsponsor biedt ING
ondernemingscliënten 40% korting
op de inschrijvingskosten voor het
seminarie (1.210,23 euro in plaats van
2.017,05 euro, BTW inbegrepen), met
inbegrip van de sessies, workshops,
maaltijden en het dossier.
Om te genieten van de prijsreductie,
dient u het inschrijvingsformulier
vóór 21 maart 2003 terug te faxen
naar Marc Herremans op nummer
+32 (0)2-738 82 10.
U vindt het formulier op de website
www.bbl-onderneming.be.
▲
▲
EXTRA INFO
15110.bbl-onderneming.be
• Conferentie EuroFinance:
programma en inschrijvingsformulier

Dossier: Intracommunautaire betalingen Deel 1
Intracommunautaire betalingen:
een ingrijpende reglementering voor
de bankwereld
Francis Geets, Clearing & Payment Strategy Manager bij de BBL
Met haar recente reglementering inzake
grensoverschrijdende betalingen wil de Europese
Commissie de eenheidsmarkt dichter bij de consument en
de kiezer brengen. Eenvormigheid van bepaalde
banktarieven is daartoe een middel. De banken moeten
zich naargelang de lidstaat in meer of mindere mate
aanpassen en dat blijft niet zonder gevolgen voor de
ondernemingen. In dit eerste artikel hebben we het over
de gevolgen voor de banken. De ondernemingen komen in
een volgend artikel aan bod.
Om de Europese integratie te realiseren,
troffen de Europese autoriteiten in de
jaren tachtig een aantal sociale en puur
economische maatregelen, waarbij de
invoering van de eenheidsmunt doorslaggevend
was. Een ambitieuze doelstelling
die vorig jaar realiteit werd. De politieke
wereld verwachtte vanaf dat
moment dat de Europese banken de
tarieven voor intracommunautaire betalingen
in euro spontaan zouden harmoniseren.
Dat komt echter neer op het
ontkennen van de economische realiteit
en de huidige versnippering van de
Europese markt. Toch versterkt de
Europese Commissie haar standpunt
door middel van een nieuw reglement,
waarvan hieronder de voorgeschiedenis
volgt.
Geïntegreerde betaalzone
Vanaf de jaren negentig hebben de drie
pijlers van de EU – de Europese
Commissie, het Europees Parlement en
de Europese Centrale Bank – de constructie
van SEPA (Single European
Payments Area) toevertrouwd aan de
banksector. De banken werden veron-
▲
dersteld dat concept rond te hebben
tegen 2005. In concreto behelst het een
geïntegreerde zone zonder tariefverschillen
tussen grensoverschrijdende intracommunautaire
en puur nationale (binnenlandse)
verrichtingen.
Aanvankelijk liet de Commissie de regularisatie
over aan de banksector zelf, bijvoorbeeld
door middel van interbancaire
conventies. De Commissie hield van haar
kant regelmatig enquêtes over de transparantie
van de tarieven, de verwerkingsduur
van de betalingen, de eventuele
dubbele tarifering van de transacties
en vooral het bedrag van de bankcommissies.
De Europese autoriteiten
konden aan de hand van die enquêtes
aantonen dat de banksector verzuimd
had zichzelf te reguleren. Daarom nam
de Commissie in 1997 voor het eerst
dwingende wettelijke maatregelen
(Richtlijn 97/5/EU). De transactiekosten
en de afrekening van grensoverschrijdende
betalingen dienden vooraf gekend
te zijn en de verrichting diende binnen
maximaal zes dagen te worden uitgevoerd,
waarbij de laatste dag nodig is
voor de bank van de begunstigde om de
rekening van haar cliënt te crediteren.
Van richtlijn tot reglement
Hoewel er ruim voldoende tijd was om
de richtlijn om te zetten in de nationale
wetgeving van de vijftien lidstaten, toonde
een nieuwe enquête vier jaar later
aan dat de gemiddelde duur van de verrichtingen
weliswaar was herleid tot 3,31
dagen, maar dat de gemiddelde kosten
voor een transactie van 100 euro
24 euro bedroegen of exact dezelfde
zoals in 1993! De banken kregen het
verwijt niets te hebben ondernomen,
een stelling die Francis Geets, Clearing &
Payment Strategy Manager bij de BBL
resoluut van de hand wijst: “Hoewel we
11
BBL Onderneming • februari 2003 • 151
Buitenlandse handel

Buitenlandse handel
BBL Onderneming • februari 2003 • 151
12
niet ontkennen dat de gemiddelde kosten
van grensoverschrijdende operaties
nauwelijks veranderd zijn, kan men zich
toch vragen stellen over de waarde van
niet gewogen Europese gemiddelden. Om
een voorbeeld te geven: Portugal spant
de kroon met kosten die oplopen tot
31%, terwijl de Benelux met 11% veruit
de laagste tarieven hanteert.”
