Startonderzoek musea - Leeftijd op het werk

Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
Tilburg, september 2008
D. Kolen - van Loon
D. de Laat - van Amelsfoort
T. IJdens
IVA beleidsonderzoek en advies
Onderzoek onder rijksgesubsidieerde musea

ii
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
Kaft: De trap des levens, 16e eeuw, collectie Rijksmuseum Amsterdam
Toelichting kaft: Trapvormig bouwwerk vol mensen en dieren. Links vooraan ligt een
baby in een bedje, rechts zit een grijsaard met zijn benen bungelend boven een open
graf. Bij de baby begint een 'leeftijdentrap', die van wieg tot graf tien treden telt, tien
levensfasen. Bij elke leeftijd is een beest te zien dat die fase typeert: het jongetje van
tien heeft een springerig bokje bij zicht, de veertiger is nobel en verstandig als een
leeuw, de vijftiger slim als een vos en de tachtigjarige zit op een trage ezel. Aan de
'jonge' kant van de trap staat een boom vol inblad, met vogels en muziekinstrumenten.
Aan de 'oude' kant hangen brillen en krukken in de kale boom. Gedrukt van twee
blokken op twee bladen, aan elkaar bevestigd.
Uitgever: IVA
Warandelaan 2
Postbus 90153
5000 LE Tilburg
Telefoonnummer: 013-4668466
Telefax: 013-4668477
IVA is gelieerd aan de UvT
Met medewerking van:
J. de Muinck
S. von der Fuhr
Met dank aan het Rijksmuseum Amsterdam voor het ter beschikking stellen van de
kaftillustratie.
© 2008 IVA
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of worden openbaar gemaakt
door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder
voorafgaande schriftelijke toestemming van het IVA.
Het gebruik van cijfers en/of tekst als toelichting of ondersteuning bij artikelen, boeken
en scripties is toegestaan, mits de bron duidelijk wordt vermeld.

IVA beleidsonderzoek en advies
Inhoudsopgave
1 Inleiding........................................................................................................... 7
1.1 Achtergrond..................................................................................................... 7
1.2 Doel................................................................................................................. 8
1.3 Drie deelonderzoeken ..................................................................................... 8
1.3.1 Ontwikkelingen in de museale sector................................................... 8
1.3.2 Personeelsenquête .............................................................................. 9
1.3.3 Workshops met musea en sociale partners ......................................... 9
2 Ontwikkelingen in de museale sector............................................................ 10
2.1 Doel............................................................................................................... 10
2.2 Methode ........................................................................................................ 10
2.2.1 Deskresearch..................................................................................... 10
2.2.2 Vraaggesprekken............................................................................... 10
2.3 Museale strategie en personeelsbeleid......................................................... 10
2.3.1 Eisen aan het museum als publieke instelling.................................... 11
2.3.2 Concurrentie op de vrijetijdsmarkt...................................................... 12
2.3.3 Financiële druk en eisen aan het ondernemerschap van musea....... 12
2.3.4 Concurrentie op de arbeidsmarkt....................................................... 13
2.3.5 Arbeidsmarktbeleid van de overheid.................................................. 13
2.4 Personeelsbeleid, nu en in de toekomst........................................................ 14
2.4.1 Centrale versus raam-cao.................................................................. 14
2.4.2 Management en directie..................................................................... 15
2.4.3 Balans werk-privé .............................................................................. 15
2.4.4 Vergrijzend personeelsbestand.......................................................... 15
2.5 Gevolgen voor personeel en personeelsbeleid ............................................. 16
2.5.1 Vrijwilligers en beeldvorming.............................................................. 16
2.5.2 Vaste generalisten en flexibele specialisten....................................... 16
2.5.3 In-, uit- en doorstroom........................................................................ 17
2.5.4 Professioneel personeelsbeleid en geëquipeerd management.......... 18
2.5.5 Sterke OR of personeelsvertegenwoordiging..................................... 18
2.5.6 Cultuur- en mentaliteitsverandering ................................................... 18
3 Levensfasen.................................................................................................. 20
4 Personeelsenquête ....................................................................................... 23
iii

iv
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
4.1 Doel............................................................................................................... 23
4.2 Methode ........................................................................................................ 23
4.2.1 Adressenbestand............................................................................... 23
4.2.2 Vragenlijst .......................................................................................... 23
4.2.3 Verzoek om medewerking en responsverhogende maatregelen ....... 24
4.2.4 Veldwerk ............................................................................................ 24
4.3 Respons ........................................................................................................ 24
4.3.1 Representativiteit ............................................................................... 25
4.3.2 Respondenten.................................................................................... 26
4.4 Werken nu..................................................................................................... 32
4.4.1 Tevredenheid..................................................................................... 32
4.4.2 Betrokkenheid.................................................................................... 33
4.4.3 Werklast............................................................................................. 34
4.4.4 Werktijden.......................................................................................... 34
4.5 Werken in de toekomst.................................................................................. 35
4.6 Randvoorwaarden voor werken in de toekomst ............................................ 36
4.6.1 Functioneringsgesprekken................................................................. 36
4.6.2 Persoonlijke ontwikkeling................................................................... 37
4.6.3 Doorwerken na pensioenleeftijd......................................................... 38
4.6.4 Regelingen omtrent levensfasen........................................................ 39
4.6.5 Gewenste veranderingen in het werk................................................. 40
4.7 Opvallende verschillen .................................................................................. 42
4.7.1 Sekse................................................................................................. 42
4.7.2 Leidinggevende taken........................................................................ 42
4.7.3 Functiegroepen.................................................................................. 42
4.8 Samenvatting ................................................................................................ 44
5 Workshops met musea en sociale partners .................................................. 46
5.1 Doel............................................................................................................... 46
5.2 Methode ........................................................................................................ 46
5.2.1 Deelnemers aan de workshops.......................................................... 46
5.2.2 Opzet workshops ............................................................................... 46
5.3 Verslag.......................................................................................................... 47
5.3.1 Belangrijke en opvallende thema’s .................................................... 47
5.3.2 Knelpunten......................................................................................... 48
5.3.3 Oplossingen....................................................................................... 53
6 Conclusies en aanbevelingen ....................................................................... 59
6.1 Het huidige museumlandschap ..................................................................... 59
6.2 Het museumlandschap over tien jaar............................................................ 59
6.2.1 Leeftijdsopbouw en inzetbaarheid...................................................... 59
6.2.2 Mobiliteit of employability ................................................................... 60
6.2.3 Personeelsbeleid en leidinggeven ..................................................... 60

IVA beleidsonderzoek en advies
6.3 Aanbevelingen collectief niveau .................................................................... 61
6.3.1 Functioneringsgesprekken................................................................. 62
6.3.2 Maatregelen ter bevordering van de gezondheid............................... 62
6.3.3 Leeftijdregelingen en verlof................................................................ 63
6.3.4 Permanente educatie......................................................................... 63
6.3.5 Beeldvorming over ouderen en gezondheid....................................... 63
6.3.6 Kennisdeling personeelsbeleid .......................................................... 64
6.4 Aanbevelingen museum- en medewerkerniveau........................................... 64
6.4.1 Afzonderlijke musea........................................................................... 64
6.4.2 Individueel niveau .............................................................................. 64
Literatuurlijst ............................................................................................................. 67
Bijlage 1. Decentralisatie van cao’s.......................................................................... 69
Bijlage 2. Enquête .................................................................................................... 71
Bijlage 3. Extra tabellen............................................................................................ 89
v

1 Inleiding
1.1 Achtergrond
IVA beleidsonderzoek en advies
De Vereniging van Rijksgesubsidieerde Musea (VRM) telt 28 leden met in totaal ruim
2.200 werknemers. De omgeving waarin de musea opereren, kenmerkt zich door
een toenemende dynamiek die om aanpassingsvermogen vraagt. De subsidiërende
overheid eist aantoonbare maatschappelijke prestaties van musea in het kader van
het cultuurbeleid. Samenstelling, verwachtingen en beleving van het publiek veranderen
onder invloed van de (nieuwe) media. En musea ervaren in toenemende mate
concurrentie van andere aanbieders op de vrijetijdsmarkt, van festivals tot attractieparken,
meubelboulevards en feestelijke koopzondagen. Musea zijn genoodzaakt om
nieuwe strategieën te ontwikkelen om stand te houden op de slagvelden van beleid
en markt én om hun positie te versterken.
Daarnaast is het personeelsbestand van de musea aan het vergrijzen: gemiddeld is
meer dan de helft van de werknemers 45 jaar of ouder. Medewerkers op alle niveaus
voelen zich over het algemeen sterk verbonden met hun eigen museum of functie,
wat mede bijdraagt aan een beperkte mobiliteit van personeel.
Musea staan dus voor de vraag wat ze aan hun organisatie en personeelsbeleid
kunnen doen om hun performance onder aldus veranderende condities en omstandigheden
op peil te houden en te verbeteren. Dat is een vraag die de hele strategie
van het museum betreft: niet alleen collectievorming, presentatie en publieksbenadering,
maar ook organisatieontwikkeling en personeelsbeleid.
De VRM stelt zich als werkgeversorganisatie van rijksgesubsidieerde musea ten doel
om goed werkgeverschap in de branche te bevorderen, waardoor de bedrijfsvoering
van musea geoptimaliseerd kan worden en medewerkers gestimuleerd worden om
de transformatie van de sector te ondersteunen. Uiteindelijk doel is een goede balans
tot stand te brengen tussen de eisen die de ontwikkeling van de museumsector
aan de bedrijfsvoering van de musea stelt en de ontwikkelkansen van museummedewerkers
in verschillende functiegroepen en op verschillende functieniveaus. De
cao die de VRM met de werknemersorganisaties in de museumsector afsluit is mede
op deze uitgangspunten gebaseerd.
Onderzoek ten behoeve van de ontwikkeling van levensfasebewust personeelsbeleid
is één van de manieren waarop de VRM haar leden wil ondersteunen. De VRM heeft
het IVA gevraagd dit onderzoek uit te voeren en hiertoe subsidie aangevraagd bij het
Agentschap SZW voor het project ‘Generatiemanagement, bewustwording en instrumentontwikkeling
t.b.v. rijksgesubsidieerde musea’ op grond van de Tijdelijke
subsidieregeling stimuleren levensfasebewust beleid.
7

8
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
Levensfasebewust personeelsbeleid is een vorm van personeelsbeleid waarin rekening
wordt gehouden met verschillen tussen medewerkers in diverse levensfasen.
Het houdt er rekening mee dat de wensen en behoeften van ouderen anders zijn dan
die van jongeren die net beginnen met werken. Elke levensfase kent zijn eigen mogelijkheden,
problemen en uitdagingen. Door daarmee rekening te houden blijven
medewerkers langer productief, gezond, gemotiveerd en betrokken.
1.2 Doel
Het onderwerp levensfasebewust personeelsbeleid leeft al geruime tijd bij de VRM
en de werknemersorganisaties in de museumsector. Er is echter nog onvoldoende
inzicht in de wijze waarop levensfasebewust personeelsbeleid in een vernieuwde cao
kan worden verankerd. Onder individuele werkgevers in de museumwereld leeft het
onderwerp nog nauwelijks en dat geldt ook voor de meeste werknemers. Naast en in
nauwe samenhang met de vraag welke plek levensfasebewust personeelsbeleid in
de cao moet krijgen, is er dus behoefte aan inzicht, kennis en bewustwording op het
niveau van afzonderlijke musea en individuele werknemers. Het onderzoek dient
daartoe bij te dragen.
Het onderzoek heeft betrekking op de volgende drie doelstellingen van het project
‘Generatiemanagement, bewustwording en instrumentontwikkeling t.b.v. rijksgesubsidieerde
musea’ waar de VRM subsidie voor heeft aangevraagd bij het Agentschap
SZW:
1. inzicht verschaffen in knelpunten binnen de musea ten aanzien van de ontwikkeling
van de branche;
2. inzicht bieden in de mogelijkheden van medewerkers om hieraan mede vorm te
geven;
3. draagvlak ontwikkelen onder musea en sociale partners voor gerichte instrumenten
om medewerkers in iedere levensfase optimaal inzetbaar en gemotiveerd te
houden;
1.3 Drie deelonderzoeken
Het onderzoek bestaat in aansluiting op de genoemde doelstellingen uit drie deelonderzoeken.
1.3.1 Ontwikkelingen in de museale sector
Deelonderzoek A richt zich op de beschrijving en analyse van knelpunten binnen
rijksgesubsidieerde musea (leden van de VRM) in relatie tot de ontwikkeling van de
branche in het algemeen en daarmee verbonden aspecten van het personeelsbeleid
in het bijzonder. Welke problemen levert de huidige leeftijdsopbouw van de medewerkers
op? Hoe kunnen arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid beter inspelen op
wensen en behoeften van de verschillende generaties? Zijn musea in staat visie op
personeelsbeleid te ontwikkelen? Voor dit deelonderzoek bestuderen we beschikbare
documentatie en beschikbare statistische gegevens over het personeelsbestand
van rijksgesubsidieerde musea, voeren we vraaggesprekken met museumdirecteuren
(algemeen of zakelijk), hoofden P&O en vertegenwoordigers van werknemersorganisaties
die cao-partner zijn van de VRM.