Niet alle Europese banken zijn inactief
gebleven. In een geest van kostenvermindering
en tariefverlaging hebben de
Europese banken de tussenperiode benut
om systemen en technieken op punt te
stellen die de transfers versnellen en
automatiseren. We vermelden ondermeer
MT 103 (specifieke bankboodschap
voor automatische behandeling), STEP 1
(Europees compensatiesysteem voor verrichtingen
met kleine bedragen) en de
uniforme bankrekeningstructuur IBAN
(International Bank Account Number;
zie het artikel daarover in BBL
Onderneming nr. 146 van september
2002).
“We willen niet ontkennen dat de banken
in de jaren negentig algemeen
gezien te weinig proactief zijn opgetreden”,
vervolgt Francis Geets. “Tot aan de
komst van de euro hebben ze dankzij de
diversiteit van de munteenheden geprobeerd
om de inkomsten uit internationale
betalingen op het vroegere peil te
houden. Daarom oordeelde de
Commissie dat de banken te weinig
inspanningen hadden gedaan. Volgens
de Commissie negeren de banken haar
opvatting dat betalingen een dienstverlening
zijn aan het publiek. Ze vaardigde
daarom een reglement uit om de banken
tot lagere tarieven te dwingen.”
Een stap verder
In december 2001 vaardigde de Europese
Commissie inderdaad meer dwingende
en direct toepasbare maatregelen uit
(Reglement 2560/2001). Het reglement
regelt de kosten van grensoverschrijdende
overschrijvingen, elektronisch of niet,
van betalingen via een debet- of creditkaart
en van cashopnamen. Geen
cheques, omdat die te duur en onvoldoende
veilig zijn en bovendien steeds
minder gebruikt worden. Het reglement
is van toepassing op intracommunautaire
betalingen in euro in de vijftien lidstaten
van de Unie: uiteraard in de twaalf landen
van de eurozone, maar ook in de
drie landen die de eenheidsmunt niet
hebben ingevoerd (Denemarken, Groot-
Brittannië en Zweden).
Niet-discriminatie en
transparantie
De toepassing van het reglement
bekrachtigt het principe van de niet-discriminatie
tussen binnenlandse (nationale)
en intracommunautaire kosten.
Kortom, in elk land moeten de banken
hetzelfde tarief hanteren voor binnenlandse
en grensoverschrijdende verrichtingen.
Voor betalingen van bedragen
onder 12.500 euro met betaalkaarten is
dat al sinds 1 juli 2002 het geval. Vanaf
1 juli 2003 geldt dezelfde maatregel voor
betalingen (met hetzelfde plafond) via
overschrijving. Concreet zal voor de
opdrachtgever het binnenlands tarief van
zijn land gelden en op de begunstigde
wordt het tarief van zijn land toegepast.
Voor hogere bedragen blijven de oude
voorwaarden van toepassing, maar vanaf
2006 wordt het plafond opgetrokken tot
50.000 euro voor beide types verrichtingen.
De informatieve opdracht van de banken
(voorafgaande en volledige kostentransparantie)
ligt al vast in de richtlijn van
1997 en blijft meer dan ooit van toepassing.
Sommige maatregelen zijn ook
gunstig voor de banken. Het binnenlandse
tarief kan enkel worden toegestaan als
de transactie volledig automatisch verloopt
(via STP – Straight Through
Processing). Daarom dient de cliënt op
verzoek van de bank twee noodzakelijke
gegevens te verschaffen: de BIC (identificatiecode
van de buitenlandse bank) en
het IBAN (correct gestructureerd rekeningnummer
van de begunstigde).
Zoniet is er een manuele tussenkomst
nodig die wordt aangerekend. Bovendien
is statistische rapportering van
bedragen onder het plafond van 12.500
euro niet langer verplicht, waardoor de
behandeling vlotter kan verlopen.
Een kritische noot over
ongelijkheden
“Het reglement streeft ongetwijfeld een
lovenswaardig doel na”, zegt Francis
Geets, “maar de toepassing ervan dreigt
de ongelijkheden tussen de banksectoren
van iedere lidstaat juist te versterken in
plaats van de harmonisering van de
Europese tarieven te stimuleren.