IVA beleidsonderzoek en advies
De uitkomst van dit eerste deelonderzoek dient als input voor het tweede deelonderzoek:
de personeelsenquête. Voorts worden resultaten van het eerste deelonderzoek
gebruikt bij de voorbereiding van het derde deelonderzoek: de workshops met musea
en sociale partners.
1.3.2 Personeelsenquête
Deelonderzoek B richt zich op ervaringen, kennis en meningen van museumpersoneel
met betrekking tot ontwikkelingen in hun werk en in het personeelsbeleid van
hun museum. Gekozen is voor een personeelsenquête met bijzondere aandacht voor
leeftijds-, opleidings- en mobiliteitsaspecten van het personeelsbeleid. De enquête
moet inzicht geven in de opvattingen van museummedewerkers over verschillende
middelen van levensfasebewust personeelsbeleid. Daarbij wordt nagegaan of en hoe
opvattingen en voorkeuren van medewerkers variëren met hun leeftijd en met andere
kenmerken en omstandigheden, zoals de grootte van het museum, het soort museum,
de functiegroep van medewerkers en het aantal jaren dat ze bij het museum
werken. De enquête levert echter niet alleen inzicht op in opvattingen en voorkeuren
van museummedewerkers maar heeft tevens ten doel om hen te informeren over
ontwikkelingen in de sector die vragen om levensfasebewust personeelsbeleid, hun
betrokkenheid bij dit onderwerp te bevorderen en daarmee het draagvlak voor nieuwe
vormen van levensfasebewust personeelsbeleid te vergroten.
De resultaten van de enquête worden met het verslag van het eerste deel van het
onderzoek (de vraaggesprekken) gebruikt voor de opzet van het derde deel van het
onderzoek: de workshops met musea over doelen en middelen van leeftijdsbewust
personeelsbeleid.
1.3.3 Workshops met musea en sociale partners
In het derde deelonderzoek worden resultaten van het eerste en tweede deelonderzoek
in een aantal workshops (rondetafelgesprekken) teruggekoppeld naar directies,
ondernemingsraden en personeelsfunctionarissen van de musea die zijn aangesloten
bij de VRM. In de workshops worden doelen van levensfasebewust personeelsbeleid
op middellange termijn – voor de komende vijf jaar – besproken en de middelen
die ingezet moeten worden om die doelen te bereiken. Daarbij wordt tevens aandacht
besteed aan de mate waarin musea zijn toegerust om levensfasebewust personeelsbeleid
te voeren en aan de wijze waarop zij daarbij kunnen worden ondersteund
door de VRM of door andere brancheorganisaties of kenniscentra.
9

10
2 Ontwikkelingen in de museale sector
2.1 Doel
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
Het IVA voert een knelpuntenanalyse uit met betrekking tot belangrijke ontwikkelingen
in de omgeving van musea, de kansen en bedreigingen die deze voor musea
met zich meebrengen en de consequenties hiervan voor het personeelsbeleid en de
cao. De focus ligt niet op externe ontwikkelingen als zodanig maar op de implicaties
ervan voor de bedrijfsvoering van musea, voor de competenties van medewerkers en
leidinggevenden en voor collectieve afspraken op brancheniveau over leeftijdsbewust
personeelsbeleid.
2.2 Methode
2.2.1 Deskresearch
Belangrijke ontwikkelingen en implicaties daarvan voor het personeelsbeleid van
musea werden eerst geïnventariseerd door middel van een korte studie van onderzoeksliteratuur
en beleidsdocumenten. De VRM leverde benodigde informatie, zoals
beleidsnota’s en aanwezige statistische gegevens.
2.2.2 Vraaggesprekken
Mede op basis van de deskresearch heeft het IVA een lijst van aandachtspunten of
vragen opgesteld voor intensieve vraaggesprekken met zes vertegenwoordigers van
het museale veld die goed kunnen beoordelen welke eisen de komende jaren aan
het management en het personeelsbeleid van musea gesteld worden: twee museumdirecteuren,
twee hoofden P&O van musea en twee vertegenwoordigers van de
vakbonden die cao-partner van de VRM zijn. De vragen hadden geen betrekking op
externe ontwikkelingen als zodanig, maar op de betekenis daarvan voor het de organisatie
en het personeelsbeleid: wat betekenen die ontwikkeling voor de instellingen;
op welke punten zal de instelling daar meer of minder aandacht aan moeten besteden;
en hoe moet en kan het museum erop inspelen? Van de zes vraaggesprekken
zijn korte verslagen gemaakt, welke voor commentaar en eventuele aanvullingen
naar de gesprekspartner zijn gestuurd.
2.3 Museale strategie en personeelsbeleid
Rijksgesubsidieerde musea functioneren in een veranderlijke omgeving. Voor zover
ze die niet naar hun hand kunnen zetten – de mogelijkheden daartoe zijn beperkt –
zullen ze adequaat moeten inspelen op en omgaan met hun omgeving. Uit de vraaggesprekken
met vertegenwoordigers van een aantal musea en van werknemersorganisaties
en uit de korte literatuurstudie komen de volgende belangrijke ontwikke-

IVA beleidsonderzoek en advies
lingen naar voren die consequenties (zullen) hebben voor de strategie en het personeelsbeleid
van (rijksgesubsidieerde) musea:
- eisen aan het museum als publieke instelling;
- concurrentie op de vrijetijdsmarkt;
- financiële druk en eisen aan het ondernemerschap van musea;
- concurrentie op de arbeidsmarkt;
- arbeidsmarktbeleid van de overheid.
2.3.1 Eisen aan het museum als publieke instelling
Musea hebben een tweeledige taak. Van vroeger uit is hun bestaansrecht gelegen in
het beheren en samenstellen van collecties en nog steeds is dat volgens het ministerie
van OCW hun primaire taak. Hun bestaansrecht ontlenen zij echter ook aan de
manier waarop zij dat doen. Tegenwoordig komt de nadruk steeds meer te liggen op
het publiek maken ervan. Wat doen zij namens en ten behoeve van de samenleving
met hun collectie? Hoe is de wisselwerking met de maatschappij en de mate waarin
een museum het evenwicht vindt tussen continuïteit en verandering?
Steeds vaker wordt de eigen collectie in wisselende tentoonstellingen gepresenteerd
in plaats van in een vaste, onveranderlijke opstelling. Volgens Domeniek Ruyters 1
zegt dit ook iets over de positie van het museum in de hedendaagse samenleving.
Van statisch, ietwat autoritair cultureel bolwerk, drager van de canon, trotse burcht
waar het artistiek erfgoed van historisch belang wordt opgeslagen, bestudeerd en
gepresenteerd, is het museum verworden tot een veranderlijk doorgangsstation
van artistieke fenomenen. Het mausoleum van voorheen, waar kunst in alle rust
geschiedenis kon worden, is veranderd in een kunsthub, waar kunst in razende
vaart doorheen wordt gesluisd.
Met geschiedschrijving heeft dat alles niet veel meer te maken. In het museum van
tegenwoordig moet kunst, ook die uit de vaste collectie, zich elk moment weer opnieuw
bewijzen, in telkens wisselende presentaties, getoetst aan de opinie van de
dag. Het traditionele idee van het museum als een zeef waarmee historisch relevante
kunst wordt uitgefilterd, die, eenmaal neergeslagen, zich nog maar weinig
verroert, heeft afgedaan.
Dit signalement van het kunstmuseum, kan (met de nodige nuances en aanvullingen)
ook van toepassing worden geacht op andere musea.
In de nota Kunst van Leven 2 onderschrijft de minister van OCW de omschrijving die
de Raad van Cultuur geeft over de essentie van een museum, namelijk betekenis
geven aan kunst en cultureel erfgoed en de ontstaansgeschiedenis en de continuïteit
van een samenleving zichtbaar maken. Het beheer van de rijkscollectie en het zichtbaar
maken ervan beschouwt hij als een belangrijk uitgangspunt bij het vervullen van
1 Ruyters, D., Oog in oog met playstation, in De Volkskrant. 31 mei 2007, p. K16-17.
2 Plasterk, R., Kunst van leven. Hoofdlijnen cultuurbeleid, Ministerie van OCW, 2007.
11

12
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
de maatschappelijke taak van musea. Tegelijkertijd benadrukt hij echter het belangrijk
te vinden de toegankelijkheid en vernieuwing van musea te bevorderen. Hij wil
wat betreft de rijkscollecties en de andere collecties waar hij verantwoordelijkheid
voor draagt vooral investeren in de aantrekkelijkheid van de presentatie en in de cultuureducatie.
Om de educatieve functie van musea te bevorderen, heeft hij ook de
toegang voor kinderen tot en met twaalf jaar gratis gemaakt.
In de tweeledige taak van musea is er dus een verschuiving gaande van verzamelen
naar exploiteren, van onderzoeken naar uitleggen, van bewaren naar teweeg brengen.
Van musea wordt meer dan vroeger verwacht dat zij zich naar buiten richten in
plaats van naar binnen. Bij het publiek maken van hun taak hoort ook een sterkere
nadruk op hun functioneren als publieke instelling. Musea moeten meer verantwoording
afleggen over hun maatschappelijk presteren.
2.3.2 Concurrentie op de vrijetijdsmarkt
De concurrentie op de vrijetijdsmarkt is toegenomen. Er is meer strijd om de aandacht
van het publiek. Hierbij speelt een onderscheid tussen binnen- en buitenmusea.
Buitenmusea zijn door de aard van hun collectie altijd al meer gericht geweest
op beleving en doe-activiteiten. Binnenmusea merken dat zij nu ook meer opvallende
dingen moeten doen om de aandacht te trekken, bijvoorbeeld door een opmerkelijke
tentoonstelling en/of evenement te organiseren. Er moet dus meer aandacht worden
besteedt aan bijzondere presentaties en intensievere marketing.
2.3.3 Financiële druk en eisen aan het ondernemerschap van musea
Rijksgesubsidieerde musea krijgen een bepaald budget van het rijk en zijn daarnaast
aangewezen op subsidies uit andere bronnen, op entreegelden, op donaties en
sponsoring, et cetera. Als rijksgesubsidieerde non-profitinstelling zijn ze beperkt in de
financiële risico’s die ze kunnen nemen. Het subsidiëringsysteem staat het niet toe
om grote financiële buffers aan te leggen. Daardoor kunnen grote financiële risico’s
van bijvoorbeeld speciale tentoonstellingen niet opgevangen worden. Tegelijkertijd
krijgen musea steeds meer ambities opgelegd: er moet meer en andersoortig publiek
bereikt worden en musea moeten beter zichtbaar worden. In combinatie met de toegenomen
concurrentie op de vrijetijdsmarkt leidt dit tot meer kosten voor onder meer
personeel, presentatie, publiciteit en marketing. Bijzondere, grote tentoonstellingen
met veel geleende stukken uit het buitenland kunnen bijvoorbeeld veel publiek trekken
maar kosten ook meer dan tentoonstellingen met stukken uit het eigen depot.
Stukken uit het eigen depot kunnen ook in een bijzondere tentoonstelling gepresenteerd
worden, maar het vergt veel extra inspanningen op het vlak van publiciteit en
promotie om hier meer publiek voor te krijgen dan voor de vaste opstelling.
Kortom: de omgeving (beleid en markt) stelt hogere eisen aan de prestaties van musea
zonder dat de door het rijk gegarandeerde financiële ruimte groter wordt. Dit
geldt overigens niet alleen voor de musea maar ook voor andere rijksgesubsidieerde
culturele instellingen. De Commissie Cultuurprofijt heeft onlangs een aantal voorstellen
gedaan het ondernemerschap van culturele instellingen te versterken. De commissie
ziet ondernemerschap als middel om het maatschappelijke én het financiële
draagvlak voor cultuur te versterken en dus niet als doel op zich. De minister van

IVA beleidsonderzoek en advies
OCW heeft inmiddels maatregelen aangekondigd naar aanleiding van het advies van
de commissie. Deze houden onder meer in dat in 2009 na overleg met de sector
‘specifieke eigen inkomstennormen’ worden vastgesteld ‘die uitdrukking geven
aan de verdiencapaciteit van instellingen. Deze normen moeten realistisch
zijn, maar tevens ambitieus’. De minister wil hiermee alle instellingen
stimuleren ‘hun ondernemend vermogen verder te benutten en te vergroten.
Het gaat om inventiviteit bij het vinden van zowel nieuwe financieringsbronnen
als het scheppen van nieuwe contexten voor het maken en tonen van
kunst en cultuur’. Tegelijk worden twee investeringsregelingen ingevoerd:
ten eerste een matchingsregeling waarin verkregen extra eigen inkomsten
achteraf worden aangevuld door het rijk (daarvoor is € 10 miljoen per jaar
beschikbaar); ten tweede een ontwikkelingsregeling ter bevordering van cultureel
ondernemerschap en maatschappelijk draagvlak (hier is € 5 miljoen
per jaar beschikbaar). De trend is duidelijk: de vroegere rijksmusea werden
rijksgesubsidieerde culturele instellingen, en nu moeten het ondernemende
culturele bedrijven worden die hun activiteiten onder meer met rijkssubsidie
financieren.
2.3.4 Concurrentie op de arbeidsmarkt
De museumsector heeft een ijzersterke arbeidsmarktpositie, gemeten naar het aantal
mensen dat zich aanmeldt voor vacante functies die – het opleidingsniveau in aanmerking
genomen – geen bijzonder hoog salaris opleveren. Een baan in het museum
is kennelijk zo’n schaars goed, gezien vanuit de aanbodkant, dat men een relatief
bescheiden beloning voor lief neemt. Dit geldt net als in andere deelsectoren van de
culturele wereld overigens sterker voor de ‘inhoudelijke’ functies dan voor de zakelijke
en administratieve functies. Wat deze laatste functies betreft maken zegslieden
van musea (P&O-ers en directeuren) wel melding van krapte. Verder is het de vraag
of de sterke arbeidsmarktpositie van musea, die op korte termijn gunstig lijkt voor de
bedrijven, bij nader inzien geen valkuil is. Wie gemakkelijk aan personeel komt en
door tijdelijke arbeidsovereenkomsten ook weer gemakkelijk van personeel afkomt,
zou wel eens minder aandacht kunnen hebben voor een ontwikkelingsgericht personeelsbeleid
dat niet alleen oog heeft voor een evenwichtige leeftijdsopbouw van het
personeel, maar ook voor de transfer van kennis die daardoor mogelijk wordt en de
motivatie van jongere en oudere werknemers. Met andere woorden: een sterke arbeidsmarktpositie
kan werkgevers lui maken.
2.3.5 Arbeidsmarktbeleid van de overheid
Tot slot is hier de ontwikkeling van het arbeidsmarktbeleid van de overheid te noemen
die vermoedelijk eveneens consequenties zal hebben voor het personeelsbeleid
van rijksgesubsidieerde musea. 3 We doelen hier op de wijzigingen in het arbeidsbestel
die recentelijk zijn bepleit door de Commissie Arbeidsparticipatie. 4 Hoewel de regering
nog geen maatregelen heeft genomen naar aanleiding van het advies, hebben
de analyse en aanbevelingen van de commissie een gunstig onthaal gekregen in
‘Den Haag’ en zijn beleidsinitiatieven te verwachten die in de lijn liggen van het ad-
3 Dit punt werd in de laatste bespreking van de begeleidingscommissie van het onderzoek naar voren gebracht.
4 Commissie Arbeidsparticipatie (2008), Naar een toekomst die werkt. Hoofdlijnen advies.
13

14
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
vies. Om in de komende decennia te kunnen voorzien in een toenemende vraag naar
goed opgeleid personeel met veel aanpassingsvermogen pleit de commissie ten eerste
en op korte termijn voor maatregelen om meer mensen meer uren en langer aan
het werk te krijgen. Ten tweede dient volgens de commissie structureel te worden
aangestuurd op inzetbaarheid en werkzekerheid. En ten derde moeten mensen geleidelijk
aan langer gaan werken. Het advies van de Commissie Arbeidsparticipatie is
voor de museumsector relevant om de analyse van de fundamentele verandering die
zich op de arbeidsmarkt gaat voordoen – de sector kan zich hieraan spiegelen: ‘wat
betekent het voor ons? – en in het bijzonder ook om de voorstellen van de commissie
om de huidige Werkloosheidswet te vervangen door een ander systeem waarin
werkzekerheid vooropstaat. In dat systeem zullen, volgens voorstel van de commissie,
werknemers een persoonlijk ‘werkbudget’ krijgen dat zij kunnen gebruiken voor
scholing of als inkomensaanvulling en werkgevers verplicht worden om ontslagen
medewerkers een half jaar door te betalen en te (laten) begeleiden naar ander werk.
Zonder mobiliteit geen goed functionerende arbeidsmarkt, en mobiliteit op de arbeidsmarkt
is in veel gevallen regionaal bepaald. Voor sociale partners en gemeenten
is een belangrijke taak weggelegd om het nieuwe systeem op regionaal niveau
goed te laten werken, in samenwerking met de LWI ‘s (Locaties voor Werk en Inkomen).
Voor de (rijksgesubsidieerde) museumsector, die te maken heeft met een geringe
arbeidsmobiliteit, kan deze ontwikkeling nieuwe risico’s opleveren maar ook
nieuwe kansen bieden. Individuele musea zullen zich in ieder geval moeten afvragen
hoe ze het principe van-werk-naar-werk in de praktijk gaan aanpakken als ze een
werknemer na ontslag een half jaar moeten doorbetalen. Regionale mobiliteit tussen
sectoren (tussen musea en andere bedrijven) wordt des te belangrijker naarmate
mogelijkheden voor intrasectorale mobiliteit (tussen musea onderling) beperkter zijn.
2.4 Personeelsbeleid, nu en in de toekomst
- Centrale versus raam-cao
- Management en directie
- Balans werk-privé
- Vergrijzend personeelsbestand
2.4.1 Centrale versus raam-cao
De meeste gesprekspartners zijn voorstanders van een flexibele cao die musea en
hun personeel ruimte biedt voor maatwerk. De belangrijkste reden hiervoor is dat de
bij de VRM aangesloten musea heel verschillend zijn in grootte, maar ook in bijvoorbeeld
soort collectie en presentatie (binnen versus buiten). Hierdoor zijn er ook grote
verschillen in de functiestructuur en de werkzaamheden van het personeel. Daarnaast
kan een centrale cao met name voor de kleine musea nadelig zijn. Zaken als
arbeidstijdverkorting voor ouderen zijn voor hen financieel lastig op te vangen.

IVA beleidsonderzoek en advies
Om een raam-cao succesvol in te voeren moet wel aan een aantal criteria worden
voldaan.
Er komt veel verantwoordelijkheid bij de lokale musea
(OR/personeelsvertegenwoordiging, P&O, management) te liggen. Gemaakte afspraken
moeten gedekt zijn door goede faciliteiten in de vorm van goed management
en goed personeelsbeleid. Bij met name de kleinere musea is hier nog een slag in te
maken. Daar moet bijvoorbeeld de directeur van alle markten thuis zijn en is de OR
of personeelsvertegenwoordiging momenteel niet altijd voldoende toegerust.
De decentralisatie van een cao kan op vier niveaus plaatsvinden, deze worden toegelicht
in de bijlage.
2.4.2 Management en directie
Ten tijde van de verzelfstandiging van de musea waren museumdirecteuren eerder
‘eerste conservatoren’ dan managers. Hierdoor bezaten zij bepaalde noodzakelijke
managementcompetenties niet of onvoldoende. Sindsdien is er een professionaliseringsslag
gaande, maar die is nog niet overal voltooid.
Daarnaast gaven diverse gesprekspartners aan dat er vanuit het management soms
beperkt interesse lijkt te zijn voor taken als personeelsbeleid. De reden die hiervoor
wordt gegeven is dat directies vaak meer vakinhoudelijk geïnteresseerd zijn. Met de
komst van nieuwe managers, zal dit wellicht ook gaan veranderen.
2.4.3 Balans werk-privé
Het is een algemene sociaal-culturele trend dat werknemers meer dan vroeger werk
en privé op elkaar af willen stemmen en behoefte hebben aan een goede balans
hierin. Nu steeds vaker beide partners werken, rust op beide ook de taak om werk en
privé op een verantwoorde manier te combineren. Als het personeelsbestand diverser
wordt qua leeftijdsopbouw en man/vrouw-verhouding ontstaat er ook meer behoefte
aan maatwerk en individuele mogelijkheden. Dit zal alleen maar toenemen
wanneer de diversiteit ook qua culturele afkomst toeneemt, zoals het streven is van
de minister 5 . Deze toegenomen diversiteit en behoefte aan een andere werkprivébalans
stelt andere eisen aan de cao. Om te voorzien in de individuele behoeftes
van werknemers is een cao nodig die meer ruimte laat voor individuele oplossingen.
In het derde deel van deze notitie wordt stilgestaan bij de voorwaarden die aan
de succesvolle invoering van een dergelijke cao verbonden zijn.
2.4.4 Vergrijzend personeelsbestand
Binnen de meeste musea zijn nog geen grote groepen ouderen, maar enkele musea
ervaren al wel de eerste knelpunten rondom de vergrijzing. Het verschilt per musea
wanneer de grijze golf zal komen, maar ze voorzien deze allemaal. Een van de oorzaken
van de vergrijzing is het gebrek aan doorstroming. Dat is ook te zien aan de
functies waarin de vergrijzing het sterkst speelt. Het aandeel van ouderen is betrek-
5 Dit streven noemt hij in Kunst van Leven en komt onder meer tot uiting in de subsidie voor het project Building
Stones van Netwerk CS.
15

16
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
kelijk hoog onder directeuren, conservatoren, beveiligers en wetenschappelijk personeel,
terwijl dit bij de nieuwe functies (educatie en PR) nog veel minder speelt.
De vergrijzing levert voor zowel de musea als de individuele medewerkers problemen
op:
A. Museumniveau
a. Kwantitatief: De inzetbaarheid en personeelscapaciteit daalt door problemen
met fysieke belastbaarheid en beperktere inzet door cao-rechten.
b. Kwalitatief: Er komt straks een grote uitstroom, waarbij veel kennis verloren
dreigt te gaan. Dat geldt vooral voor musea die veel aan onderzoek
doen, zoals Naturalis.
B. Medewerkerniveau: In een aantal functies krijgen ouder wordende medewerkers
zelf last bij het uitvoeren van hun werkzaamheden. Het gaat dan met name om de
fysieke belasting (tillen, staan, surveilleren, nachtdiensten, et cetera), maar ook de
tolerantie voor geestelijke belasting (drukte, stress, aanpassingsvermogen, et cetera)
kan verminderen.
2.5 Gevolgen voor personeel en personeelsbeleid
- Vrijwilligersbeleid
- Vaste generalisten en flexibele specialisten
- In- uit- en doorstroom
- Professioneel personeelsbeleid en geëquipeerd management
- Sterke OR of personeelsvertegenwoordiging
- Cultuur- en mentaliteitsverandering
2.5.1 Vrijwilligers en beeldvorming
Als eerste is er een groep die niet onder de cao valt, maar wel zeer bepalend kan zijn
voor de uitstraling van musea. Veel musea werken met grote groepen vrijwilligers.
Deze werken met name in de publieksgerichte functies, bijvoorbeeld als rondleider.
Deze vrijwilligers zijn ouder dan de rest van het personeel. Zo was in 2005 bij het
Openluchtmuseum ruim 20% van de betaalde krachten ouder dan 55 en ruim 80%
van de vrijwilligers. Bijna de helft van de vrijwilligers was ouder dan 65. Wanneer
musea een nieuw en jonger publiek willen trekken, moeten zij zich realiseren dat de
oudere vrijwilligers zeer bepalend zijn voor het beeld dat potentieel publiek heeft van
een museum. Ongeacht hoe jong van geest en competent deze oudere vrijwilligers
zijn, zij zorgen er voor dat (potentieel) publiek een ‘grijs’ beeld heeft van musea. Musea
dienen hier rekening mee te houden en er bewuste keuzes in te maken.
2.5.2 Vaste generalisten en flexibele specialisten
Bij het hoger geschoolde personeel in de museale functies publiek, beheer en wetenschap
doemen twee potentiële problemen op. Wanneer de huidige oudere generatie
wetenschappers straks massaal met pensioen gaat, dreigt hun kennis te ver-