Bovendien is de verordening onbillijk.
Want de nationale bankgemeenschappen
die de grootste inkomsten zullen verliezen,
zijn precies diegene die in het verleden
het zwaarst hebben geïnvesteerd om
de kosten en tarieven van binnenlandse
betalingen te drukken. Dat geldt in het
bijzonder voor de Belgische banken in de
jaren zeventig.”
Laten we eerlijk zijn. De grote interne
markt die men ons voorspiegelt, is nog
lang geen realiteit. De bankinfrastructuur
en de betaalgewoonten verschillen nu
eenmaal sterk van land tot land. Zo kost
een binnenlandse overschrijving in
België bijzonder weinig, terwijl u voor
een gelijkaardige verrichting in Italië
vaak 7 euro moet betalen! Volgens de
Commissie zullen voortaan de internationale
transacties tegen die geldende
tarieven moeten gebeuren. Bovendien
zullen de banken die een belangrijk deel
van hun inkomsten uit intracommunautaire
betalingen verliezen, moeten investeren
in een nieuwe Europese betalingsinfrastructuur,
namelijk de verrekenkamer(s).
Ten slotte staat een dergelijke omwenteling
niet in verhouding tot de betrokken
volumes. In 2001 had amper 1,3% van
het betaalvolume in Europa betrekking
op intracommunautaire verrichtingen.
Wat is het risico voor de 98,7% binnenlandse
betalingen? De tariefcompensatie
(verlaging van de ‘buitenlandse’ tarieven
en relatieve verhoging van de ‘binnenlandse’
tarieven) wordt onvermijdelijk
en in de Belgische context kan men zich
afvragen of dat reglement wel bijdraagt
tot het algemeen belang.
Welke les kunnen we hieruit leren?
De Europese betalingszone is een belangrijke
en onvermijdelijke Europese politieke
doelstelling. Ze is met al haar weldaden
en beperkingen de zaak van iedereen,
banken, ondernemingen en consumenten.
In een volgend artikel leggen
we u uit hoe ING Groep die uitdaging
aanpakt en hoe ze haar cliënteel helpt
om het best te genieten van de geboden
kansen.
▲
Lees het vervolg van dit artikel in onze editie
van april:
•Wat verandert er concreet voor de ondernemingen
op 1 juli 2003?
•Wat is de houding van de BBL/ING?
•Welke toekomst voor de geïntegreerde
betaalzone?
▲
EXTRA INFO
15111.bbl-onderneming.be
• Betaalvoorwaarden in het
Europese reglement

Wedstrijd
BBL Onderneming ‘geregistreerde lezers’:
vijf prachtige prijzen te winnen!
Gratis registratie
Niet-geregistreerde lezers hebben nog tot
15 maart 2003 de tijd om zich gratis te
registreren en aan de wedstrijd deel te
nemen. Maar wacht niet te lang, want
hoe vlugger u de vragen beantwoordt,
des te meer kans u maakt om te winnen.
De toegevoegde waarde voor
geregistreerde lezers
Als geregistreerde lezer van www.bblonderneming.be
hebt u evenwel altijd
prijs! U krijgt namelijk een massa informatie
die voor de modale surfer niet toegankelijk
is. Bovendien wordt u via
e-mail op de hoogte gehouden van de
nieuwe inhoud van BBL Onderneming,
nog voor het nummer in de bus ligt of
op de dag zelf waarop het nummer on
line verschijnt. Meer nog, de artikels zijn
vlot beschikbaar, het archief is makkelijk
toegankelijk en via een handige zoekmodule
kunt u doelgericht precieze informatie
opsnorren. En af en toe valt u een
buitenkansje te beurt, zoals nu met onze
wedstrijd ‘geregistreerde lezers’!
De BBL beloont de trouwe abonnees op de elektronische
versie van BBL Onderneming door ze de kans te geven op
een mooie prijs. Een uitstekende gelegenheid om u nu te
abonneren. Want om deel te nemen aan de wedstrijd moet
u geregistreerd zijn op onze website.
Drie vragen
U hoeft alleen te antwoorden op drie
vragen en een schiftingsvraag. U vindt ze
op het websitegedeelte dat aan onze
geregistreerde lezers is voorbehouden. U
kunt de antwoorden vinden door wat te
snuffelen in de extra informatie bij de
verschillende artikelen. Ook die informatie
is enkel toegankelijk voor geregistreerde
lezers. Als u een beetje zoekt en
een tikkeltje surfervaring hebt, vindt u
beslist de juiste oplossingen. Bij de schiftingsvraag
moet u wat geluk hebben.