IVA beleidsonderzoek en advies
dwijnen. Daarnaast is er door de veranderingen in musea zelf (meer nadruk op exploiteren
collectie in plaats van conserveren en bestuderen, vaker inhuren extern
werk) vraag naar een ander soort conservatoren en tentoonstellingsmakers.
Dit leidt ertoe dat er in deze functies behoefte ontstaat aan twee typen personeel. Als
eerste zijn er de generalisten, die in vaste dienst kunnen werken bij een museum. Zij
zijn veelzijdig, hebben een brede kennis en een uitgebreid netwerk. Zij zijn intellectueel
flexibel, hun kennis en kunde zit niet vast aan één specifieke collectie.
Daarnaast blijft er behoefte aan specialisten, maar het wordt minder aantrekkelijk
voor musea om hen in vaste dienst te nemen. Zij werken nu eens voor het ene, nu
eens voor het andere museum of voor opdrachtgevers buiten de museumwereld. Dit
al naar gelang de plek waar behoefte is aan hun specifieke expertise. Doordat zij
flexibel ingehuurd kunnen worden, wordt tevens het risico op groot kennisverlies bij
massale pensionering verkleind.
Overigens verschilt het ook per museum aan wat voor type personeel de meeste behoefte
is. Sommige musea hebben een zo bijzondere collectie dat er veel nadruk zal
blijven op conserveren en onderzoeken. Andere musea daarentegen hebben een
zeer goede, maar minder bijzondere collectie. Zij zullen dus meer de nadruk leggen
op het exploiteren van hun collectie.
2.5.3 In-, uit- en doorstroom
Vooralsnog is er binnen de museumwereld weinig mobiliteit op de arbeidsmarkt. Dat
heeft verschillende oorzaken. Ten eerste vinden veel mensen het erg leuk om in een
museum te werken of kunnen hun specialistische werk vrijwel nergens anders doen.
Dit zorgt er ook voor dat wanneer eenmaal een functie in de museumwereld is veroverd,
deze nauwelijks meer wordt afgestaan. De museumwereld vergrijst dus mede
doordat er een gebrek is aan doorstroming.
Daarnaast is er binnen musea weinig kans op een andere functie of het anders inrichten
van het eigen takenpakket, omdat veel functies erg specialistisch zijn. Tevens
is er weinig doorstroming tussen musea, omdat deze behoefte hebben aan ‘’fris
bloed’ en daarom niet genegen zijn elkaars personeel over te nemen. Bovendien is
het voor personeel vanaf 53 jaar extra onaantrekkelijk om over te stappen, omdat zij
dan bepaalde pensioenrechten verliezen 6 .
Gevolg hiervan is dat mensen wellicht langer in een bepaalde functie bij een bepaald
museum blijven werken dan zij eigenlijk zouden willen. Dit vergroot de kans op ‘verzuurd
personeel’, iets wat te allen tijde voorkomen dient te worden. In de personeelsenquête
wordt verder gevraagd naar hoe werknemers hun werk ervaren om te
kijken of dit probleem inderdaad speelt.
6 Wanneer een medewerker de laatste 10 jaar voor zijn pensioen bij hetzelfde museum heeft gewerkt, heeft hij automatisch
recht op een pensioen van minimaal 70% van zijn laatstverdiende loon. Hoewel alle musea bij het zelfde
pensioenfonds zij aangesloten, vervalt dit recht bij de meeste medewerkers wanneer er tussentijds wordt overgestapt
naar een ander museum.
17

18
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
Het regelmatig veranderen van functie of werkzaamheden is bovendien een belangrijk
instrument van leeftijdsbewust personeelsbeleid 7 . Ten eerste blijkt dat bij ouderen
die regelmatig van functie zijn veranderd, de verzuimduur lager is dan bij ouderen die
minder stappen hebben genomen in hun loopbaan. Een tweede voordeel voor de
musea is dat door een verbeterde mobiliteit ook ervaringsconcentratie wordt voorkomen.
Dit verkleint het risico van een kennisverlies wanneer grote groepen ouderen in
dezelfde periode met pensioen gaan. Regelmatig veranderen geeft werknemers bovendien
de mogelijkheid om werkzaamheden te blijven doen die passen bij de arbeidsmotivatie
van dat moment.
2.5.4 Professioneel personeelsbeleid en geëquipeerd management
De eerste vereiste voor een succesvol leeftijdsbewust personeelsbeleid is een goed
personeelsbeleid. Dit is volgens de gesprekspartners vooralsnog een probleem in
museumland. Bij vooral de kleinere en middelgrote musea wordt nauwelijks personeelsbeleid
gevoerd. Er worden geen gesprekken gevoerd over tot welke leeftijd oudere
werknemers actief willen blijven en onder welke omstandigheden. Ook wordt er
niet nagedacht over hoe (oudere) werknemers gemotiveerd aan het werk te laten
blijven en worden ze niet gewezen op (cao-)regelingen. Pas bij conflictsituaties, ziekte
en dergelijke gaat men de regelingen bekijken. Het personeelsbeleid zal dus verder
moeten professionaliseren en het (middenkader)management moet hiertoe voldoende
toegerust worden.
Waar bij de verzelfstandiging de ‘eerste conservator’ directeur werd, is het nu nog
vaak zo dat op middenkaderniveau de ‘eerste beveiliger’ hoofd beveiliging wordt.
Voor een goed personeelsbeleid is het van belang dat zij geschoold worden in leiderschap
en/of coachend leidinggeven. Nu willen ze bijvoorbeeld geen echte functioneringsgesprekken
voeren, omdat ze daar de instrumenten niet voor in handen hebben.
Bij nieuw personeel moet hier beter op gelet worden.
2.5.5 Sterke OR of personeelsvertegenwoordiging
Een flexibelere cao stelt hogere eisen aan de OR. Zij zijn het dan die namens het
personeel van hun museum afspraken moeten maken over de verdere invulling van
de kaders die de cao stelt. Hoewel de huidige OR’en worden omschreven als welwillende,
kritische en betrokken raden, waren er bij onze gesprekspartners twijfels over
de vraag of de OR’en hier momenteel al klaar voor zijn. Bij met name (maar niet uitsluitend)
de kleinere musea, moeten personeelsvertegenwoordiging hier nog beter
op worden toegerust. Overigens is de museumwereld hierin niet uniek, dergelijke
vraagstukken spelen ook in ander sectoren.
2.5.6 Cultuur- en mentaliteitsverandering
Momenteel wordt de cao volgens onze gesprekspartners vaak gezien als een verzameling
verworven rechten. Als je er geen gebruik van maakt ben je een dief van je
eigen portemonnee. De reden die hiervoor wordt gegeven is dat er in de meeste musea
nauwelijks sprake is van een strategisch personeelsbeleid. Hierdoor zijn mede-
7 De Vries, S., Leeftijdsbewust personeelsbeleid: bewegen en bewonderen, in Leeftijd, levensfasen en arbeid, G.
Bruinsma. 2007, Kluwer: Alphen aan den Rijn. p. 15-28.

IVA beleidsonderzoek en advies
werkers geneigd om vast te houden aan hun rechten en allereerst hun eigen positie
veilig te stellen. Dit werkt een een-voor-allen-en-ieder-voor-zichcultuur in de hand.
Als de cao verandert in een flexibeler model waarbij meer bewuste keuzes moeten
worden gemaakt, vraagt dat een cultuur- en mentaliteitsverandering van medewerkers
in alle lagen van het museum.
Wanneer het principe van cao-‘rechten’ verandert in cao-‘faciliteiten’, zal er een onderhandelingscultuur
voor in de plaats moeten komen. Medewerkers en leidinggevenden
moeten met elkaar onderhandelen over hun individuele wensen. Daarvoor
moeten zij zich dus ook bewust zijn van hun wensen. Er moeten bewuste keuzes
worden gemaakt voor bepaalde opties, in plaats van slechts te nemen en te geven
waar volgens de cao recht op is. Dit stelt eisen aan zowel de medewerkers als de
leidinggevenden, beide moeten hier voldoende voor geëquipeerd zijn.
De leidinggevenden en werkgevers moeten zich bovendien bewust worden van de
mogelijkheden die er zijn. De huidige cao biedt meer ruimte voor individuele afspraken
dan momenteel benut wordt. Zo is er voor medewerkers van 60 jaar en ouder de
mogelijkheid om de werkdag met een half uur te verkorten met behoud van inkomen.
Dit halve uur wordt massaal aan het eind van de dag opgenomen, wat bij musea met
veel 60-plussers in dienst gevolgen heeft voor de bezetting aan het eind van de dag.
Een werkgever kan echter ook afspreken met werknemers dat zij een half uur later
beginnen, met een collega afwisselend later beginnen of eerder stoppen, of een extra
lange lunchpauze nemen om thuis te kunnen gaan eten. Mits beide partijen het
hierover eens zijn, staat ook de huidige cao een dergelijke onderhandeling niet in de
weg.
19

20
3 Levensfasen
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
Wanneer in de literatuur gesproken wordt over levensfasen, dan zijn er nogal wat
verschillen 8 . Opvallend is dat in vrijwel alle gevallen de levensfase opgehangen wordt
aan de kalenderleeftijd. Wij vinden dat daarnaast andere aspecten, zoals de zorg
voor kinderen, ook meespelen. Er zijn nou eenmaal medewerkers van 28 jaar met
een gezin, maar ook medewerkers van 40 die daar mee starten. Er zijn medewerkers
van 35 die een ziek familielid verzorgen, maar ook medewerkers van 55. En er zijn
medewerkers van 55 die uitkijken naar hun pensioen en medewerkers van 65 die uiterst
vitaal zijn en er nog lang niet mee op willen houden.
Eigenlijk gaat iedere indeling in fasen mank, de ontwikkeling die mensen doormaken
in hun leven is niet te generaliseren. Toch kan een indeling enig houvast bieden en
een zekere herkenning opleveren. Aan de hand van een indeling wordt het mogelijk
om een inschatting te maken van de vraagstukken waar medewerkers mee zouden
kunnen zitten die invloed hebben op hun inzetbaarheid en productiviteit op het werk.
Belangrijk is daarbij open te blijven staan voor het persoonlijke verhaal van de mens
achter de medewerker.
Hieronder worden de volgende vier levensfasen onderscheiden en kort toegelicht. Bij
het bespreken van de resultaten wordt steeds vermeld of er verschillen zijn in deze
levensfasen.
- Ontwikkelingsfase: mensen jonger dan 41 jaar, zonder kinderen
- Spitsuurfase: mensen jonger dan 41 jaar, met kinderen
- Balansfase: mensen tussen 41 en 50 jaar, ongeacht kinderen
- Mogelijkhedenfase: mensen ouder dan 50 jaar, ongeacht kinderen
1. Ontwikkelingsfase: het leven is een ontdekkingsreis en leerschool. Opleiding en
starten met werken gaan vaak hand in hand. In deze fase van het leven ontdekken
mensen hun eigen mogelijkheden. Inhoudelijk zijn ze vaak op de hoogte van de
meest recente ontwikkelingen en snufjes, maar nog lerende in de sociale en interpersoonlijke
kanten van het werkende leven. Ze zijn idealistisch, enthousiast en willen
hard werken. Vaak wordt in deze levensfase een voorbeeld gekozen: iemand die
het ‘voor elkaar’ heeft. Het doel is om iets dergelijks in het leven te bereiken. Fysiek
zijn ze sterk, ondanks een niet altijd even gezonde leefstijl. Over het algemeen geeft
de combinatie werk en privé geen enkel probleem. De ontwikkelingsfase gaat richting
een afronding wanneer iemand zich gaat settelen, zowel in het werk (een eigen plek
in de organisatie hebben), als privé: een relatie, samenwonen, een huis of appartement.
De meeste mensen in de ontwikkelingsfase kiezen voor een fulltime baan en
8 Rapport ‘Levensfasebewust beleid’ op www.levensfase.nl

IVA beleidsonderzoek en advies
zijn zonder probleem meer inzetbaar wanneer de werkzaamheden dit vereisen. Over
het algemeen is de motivatie (het willen) groot en het denken over eigen ‘kunnen’
ook. Organisaties kunnen in deze fase de ontdekkingsreis ondersteunen (bijvoorbeeld
door mentorschap) en de inzet belonen met het aanbieden van (vervolg) opleiding
en training.
2. De spitsuurfase: de spitsuurfase breekt aan wanneer er kinderen komen. Een
zwangerschap kan van een toekomstige moeder al veel energie vergen, wanneer er
kinderen zijn gaan onzekerheid (doe ik het wel goed met mijn kind) en eventuele opgebroken
nachten een rol spelen bij zowel de vader als de moeder. Voor sommige
gezinnen is deze fase er echt een van overleven. Het is een fase waarin er plots veel
verandert. Voor zowel de man als de vrouw is er een hele verantwoordelijkheid bijgekomen.
Een nieuw evenwicht moet worden gezocht. Tegelijkertijd leidt het gezinsleven
de aandacht af van de hectiek op het werk en wordt dit gezien als: dat waar het
in het leven echt om gaat. Hoewel de sluitingstijden van kinderopvang en school wel
als een zeer abrupt einde van de werkdag kunnen worden ervaren. Wanneer mensen
in deze fase onder druk komen te staan (thuis en/of op het werk), zijn zij vooral
geneigd zichzelf weg te cijferen. Het werk gaat nou eenmaal door en je kinderen kun
je ook niet even wegdoen. Het huishouden draait door, dus waar kan op bezuinigd
worden? Op de zorg voor jezelf. Funest! Wanneer een dergelijke situatie lang genoeg
voortduurt of niet herkend wordt, kan dit tot langdurige uitval leiden. Vooral in
deze periode komt veel (grijs) verzuim voor. Verzuim bijvoorbeeld als gevolg van
oververmoeidheid en kinderziektes. Grijs verzuim doordat het niet altijd mogelijk is
om opvang te regelen. Veel mensen in deze fase willen parttime gaan werken of de
fulltime baan verdelen over 4 werkdagen. Organisaties kunnen medewerkers in deze
fase steunen door met hen de dialoog aan te gaan over de combinatie van arbeid en
zorg, flexibele werktijden, thuiswerkplekken en dergelijke. Maar ook het bespreken
van energiegevers en energievreters en het stimuleren van ‘zorg voor jezelf’, kunnen
positief werken.
3. De balansfase: de balans in deze fase slaat op het zoeken naar en/of vinden van
balans. Dan spelen de vragen ‘is dit alles?’, ‘wie ben ik en wat wil ik in dit leven?’ een
rol. Belangrijke keuzes in werk en privé zijn gemaakt. Wanneer de balans gevonden
wordt, is er meer evenwicht in de ‘binnenwereld’, de mens die durft te zeggen: dit
ben ik, take it or leave it. Het is ook de fase van: ‘en nu kies ik eindelijk voor mijzelf!’
Voor mensen met kinderen breekt tevens een periode aan waarin de kinderen wat
meer zelfstandig worden. De balans in het gezin herstelt en er komt meer tijd voor
‘zorg voor jezelf’. Sporten, hobby’s, sociale contacten het wordt allemaal weer enthousiast
opgepakt en zo verbetert de energiebalans: er is weer tijd voor herstel. Ook
komt meer ruimte voor groei. In deze fase zien we herintredende vrouwen en zowel
mannen als vrouwen die hun contract met uren willen uitbreiden. Vooral bij herintredende
vrouwen is de motivatie en inzet over het algemeen hoog. Tevens krijgen medewerkers
meer ruimte voor het doen van opleidingen en het maken van carrièrestappen.
4. De mogelijkhedenfase: dit is een fase die gekenmerkt wordt door de invloed van
de fysieke veroudering op de persoon. Deze invloed kan zich zowel psychisch als fy-
21

22
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
siek doen gelden. De medewerker realiseert zich dat hij 9 ouder wordt, de een stapt
daar gemakkelijk over heen, de ander heeft moeite dit feit te accepteren. Fysiek
merkt men dat bijvoorbeeld de ogen achteruit gaan, dat het lichaam niet meer zo
flexibel is als het voorheen was, of, voor vrouwen, dat de overgang zich aankondigt.
Belangrijk in deze fase is het zoeken naar mogelijkheden om ondanks de levensfase
en de eventuele fysieke beperkingen betrokken te blijven bij het werk. Mogelijkheden
ook om nog te groeien in het werk. Zeker nu de pensioenleeftijd hoger wordt zal zingeving
(of liever ‘zinvinding’) in werk en privé een belangrijk thema zijn voor mensen
in deze fase. Vooral wanneer kinderen uit huis gaan en wanneer een soort ‘plafond’
in het werk bereikt is. Voor werkgevers betekent het verlengen van de pensioengerechtigde
leeftijd ook een mentaliteitsverandering. Waar in sommige organisaties 45
jaar bijvoorbeeld voor een salesfunctie als ‘oud’ wordt gelabeld (weliswaar meestal
niet hardop), zal een omslag in het denken moeten plaatsvinden naar: ‘deze mensen
kunnen nog zeker 20 jaar inzetbaar en productief zijn voor de organisatie’. Het is dus
van belang om samen met de medewerker te onderzoeken hoe kennis en ervaring
door de organisatie benut kunnen worden, op een manier die aansluit bij de wensen
en mogelijkheden van de betreffende medewerker.
9 Waar in dit soort gevallen “hij” staat, kan ook “zij” worden gelezen.

IVA beleidsonderzoek en advies
4 Personeelsenquête
4.1 Doel
Er is een enquête uitgevoerd onder alle personeelsleden van de musea die lid zijn
van de VRM. Doel van de enquête was inzicht te krijgen in ervaringen, kennis, meningen
en wensen van museumpersoneel met betrekking tot hun werk en het personeelsbeleid
van hun museum, in relatie tot de leeftijdscategorie. Nevendoel van de
enquête was: medewerkers van musea aan het denken te zetten over ontwikkelingen
in de museumwereld en de consequenties ervan voor het personeelsbeleid.
4.2 Methode
4.2.1 Adressenbestand
De VRM heeft bij de aangesloten musea de adressenbestanden van medewerkers in
vaste dienst opgevraagd en geaggregeerd tot één bestand. Dit bestand bevatte de
volgende informatie:
- museum waar de medewerker werkt;
- naam medewerker (achternaam, voorletters);
- geslacht;
- geboortedatum;
- functiegroep (bedrijfsvoering, collectie, publiek of wetenschap);
- e-mailadres, indien beschikbaar 10 .
4.2.2 Vragenlijst
Het IVA heeft een vragenlijst ontwikkeld voor een internetenquête op basis van eerdere
vragenlijsten die we op dit gebied hebben afgenomen en de bevindingen van
het eerste deelonderzoek. De vragen van de enquête zijn onderverdeeld in vier onderwerpen:
1. Persoonsgegevens
2. Hoe denkt u over uw werk op dit moment?
3. Hoe denkt u over uw werk in de toekomst?
4. Wat heeft u nodig om te blijven werken?
Daar niet alle medewerkers beschikken over e-mail/internet, bieden we naast een
webenquête ook een schriftelijke versie van de personeelsenquête aan.
10 Wanneer er geen e-mailadres beschikbaar was, is de medewerker benaderd via de contactpersoon bij P&O.
23

24
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
4.2.3 Verzoek om medewerking en responsverhogende maatregelen
Directies van musea kregen, voordat de enquête van start ging, een brief van de
VRM met informatie over het onderzoek en met het verzoek om bij hun personeel
aandacht te vragen voor de enquête.
Personeelsleden met een eigen e-mail adres kregen een e-mail bericht van het IVA
waarin hun werd verzocht om aan de webenquête mee te werken. Personeelsleden
zonder e-mail adres kregen een brief van het IVA via hun P&O contactpersoon. De
brief en het e-mail bericht bevatten een link (URL-adres) naar de website waarop de
vragenlijst staat en een persoonlijke inlogcode voor de respondent. Respondenten
die liever een schriftelijke vragenlijst per post ontvingen, konden dit per telefoon of
per e-mail aan het IVA laten weten onder vermelding van hun code. De schriftelijke
versie van de enquête is opgenomen in bijlage 2.
Een hoge respons was belangrijk om het onderzoek tot een succes te maken. Een
goed communicatietraject (voor, tijdens en na afloop) was noodzakelijk. De respons
is bevorderd door een goede uitnodiging en meerdere reminders. In de uitnodiging
wordt onder meer aangekondigd dat resultaten van de enquête na afloop op de website
van de VRM komen te staan. Ook de garantie aan respondenten – eveneens in
de uitnodiging – dat resultaten van de enquête niet naar hen persoonlijk te herleiden
zullen zijn, draagt bij aan een hoge respons. De vertrouwelijkheid van gegevens
wordt gegarandeerd doordat: [a] ingevulde vragenlijsten alléén door de onderzoekers
kunnen worden ingezien en niet aan de opdrachtgever worden overgedragen; [b] bij
rapportage van resultaten op museum- of functieniveau en bij andere uitsplitsingen
alleen wordt gerapporteerd vanaf een minimum van tien personen.
4.2.4 Veldwerk
De werknemers van de musea konden de enquête invullen van maandag 3 maart tot
en met vrijdag 11 april. Tweemaal is een reminder gestuurd aan de werknemers of
de contactpersonen en ontvingen de directies bericht over de stand van de respons
bij hun museum, met het verzoek hun personeel nog een keer aan te moedigen om
de vragenlijst in te vullen.
4.3 Respons
Er zijn netto 11 2.223 respondenten uitgenodigd de enquête in te vullen. Daarvan
hebben 1.026 meer dan de eerste tien vragen beantwoord. Dit betekent een responspercentage
van 46,2%. De tabel hieronder laat de respons per museum zien.
11 Netto aantal uitnodigingen = totaal aantal uitnodigingen – aantal bouncers.