Hoe sneller u antwoordt, hoe groter uw
kans op winnen. Bij ex aequo’s op de
schiftingsvraag is immers het tijdstip van
ontvangst van de e-mail bepalend. Het
volledige wedstrijdreglement vindt u op
www.bbl-onderneming.be.
Originele hoofdprijs
De winnaar van de hoofdprijs mag gedurende
een week een taalcursus naar
keuze volgen in één van de vestigingen
van CERAN LINGUA. Hij geniet in een
prachtig kader van een taalcursus op
maat, rekening houdend met zijn niveau
en individuele doelstellingen. Een origineel
cadeau, aangeboden door CERAN
LINGUA! Ook uiterst nuttig, zeker in tijden
waarin de kennis van vreemde talen
almaar belangrijker wordt in het zakenleven.
Over CERAN kunt u meer lezen
in het decembernummer van BBL
Onderneming (nr. 149) of surf naar onze
website (14906.bbl-onderneming.be).
Bovendien schenkt de BBL vier prachtige
Palm-organisers weg. Een onmisbaar
instrument voor de zakenman van de
eenentwintigste eeuw!
▲
▲
EXTRA INFO
15113.bbl-onderneming.be
• Wedstrijd ‘geregistreerde lezers’
• Wedstrijdreglement
• Zoekmethodes
• BBL: partner van CERAN LINGUA
International
13
BBL Onderneming • februari 2003 • 151
Wedstrijd BBL Onderneming

Fiscale knipoog
BBL Onderneming • februari 2003 • 151
14
Enkele fiscale tips die
belangrijk kunnen zijn voor uw bedrijf.
(Bron: Deloitte & Touche)
▲ ▲
Voorafgaande beslissingen van
de administratie: ruimer
toepassingsgebied vanaf
1 januari 2003
Vanaf 1 januari 2003 kunnen alle belastingplichtigen
aan de FOD Financiën
(Federale Overheidsdienst) een voorafgaande
beslissing aanvragen over de
wijze waarop de fiscale wet zal worden
toegepast op een specifieke situatie of
verrichting die nog geen fiscale repercussies
heeft gehad.
Het toepassingsgebied van dit nieuwe
rulingsysteem is veel ruimer dan in de
vorige regimes. Het is voortaan in beginsel
mogelijk om een voorafgaande beslissing
te vragen over elke vraag met
betrekking tot de toepassing van een
belastingwet (met enkele uitzonderingen).
Veiligheidsbevorderende
investeringen:
fiscale voordelen
KMO’s en zelfstandigen (vrije beroepen
en handelaars) zouden binnenkort kunnen
genieten van nieuwe fiscale voordelen
voor investeringen in veiligheids-
maatregelen. Om van deze voordelen te
kunnen genieten, moeten de investeringen
van de belastingplichtigen gebeuren
in overeenstemming met de technopreventieve
aanbevelingen van hun lokale
politiezone.
De belastingplichtigen zouden inderdaad
13,5% van het bedrag van de investeringen
mogen aftrekken in het aanslagjaar
waarin investeringen gebeurd zijn of in
een later aanslagjaar.
Voor de KMO’s komt deze maatregel
bovenop het voordeel van de investeringsreserve
die werd ingevoerd naar
aanleiding van de hervorming van de
vennootschapsbelasting.
▲ ▲
Fiches 281 en samenvattende
opgaven
Recent verschenen op de website van de
Administratie voor de Ondernemings- en
Inkomensfiscaliteit: de nieuwe modellen
van de fiches 281 en van de samenvattende
opgaven.
In afwachting van de publicatie van het
Bericht aan de werkgevers en aan de
andere uitkeerders van inkomsten die in
het inkomstenjaar 2002 aan bedrijfsvoorheffing
werden onderworpen, kunt
u de individuele fiches en samenvattende
opgaven met betrekking tot lonen,
pensioenen, werkloosheidsuitkeringen,
brugpensioenen, vervangingsinkomen,
inkomsten uit pensioensparen, wettelijke
vergoedingen wegens blijvende ongeschiktheid,
bezoldigingen van bedrijfsleiders,
presentiegelden, prijzen en subsidies,
lijfrenten en tijdelijke renten in
PDF-formaat downloaden.