IVA beleidsonderzoek en advies
Tabel 4.3.4.1 Respons per museum
Nr Museum N % Respons Nr Museum N % Respons
1 Hollandse Schouwburg 3 100,0% 15 Scheepvaart 23 48,9%
2 Texels Museum 56 96,6% 16 Mommerskwartier 33 47,8%
3 Muiderslot 21 72,4% 17 Zuiderzeemuseum 60 47,2%
4 Museum Twenthe 28 68,3% 18 Catharijneconvent 19 46,3%
5 Teylers museum 25 62,5% 19 Amsterdam 154 42,2%
6 Museum voor Volkenkunde 53 62,4% 20 Naturalis 64 42,1%
7 Loevestein 13 61,9% 21 Van Gogh 77 39,1%
8 Joods Historisch museum 35 57,4% 22 Paleis het Loo 63 38,9%
9 Meermanno-Westreenianum 11 52,4% 23 Oudheden 22 31,4%
10 Kroller-Muller museum 51 51,0% 24 Fries museum 10 29,4%
11 Mauritshuis 20 50,0% 25 Princessehof 6 26,1%
12 Museum Boerhaave 17 50,0% 26 Afrika museum 13 24,1%
13 Openluchtmuseum 107 49,8% 27 Geldmuseum 7 23,3%
14 Kunsthistorisch doc. 33 49,3% 28 Huis Doorn 2 14,3%
4.3.1 Representativiteit
Om na te kunnen gaan of de respondenten representatief zijn voor de totale onderzoekspopulatie,
is zowel in het adressenbestand als aan de respondenten gevraagd
naar geboortedatum en functiegroep.
De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 46,6 jaar (sd=11,0), in de onderzoekspopulatie
is dat 46,1 jaar (sd=11,1). Ook de functiegroepen van de respondenten
en de onderzoekspopulatie komen goed overeen, zoals te zien is in de tabel
hieronder. Dit betekent dat de respondenten voldoende representatief zijn voor de
hele populatie van werknemers in de rijksgesubsidieerde musea.
Tabel 4.3.4.2 Verdeling functies respondenten t.o.v. onderzoekspopulatie
• Populatie Respons
Bedrijfsvoering 33% 33%
Publiek 41% 39%
Collectie 19% 21%
Wetenschap 7% 7%
25

26
4.3.2 Respondenten
Leeftijd
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
De werknemers zijn tussen 17 en 77 jaar oud, 30 werknemers zijn zelfs 65 jaar of
ouder. De respondenten zijn tussen 18 en 75 jaar oud, 10 respondenten zijn 65 jaar
of ouder. Van de Nederlandse beroepsbevolking is ongeveer 37,0% 45 jaar of ouder
(CBS, 2007), bij de rijksgesubsidieerde musea is ongeveer 57,8% ouder dan 45 jaar.
Kortom, bij deze musea zijn relatief veel oudere werknemers in dienst. De onderstaande
figuur geeft de verdeling weer in leeftijdsgroepen voor de Nederlandse beroepsbevolking
en de respondenten van de musea.
Het is lastig zonder uitgebreid arbeidsmarktonderzoek voorspellingen te doen over
de verdeling in leeftijd over bijvoorbeeld vijf of tien jaar. De verwachting is dat een
groot deel van de werknemers in de groep van 45-55 jaar zal blijven werken en er
een nog sterkere vergrijzing optreedt dan nu het geval is.
Figuur 4.1 Leeftijd respondenten i.v.m. de beroepsbevolking
percentage
35,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
Levensfasen
2,6
10,7
13,0
24,0
26,6
28,8
De meeste respondenten bevinden zich in de mogelijkhedenfase (40,6%), gevolgd
door de balansfase(29,5%), de ontwikkelingsfase (18,1%) en de spitsuurfase
(11,7%). De onderstaande tabel geeft een overzicht van het aantal respondenten per
levensfase.
31,8
24,7
26,0
11,8
tot 25 jaar 25 tot 35 jaar 35 tot 45 jaar 45 tot 55 jaar 55 tot 65 jaar
respondenten
beroepsbevolking

IVA beleidsonderzoek en advies
Tabel 4.3.3 Beknopt overzicht levensfasen
Levensfase Aantal
respondenten
Percentage Kenmerken
1 Ontwikkelingsfase 186 18,1% Leren, ontwikkelen en ontdekken
Hard werken, liefst fulltime
Gezond, ondanks soms ongezonde levensstijl
Vaak grote motivatie en zelfvertrouwen
2 Spitsuurfase 120 11,7% Jonge gezinnen
Nieuwe balans zoeken tussen werk en privé
Parttime werken
Eigen gezondheid is valkuil
3 Balansfase 303 29,5% Meer balans in thuissituatie
Weer tijd en motivatie voor eigen ontwikkeling en groei
In gezondheid wordt geïnvesteerd
Contracten vergroten naar ruim deeltijd of voltijd
4 Mogelijkhedenfase 417 40,6% Fysieke veroudering
Pensioen komt in zicht, maar is soms nog ver weg
Desondanks blijven ontwikkelen en groeien in het werk
Investeren in laatste jaren
Totaal 1.026 100%
Levensfase per functie
Onderstaande tabel laat de verdeling zien van levensfasen per functie.
Tabel 4.3 Levensfasen per functie
Bedrijfsvoering Publiek Collectie Wetenschap
Ontwikkelingsfase 34 88 50 14
Spitsuurfase 37 62 15 6
Balansfase 128 94 65 16
Mogelijkhedenfase 141 154 90 32
Totaal 340 398 220 68
Sekse
Van de totale populatie werknemers in de musea is 50,8% vrouw en 49,2% man.
Van de Nederlandse beroepsbevolking werkt van de mannen 73,1% en van de
vrouwen 55,8% (CBS 2006). In de musea werken dus relatief veel vrouwen.
27

28
Opleidingsniveau en loonschalen
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
Meer dan helft (54,8%) van de respondenten heeft een HBO of WO opleidingsniveau,
zoals zichtbaar wordt in de onderstaande figuur. Van de Nederlandse beroepsbevolking
heeft ongeveer 31,2% een HBO of WO opleidingsniveau (CBS,
2005). Er werken dus relatief veel hoger opgeleiden in de musea.
Slechts 25,1% van de respondenten echter werkt in loonschaal 10 of hoger. Het lijkt
erop dat er relatief veel hoger opgeleiden onder hun niveau werken.
Figuur 4.2 Opleidingsniveau
percentage
35,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
1,9
7,0
11,0
lager ow LBO middelbaar
ow
14,7
10,5
25,8
29,0
MBO hoger ow HBO WO

IVA beleidsonderzoek en advies
Figuur 4.3 Loonschalen
16
14
12
10
8
6
4
2
0
0,4
1,5
Leidinggevenden
De verhouding werknemers / leidinggevenden onder de respondenten is 70,6% /
28,4%.
Tabel 4.4 Leidinggevenden
Leidinggevende taken? Percentage
Directieniveau 4,7
Middenkaderniveau 24,8
Nee 70,6
Totaal 100,0%
Thuissituatie
7,6
12,3
0,2
10
8,2
12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Meer dan de helft (57,2%) van de respondenten heeft een kind/kinderen, grotendeels
thuiswonend (39,3%).
13,4
9,2
7,4
6,6
3
1,4
1
29

30
Figuur 4.4 Thuissituatie
40,0
35,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
21,9 20,9
alleenwonend zonder
kind(eren)
Dienst- en functiejaren
samenwonend/getrouwd
zonder kind(eren)
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
Gemiddeld zijn de respondenten 12,0 jaar in dienst en zitten ze 8,6 jaar in hun functie.
Van de respondenten heeft 58,3% evenveel dienst- als functiejaren, en dus nooit
een andere functie gehad in het museum. Bovendien werkt 51,4% langer dan vijf jaar
in dezelfde functie. Dit wijst op een beperkte mobiliteit van werknemers.
De onderstaande tabellen geven de verdeling weer van dienst- en functiejaren.
Tabel 4.5 Tijd in dienst
Aantal jaren in dienst Percentage
Kort (1-5 jaar) 28,8%
Gemiddeld (6-14 jaar) 38,2%
Lang (15 jaar of meer) 32,9%
Totaal 100,0%
4,3
alleenwonend met
thuiswonend(e)
kind(eren)
35,0
samenwonend/getrouwd
met thuiswonend(e)
kind(eren)
2,6
alleenwonend met niet
thuiswonend(e)
kind(eren)
15,3
samenwonend/getrouwd
met niet thuiswonend(e)
kind(eren)

IVA beleidsonderzoek en advies
Tabel 4.6 Tijd in functie
Aantal jaren in functie Percentage
Kort (1-3 jaar) 33,0%
Gemiddeld (4-9 jaar) 35,6%
Lang (10 jaar of meer) 31,4%
Totaal 100,0%
Aanstelling
Van de respondenten heeft 80,9% een vaste aanstelling. Dit is vergelijkbaar met de
Nederlandse beroepsbevolking: 79,5% (CBS 2007).
Tabel 4.7 Soort aanstelling
Soort Percentage
Vast contract 80,9%
Tijdelijk contract 13,8%
Seizoenscontract 1,9%
Vakantiewerk of bijbaan 0,9%
Oproepkracht 2,5%
Totaal 100,0%
Soort contracten
• Van de respondenten werkt 60,6% fulltime, van de Nederlandse beroepsbevolking
werkt 60,9% fulltime (CBS 2006). Vooral respondenten in de spitsuurfase hebben
parttime contracten.
31

32
Figuur 4.5 Contracten
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
4.4 Werken nu
5,2 4,3
13,0
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
In dit onderdeel van de enquête gaat het vooral over de mening van werknemers met
betrekking tot hun werk en hun ervaringen met het werk. Er is gevraagd naar tevredenheid
over het werk, betrokkenheid bij het museum (omdat in de interviews van de
eerste fase een grote betrokkenheid van werknemers werd vermeld), werklast (omdat
bekend is dat met de leeftijd de fysieke en mentale belastbaarheid afneemt en de
hersteltijd toeneemt en uit de interviews bleek dat de belasting hoog kan zijn in het
werk bij het museum) en werktijden (omdat flexibilisering van werktijden een onderdeel
kan zijn van leeftijdsbewust personeelsbeleid).
4.4.1 Tevredenheid
Over het algemeen lijken de respondenten tevreden tot zeer tevreden over hun baan,
hun werkzaamheden en hun collega’s. Over de leidinggevenden zijn ze iets minder
tevreden, maar nog altijd meer dan gemiddeld. Naar mate de werknemer ouder is,
vraagt de leidinggevende minder vaak hoe het gaat in het werk.
Medewerkers in de ontwikkelingsfase zijn meer tevreden dan de anderen over de
manier waarop de leidinggevende aan hen leiding geeft. Aan hen wordt ook het
meest gevraagd hoe het met hen gaat in het werk, aan medewerkers in de balansfase
wordt dit het minst gevraagd. De onderstaande tabel laat de scores zien van alle
respondenten op de vragen over tevredenheid.
16,9
zeer klein (0-8) klein (9-16) parttime (17-24) ruim parttime (25-
32)
60,6
fulltime (33-40)

IVA beleidsonderzoek en advies
Tabel 4.4.1 Tevredenheid
Item Gem Sd Verband met
leeftijd
11 Ik heb een leuke baan. 4,4 0,7 Nee Nee
12 Ik vind mijn werkzaamheden leuk. 4,3 0,8 Nee Nee
13 Ik vind mijn collega’s prettig om mee samen te
werken.
4,2 0,8 Nee Nee
Verschil in
levensfase
14 Ik ben tevreden met de manier waarop mijn leiding- 3,7 1,1 Nee Ontwikkelingsfase
gevende aan mij leiding geeft.
scoort hoger dan
de anderen
15 Mijn leidinggevende vraagt regelmatig hoe het met
mij gaat in mijn werk.
1= helemaal mee oneens, 5=helemaal mee eens
33
3,5 1,2 Negatief Ontwikkelingsfase
scoort hoogst,
balansfase scoort
laagst
4.4.2 Betrokkenheid
De respondenten scoren hoog op betrokkenheid, ze voelen zich erg betrokken bij het
museum, zijn er trots op om bij het museum te werken en zetten zich graag voor het
museum. Ook kunnen zij anderen aanraden bij het museum te werken.
Naar mate de werknemers ouder is, is deze betrokkenheid groter. In levensfasen is
een verschil op de inzet voor het museum: medewerkers in de ontwikkelingsfase zetten
zich het liefst in, medewerkers in de spitsuurfase het minst.
De onderstaande tabel laat de scores zien van alle respondenten op de vragen over
betrokkenheid.
Tabel 4.4.2 Betrokkenheid
Item Gem Sd Verband met
leeftijd
16 Ik voel me erg betrokken bij mijn museum. 4,3 0,8 Positief Nee
17 Ik ben er trots op om bij mijn museum te werken. 4,3 0,8 Nee Nee
Verschil in
levensfase
18 Ik zet me graag in voor mijn museum. 4,4 0,7 Nee Ontwikkelingsfase
scoort hoogst,
spitsuurfase
scoort laagst
19 Ik kan anderen aanraden bij mijn museum te
werken.
1= helemaal mee oneens, 5= helemaal mee eens
3,9 1,0 Nee Nee