http://fiscus.fgov.be/interfaoifnl/Werkgevers/
Fichesopgaven2002/fichesopgaven.htm
Nieuwe formulieren voor de
vrijstelling voor bijkomend
personeel
Vanaf aanslagjaar 2003 wordt het model
van de nominatieve opgave met het oog
op de toekenning of het behoud van de
vrijstelling voor bijkomend personeel
vervangen door een apart model voor
elke vrijstellingscategorie:
• bijkomend personeel voor wetenschappelijk
onderzoek (model 276
W1);
• bijkomend personeel voor de uitbouw
van het technologisch potentieel van
de onderneming (model 276 W2);
• bijkomend personeel tewerkgesteld als
diensthoofd voor de uitvoer (model
276 W3);
• bijkomend personeel tewerkgesteld als
diensthoofd van de afdeling Integrale
kwaliteitszorg (model 276 W4).
De nieuwe formulieren zijn weldra
beschikbaar. Intussen kunnen zij al
gedownload worden van de website van
de AOIF.
http://fiscus.fgov.be/interfaoifnl/Vrijstelling_
art46_KBWIB/inleiding.htm
▲
Indexeringscoëfficiënt voor
de kadastrale inkomens
De coëfficiënt voor de indexering van de
kadastrale inkomens en voor het bedrag
van de woningaftrek bedraagt 1,3391:
• voor de toepassing van de onroerende
voorheffing in het aanslagjaar 2003;
• inzake de personenbelasting voor het
aanslagjaar 2004.
Het geïndexeerde bedrag voor de
woningaftrek in de personenbelasting is
bijgevolg 4.017,00 EUR in het aanslagjaar
2004. Het geïndexeerde bedrag van
de verhoging voor de echtgenoot en de
personen ten laste is 335,00 EUR.

Surf naar www.bbl-onderneming.be
Het vorige nummer van BBL Onderneming is enkel beschikbaar in
elektronische versie. Als u in de afgelopen periode nog geen bezoekje hebt gebracht
aan onze site, dan moet u dat zeker nu doen.
Wat kunt u lezen in nummer 150 (januari 2003):
Michel Zuidgeest,
General Manager van
ING Contact Centre
▲
Marketing en management
Ondernemers en
bedrijfsaansprakelijkheid
Als bestuurder van een vennootschap
hebt u niet alleen een boel
verplichtingen en
verantwoordelijkheden, maar loopt u
ook steeds meer risico op
aansprakelijkheidsvorderingen als er iets
fout loopt. Een stand van zaken.
▲
Marketing en management
Van call center tot (internet)
contact center
Het begrip call center dekt al een tijd de
lading niet meer. Vandaag integreren
contact centers traditionele en nieuwe
communicatiekanalen naadloos in
elkaar: telefonie, fax, e-mail en
webapplicaties. De klant kiest zelf op
welke manier hij met uw onderneming
in contact wenst te komen.
▲
Exclusief op de website
▲ ▲
Krediet en financieel beleid
SOCAME:
het jaar drie van de verandering
De maatschappijen voor onderlinge
borgstelling Socame zijn met een
grondige verandering bezig, in het
belang van alle zelfstandige aangesloten
coöperanten.
Buitenlandse handel
De European Business Desks in
Centraal- en Oost-Europa – deel 4
Roemenië: ING als trendsetter
Met elf vestigingen in de belangrijkste
commerciële centra en 280 werknemers
is ING niet alleen een trendsetter in
Roemenië, maar ook een
vooraanstaande buitenlandse bank waar
u terechtkunt voor een brede waaier van
financiële producten.
Nieuwsberichten en de aankondiging van speciale seminaries vindt u onder
de rubriek NEWS op onze website.
Elk ‘elektronisch nummer’ bevat eveneens een nieuwe “fiscale knipoog”!
Ga dus regelmatig een kijkje nemen om up-to-date te blijven!
15
BBL Onderneming • februari 2003 • 151
Vorig nummer

G&CO
Samen kunnen we bergen verzetten
Een duidelijke visie en concrete doelstellingen, daar begint uw onderneming
mee. Vervolgens een gezonde dosis lef, doorzettingsvermogen en werkkracht.
Maar u hebt nog meer kans om te slagen als uw inspanningen worden onder-
steund door specialisten die alle financiële aspecten van uw onderneming
kennen. Voor die steun kunt u rekenen op ING. De BBL en de andere onderne-
mingen van de ING-groep vullen elkaar perfect aan.
Ze kennen onze thuismarkt als hun broekzak. En in
64 andere landen staan 100.000 ING-medewerkers
klaar om heel kort op de bal te spelen. Zodat u van uw onderneming een nog
groter succes kunt maken.
T O T M O R G E N