34
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
4.4.3 Werklast
De respondenten vinden dat ze redelijk hard moeten werken, maar ze vinden het
werk niet erg lichamelijk of geestelijk zwaar. Ze vinden het werk zeker niet saai, maar
vinden ook niet veel momenten om het rustiger aan te doen.
Naar mate de werknemer ouder is, vindt hij het werk eerder zwaar, maar ook minder
saai. Naar mate de werknemers ouder is, vindt hij minder momenten om het rustiger
aan te doen. Er zijn enkele verschillen in levensfasen: medewerkers in de mogelijkhedenfase
vinden het werk lichamelijk het zwaarst, medewerkers in de spitsuurfase
vinden het werk lichamelijk het minst zwaar.
De onderstaande tabel laat de scores zien van alle respondenten op de vragen over
werklast.
Tabel 4.4.3 Werklast
Item Gem Sd Verband met
leeftijd
21 Ik vind dat ik hard moet werken. 3,3 1,0 Nee Nee
Verschil in
levensfase
22 Ik vind mijn werk lichamelijk zwaar. 2,3 1,0 Positief Mogelijkhedenfase
scoort hoogst,
spitsuurfase laagst
23 Ik vind mijn werk saai. 1,9 0,9 Negatief Mogelijkhedenfase
scoort laagst,
ontwikkelingsfase
scoort hoogst
24 Ik vind mij werk geestelijk zwaar. 2,4, 1,0 Nee Nee
25 Er zijn momenten of perioden dat ik het rustiger
aan kan doen tijdens mijn werk.
1=nooit, 5=altijd
2,8 0,8 Positief Nee
4.4.4 Werktijden
De respondenten zijn redelijk tevreden over hun invloed op hun werktijden, het afstemmen
van werk en privé, verlofmogelijkheden en het aantal vakantiedagen. Tijdelijk
minder werken is minder goed mogelijk.
Naar mate de werknemer ouder is, heeft hij eerder voldoende vakantiedagen. Medewerkers
in de mogelijkhedenfase hebben voldoende vakantiedagen, medewerkers
in de spitsuurfase het minst. Mogelijkheden om verlof op te nemen hebben medewerkers
in de ontwikkelingsfase het meest en medewerkers in de balansfase het
minst.
De onderstaande tabel laat de scores zien van alle respondenten op de vragen over
werktijden.

IVA beleidsonderzoek en advies
Tabel 4.4.4 Werktijden
Item Gem Sd Verband met
leeftijd
26 Ik heb voldoende invloed op mijn werktijden. 3,7 1,0 Nee Nee
27 Ik kan mijn werktijden goed afstemmen op mijn
privésituatie.
28 Ik heb voldoende mogelijkheden om verlof op te
nemen als ik dat wil.
3,9 0,9 Nee Nee
Verschil in
levensfase
35
3,9 0,9 Nee Ontwikkelingsfase
scoort hoogst,
balansfase scoort
laagst
29 Ik heb voldoende vakantiedagen. 3,8 0,9 Positief Mogelijkhedenfase
scoort hoogst,
spitsuurfase
scoort laagst
30 Ik heb voldoende mogelijkheden om tijdelijk minder 3,1
uren per week te werken als ik dat wil.
1,2 Nee Nee
31 Ik heb voldoende mogelijkheden om tijdelijk minder 3,1
uren op een dag te werken als ik dat wil.
1,2 Nee Nee
1= helemaal mee oneens, 5= helemaal mee eens
4.5 Werken in de toekomst
In dit onderdeel van de enquête gaat het vooral over de mening en wensen van
werknemers met betrekking tot hun werk in de toekomst. Kortom: mobiliteit zowel
binnen als buiten het museum. Uit de analyses blijkt weinig behoefte aan mobiliteit.
Boven heeft men naar mate men ouder is, minder behoefte aan…
…andere taken binnen de functie;
…een andere functie binnen het museum;
…eenzelfde functie bij een ander museum;
…een andere functie in een ander museum;
…hetzelfde werk buiten een museum;
…ander werk buiten een museum.
Medewerkers in de mogelijkhedenfase willen het liefst in dezelfde functie binnen het
museum blijven werken, medewerkers in de ontwikkelingsfase hebben daar de minste
behoefte aan. Medewerkers in de mogelijkhedenfase hebben de minste behoefte
aan andere taken binnen de functie, aan een overstap naar een andere functie binnen
het museum, naar eenzelfde functie in een ander museum of aan een andere
functie in een ander museum. Zij willen ook het minst graag hetzelfde werk doen buiten
een museum, medewerkers in de balansfase willen dat nog het meest. Binnen
drie jaar heel ander werk doen buiten het museum willen medewerkers in de ontwikkelingsfase
nog het meest, medewerkers in de mogelijkhedenfase het minst.

36
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
De onderstaande tabel laat de scores zien van alle respondenten op de vragen over
werken in de toekomst.
Tabel 4.5.14.8 Werken in de toekomst
Item Gem Sd Verband met
leeftijd
32 Ik wil de komende drie jaar in dezelfde functie
binnen mijn museum blijven werken.
Verschil in levensfase
3,7 1,1 Positief Mogelijkhedenfase
scoort hoogst, ontwikkelingsfase
laagst
33 Ik heb op dit moment behoefte aan andere taken 2,7 1,1 Negatief Mogelijkhedenfase
binnen mijn functie.
scoort lager dan de
anderen
34 Ik heb op dit moment behoefte aan een overstap 2,3 1,1 Negatief Mogelijkhedenfase
naar een andere functie binnen mijn museum.
scoort lager dan de
anderen
35 Ik heb op dit moment interesse in een overstap
naar eenzelfde functie in een ander museum.
36 Ik heb op dit moment interesse in een overstap
naar een andere functie in een ander museum.
2,0 1,0 Negatief Mogelijkhedenfase
scoort lager dan de
anderen
2,1 1,1 Negatief Mogelijkhedenfase
scoort lager dan de
anderen
37 Ik wil binnen drie jaar hetzelfde werk doen buiten 2,0 0,9 Negatief Mogelijkhedenfase
een museum.
scoort lager dan de
anderen
38 Ik wil binnen drie jaar heel ander werk doen
buiten een museum.
1=helemaal mee oneens, 5=helemaal mee eens
4.6 Randvoorwaarden voor werken in de toekomst
2,1 1,1 Negatief Mogelijkhedenfase
scoort laagst, ontwikkelingsfase
hoogst
In het laatste onderdeel van de enquête gaat het vooral over de ervaringen met (leeftijdsbewust)
personeelsbeleid en de wensen met betrekking tot het werk, inclusief
opleidingen en ontwikkelingsmogelijkheden.
4.6.1 Functioneringsgesprekken
Functioneringsgesprekken zijn een goed middel om ten minste eens per jaar het
functioneren van de werknemer nu en in de toekomst te bespreken. Hierbij kan worden
stilgestaan bij de functie en taken, maar ook bij ontwikkelingsmogelijkheden en
gezondheid. Kortom, bij alle aspecten die van invloed zijn op het werk.
Van de respondenten heeft 12,7% meer dan vijf jaar geleden of nog nooit een functioneringsgesprek
gehad. Hiervan praat 52,5% nooit met de leidinggevende over de
toekomstige loopbaan, 69,5 % maakt nooit afspraken over opleiding of scholing, en
56,7% praat nooit over ontwikkelingsmogelijkheden.

IVA beleidsonderzoek en advies
Van de respondenten 63,3% heeft minder dan een jaar geleden voor het laatst een
functioneringsgesprek gehad, in totaal heeft 86,3% ergens in de laatste vijf jaar een
functioneringsgesprek gehad. Hiervan bespreekt 54,3% de toekomstige loopbaan,
maakt 57,1% afspraken over opleiding of scholing, en wordt volgens 53,5% voldoende
stilgestaan bij ontwikkelingsmogelijkheden.
De onderstaande tabel geeft weer wanneer de respondenten voor het laatst een
functioneringsgesprek hebben gehad.
Tabel 4.6.1 Functioneringsgesprekken
Functioneringsgesprek? Percentage
Nog nooit 10,0%
Langer dan vijf jaar geleden 2,7%
2 tot 5 jaar geleden 6,1%
1 tot 2 jaar geleden 18,0%
Minder dan 1 jaar geleden 63,3%
Totaal 100,0%
4.6.2 Persoonlijke ontwikkeling
Er zijn iets meer dan gemiddeld mogelijkheden om aan opleiding of scholing te doen,
maar doorstromen naar een hogere functie of wisselen van functie lijkt voor de meeste
respondenten lastiger.
Naar mate de respondenten ouder zijn, hebben ze eerder voldoende opleidingsmogelijkheden
en minder doorstroommogelijkheden naar een hogere functie. Medewerkers
in de mogelijkhedenfasen hebben de meeste scholingsmogelijkheden en de
minste mogelijkheden om door te stromen naar een hogere functie. Medewerkers in
de spitsuurfase hebben de minste scholingsmogelijkheden. Medewerkers in de mogelijkhedenfase
hebben de meeste doorgroeimogelijkheden naar een hogere functie.
De onderstaande tabel geeft de antwoorden weer op de vragen naar persoonlijke
ontwikkeling.
37

38
Tabel 4.6.2 Persoonlijke ontwikkeling
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
Item Gem Sd Verband met
leeftijd
40 Ik heb voldoende mogelijkheden om aan opleiding
of scholing te doen.
41 Ik heb voldoende mogelijkheden om door te
stromen naar een hogere functie.
42 Ik heb voldoende mogelijkheden om van functie
te wisselen.
1=helemaal mee oneens, 5=helemaal mee eens
Verschil in
levensfase
3,4 1,0 Positief Mogelijkhedenfase
scoort hoogst,
spitsuurfase
scoort laagst
2,2 1,0 Negatief Ontwikkelingsfase
scoort hoogst,
mogelijkhedenfase
scoort laagst
2,3 1,0 Nee Nee
4.6.3 Doorwerken na pensioenleeftijd
Gemiddeld verwachten de respondenten met 64,4 jaar met pensioen te kunnen
gaan. De meeste respondenten verwachten met 65 met pensioen te gaan (58,7%),
een kwart tussen 60 en 65 jaar (25,3%), slechts 3% verwacht eerder te kunnen stoppen
(tussen 50 en 59 jaar) en 12,4% verwacht pas na hun 65 ste met pensioen te
gaan. De belangrijkste voorwaarde om door te werken is een combinatie met de privé
situatie, maar ook stoppen wanneer de werknemer dat wil en werken met minder
uren worden belangrijk gevonden.
Naar mate men ouder is, is men minder bereid om door te werken na de verwachte
pensioenleeftijd. Als men bereid is om door te werken, dan doen ouderen dat eerder
dan jongeren als de werkgever dat vraagt. Jongeren werken eerder door dan ouderen
met minder uren, minder zware taken of als het werk gecombineerd kan worden
met de privé situatie.
Medewerkers in de ontwikkelingsfase zijn het meest bereid door te werken als dat
met minder uren kan of als dat gecombineerd kan worden met de privé situatie. Voor
medewerkers in de mogelijkhedenfase daarentegen gelden deze zaken het minst en
ook medewerkers in de balansfase vinden de combinatie met de privé situatie minder
belangrijk.
Onderstaande tabel laat de antwoorden op de vragen over doorwerken na de verwachte
pensioenleeftijd zien.

IVA beleidsonderzoek en advies
Tabel 4.6.3 Doorwerken na pensioenleeftijd
Item Ik ben bereid om na deze gekozen leeftijd
door te werken als...
Gem Sd Verband met
leeftijd
44 ...ik daarvoor extra word beloond. 3,2 1,3 Nee Nee
Verschil in
levensfase
45 ...ik dan minder uren dan nu kan werken. 3,6 1,2 Negatief Ontwikkelingsfase
scoort hoogst,
mogelijkhedenfase
scoort laagst,
46 ...mijn taken dan minder zwaar worden. 3,1 1,2 Negatief Nee
47 ...ik dit kan combineren met mijn privé situatie. 4,0 1,2 Negatief Ontwikkelingsfase
scoort hoogst,
mogelijkheden en
balansfase laagst
48 ...mijn werkgever me daarom vraagt. 3,1 1,2 Positief Nee
49 ...ik dan kan stoppen zodra ik dat wil. 3,8 1,1 Nee Nee
1=helemaal mee oneens, 5= helemaal mee eens
4.6.4 Regelingen omtrent levensfasen
Aan de respondenten zijn een aantal regeling voorgelegd rondom levensfasen. De
regelingen voor ouderen scoren redelijk hoog, maar de respondenten vinden niet
echt dat er voldoende regelingen zijn, ongeacht levensfasen.
Naar mate men ouder is…
…is men eerder voor salarisbehoud bij minder zwaar werk van ouderen;
…is men eerder voor meer vakantiedagen voor ouderen;
…is men eerder voor extra beloning bij langer doorwerken van ouderen;
…vindt men eerder dat er voldoende regelingen zijn voor jongeren.
Naar mate men jonger is, vindt men eerder dat er voldoende regelingen zijn voor ouderen.
Medewerkers in de mogelijkhedenfase vinden meer dan de anderen goed dat ouderen
meer vakantiedagen krijgen en een extra beloning verdienen als zij langer doorwerken
zonder gebruik te maken van bijzondere regelingen. Zij vinden dat er nog niet
voldoende regelingen zijn voor ouderen, de jongeren vinden dat juist wel voldoende.
Zij vinden daarentegen dat er onvoldoende regelingen zijn voor jongeren.
Onderstaande tabel geeft de antwoorden weer op de stellingen over regelingen
rondom leeftijd.
39

40
Tabel 4.6.44.9 Regelingen rondom leeftijd
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
Item Gem Sd Verband met
leeftijd
50 Ik vind het goed als oudere werknemers (55+)
minder zwaar werk kunnen doen.
51 Ik vind het goed als oudere werknemers (55+)
die minder zwaar werk gaan doen, hun salaris
behouden.
52 Ik vind het goed als oudere werknemers (55+)
meer vakantiedagen krijgen.
53 Als oudere werknemers (55+) langer doorwerken
zonder gebruik te maken van bijzondere
regelingen, verdienen zij extra beloning.
54 Er zijn voldoende regelingen12 voor oudere
werknemers (55+) in ons werk.
55 Er zijn voldoende regelingen13 voor werknemers
met zorgtaken thuis (bijvoorbeeld voor
kinderen, een zieke partner of ouders).
56 Er zijn voldoende regelingen14 die voor jongere
werknemers (35-) gunstig zijn.
57 Jongere werknemers (35-) hebben meer recht
op scholing en opleiding dan oudere werknemers.
4,1 0,7 Nee Nee
3,9 0,9 Positief Nee
Verschil in
levensfase
3,9 0,9 Positief Mogelijkhedenfase
scoort hoogst
3,6 1,1 Positief Mogelijkhedenfase
scoort hoogst
3,1 1,0 Negatief Mogelijkhedenfase
scoort laagst,
ontwikkelings- en
spitsuurfase
hoogst
3,2 1,0 Nee Nee
3,0 1,0 Positief Mogelijkheden- en
balansfase scoren
laagst, ontwikkelings-
en spitsuurfase
hoogst
2,5 1,1 Nee Ontwikkelingsfase
scoort hoogst,
balans- en spitsuurfase
laagst
4.6.5 Gewenste veranderingen in het werk
Van de respondenten wil 17% niets veranderen. Dit zijn met name de werknemers in
de mogelijkhedenfase. De drie meest gewenste veranderingen zijn meer voorzieningen
om gezond te blijven, meer mogelijkheden voor opleiding en scholing en meer
bijzondere verlofdagen. Het zijn vooral de jongere werknemers (jonger dan veertig)
die meer opleidings- en scholingsmogelijkheden willen, en vooral de jongeren met
kinderen die meer bijzondere verlofdagen willen.
Onderstaande tabel laat zien wat men nog wenst te veranderen aan het werk.
12
Denk aan regelingen als meer vakantiedagen, (betaald) minder zwaar werk, of mogelijkheden om (tijdelijk) minder
uren per week of per dag te werken om het werk vol te houden.
13
Denk aan regelingen als (betaald) ouderschapsverlof, kinderopvangregelingen of mogelijkheden om (tijdelijk) minder
uren per week of per dag te werken om werk en privé af te stemmen.
14
Denk aan regelingen als opleidingsmogelijkheden, een mentor of coach, uitbetaling van overwerk of loopbaanbege-
leiding.

IVA beleidsonderzoek en advies
Tabel 4.10 Gewenste veranderingen
Nr Item Percentage Verschil in levensfase
1 meer voorzieningen om mij gezond te houden, zoals
sportvoorzieningen 34,8%
2
3
meer mogelijkheden voor opleiding en scholing 29,7%
meer bijzondere verlofdagen 26%
4 meer mogelijkheden om mijn werktijden zelf in te
delen 19,5%
Nee
Ontwikkelings- en spitsuurfase
meest, mogelijkhedenfase
minst
Spitsuurfase meest, ontwikkelingsfase
minst
Nee
5 meer vakantiedagen 18% Nee
6 niets 17% Mogelijkhedenfase meest
7
8
9
meer mogelijkheden om tijdelijk minder uren per
week te werken 11%
meer mogelijkheden om mijn werk lichamelijk minder
zwaar te maken 8,9%
(meer) functioneringsgesprekken 8,5%
10 meer mogelijkheden om tijdelijk minder uren per dag
te werken 5,8%
Mogelijkhedenfase meest,
ontwikkelingsfase en spitsuurfase
minst
Mogelijkhedenfase meest,
spitsuur- en ontwikkelingsfase
minst
Spitsuurfase meest, mogelijkhedenfase
minst
Nee
11 meer mogelijkheden om in deeltijd te werken 5,4% Nee
De respondenten hadden ook de mogelijkheid om in de categorie “anders” zelf een
gewenste verandering te plaatsen. Daarbij worden de volgende wensen door meer
dan tien respondenten genoemd:
Tabel 4.11 Gewenste veranderingen
Item Aantal maal genoemd
Passende beloning 38
Doorgroeimogelijkheden 21
Minder werkdruk 17
Ander leiderschap 17
Thuiswerken 16
Meer uren 15
Andere functie/taken 14
41

42
4.7 Opvallende verschillen
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
Op een bestand met zoveel gegevens zijn heel veel analyses mogelijk. Deze paragraaf
bespreekt kort opvallende verschillen in sekse, tussen medewerkers en leidinggevenden
en functiegroepen (functies gecombineerd met loonschalen). De tabel
van functiegroepen is opgenomen in bijlage 3.
4.7.1 Sekse
Er zijn wel significante verschillen tussen mannen en vrouwen, maar deze zijn
meestal niet opvallend groot. Het enige opvallende is dat mannen met een gemiddelde
van 3,5 meer mogelijkheden hebben om aan opleiding of scholing te doen dan
vrouwen met een gemiddelde van 3,2 en bij gewenste veranderingen zijn het de
vrouwen die vaker kiezen voor meer mogelijkheden voor opleiding en scholing (34%)
dan mannen (25%).
4.7.2 Leidinggevende taken
Werknemers met leidinggevende taken (middenkader en directieniveau) vinden hun
werk nog leuker en minder saai, en zijn nog meer betrokken dan werknemers zonder
leidinggevenden taken. Zij moeten echter ook harder werken en vinden het werk
geestelijk zwaarder. Het meest opvallende verschil is dat leidinggevenden (zowel op
directie- als middenkaderniveau) nog meer in hun functie willen blijven werken dan
werknemers zonder leidinggevende taken.
4.7.3 Functiegroepen
Er zijn twaalf functiegroepen uit de combinatie van functies (publiek, beheer, wetenschap
en ondersteunend/staf) en loonschalen (laag 1-5, gemiddeld 6-9, hoog, 10 of
hoger). De onderstaande figuur geeft de verdeling van de respondenten in deze
functiegroepen weer. Er zijn geen respondenten in de categorie wetenschap laag,
maar opvallend genoeg wel 14 respondenten in de categorie wetenschap midden,
terwijl er die volgens de functieraster van de VRM (2005) niet zouden kunnen zijn. Dit
versterkt de gedachte van onderbetaalde hoog opgeleide medewerkers.

IVA beleidsonderzoek en advies
Figuur 4.6 Functiegroepen
Functie
groep
Totaal
Bedrijfsvoering
Publiek
Collectie
Wetenschap
loonschaal
laag midden hoog Totaal
N 101 125 70 296
% 34,6% 32,1% 30,6% 32,5%
N 168 130 48 346
% 57,5% 33,3% 21,0% 38,0%
N 23 121 65 209
% 7,9% 31,0% 28,4% 22,9%
N 0 14 46 60
% ,0% 3,6% 20,1% 6,6%
N 292 390 229 911
% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Andere opvallende verschillen: de lichamelijk zwaarste functies zitten vooral bij “collectie
laag” en “publiek laag”, de eerste groep wil ook opvallend graag meer mogelijkheden
om het werk minder zwaar te maken. “Collectie laag” zijn functies als tuinman,
depotmedewerkers of medewerker restauratie, “publiek laag” zijn o.a. bewakingsmedewerkers,
suppoosten en kassamedewerkers. Van geestelijke belasting
spreken vooral de respondenten uit de hogere loonschalen, met uitzondering van de
groep wetenschappers. De hogere loonschalen hebben echter wel meer momenten
om het rustiger aan te doen en hun werktijden zelf te beïnvloeden dan de anderen.
Dit resultaat bevestigd dat er aandacht nodig blijft voor de belasting onder de lagere
en gemiddelde loonschalen.
Vooral de hogere loonschalen en de groep “publiek midden” vinden hun baan en
werkzaamheden het leukst. en zijn het meest betrokken. Trots op hun museum zijn
vooral de respondenten in de groep “wetenschap midden”. Wellicht nemen zij mede
daarom genoegen met een lagere loonschaal?
Het zijn vooral de respondenten in de groepen “bedrijfsvoering midden” en “collectie
midden” die de werktijden goed kan afstemmen op hun privé situatie. Denk daarbij
43

44
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
aan functies op de administratie of bibliothecaris. Dit zijn functies die zich prima lenen
voor flexibele kantoortijden.
Wat betreft functioneringsgesprekken is er een opvallend verschil tussen de respondenten
in “bedrijfsvoering laag” (denk aan schoonmakers, of secretarieel medewerkers)
en “publiek laag”. De laatste groep noteert veel vaker functioneringsgesprekken
dan de eerste groep, terwijl het juist zaak is met de eerste groep regelmatig de fysieke
belasting te bespreken. Ook in afspraken over opleiding en scholing blijft de groep
“publiek laag” achter bij de anderen.
4.8 Samenvatting
De respons is hoog, en representatief voor leeftijd en functiecategorie.
In vergelijking met de beroepsbevolking werken er in de musea veel oudere werknemers.
Met name de groep tussen 45 en 55 jaar is opvallend groot, te meer daar zij
nog zeker tien jaar in dienst kunnen blijven. Veel ouderen betekent ook veel respondenten
in de balans- en mogelijkhedenfase.
Er werken relatief veel vrouwen en veel hoger opgeleiden in de musea. De hoger
opgeleiden zijn opvallend laag ingeschaald en werken wellicht te vaak onder hun niveau.
Medewerkers in musea zijn over het algemeen tevreden en betrokken, ze ervaren
niet bijzonder veel werklast en hebben voldoende invloed op hun werktijden. Er zijn
wel wat verschillen in leeftijd:
Ouderen vinden het werk eerder zwaar, vinden minder rustmomenten en worden
minder bevraagd door de leidinggevende hoe het gaat. Ook vinden de respondenten
in lagere loonschalen het werk vaak fysiek zwaarder. Juist omdat bij ouderen en de
gezondheidsrisico’s toenemen, is het van belang dat leidinggevenden wel vragen
hoe het met hen gaat. Ouderen vinden het werk echter ook minder saai, zijn meer
betrokken (management ook meer dan medewerkers) en hebben voldoende vakantiedagen.
Medewerkers in de spitsuurfase hebben het minst voldoende vakantiedagen en de
meeste behoefte aan bijzondere verlofmogelijkheden. Wellicht lossen zij hun zorgtaken
naast het werk nu vooral op met deeltijdcontracten en zouden ze met betere regelingen
om werk en privé te combineren ook meer uren kunnen en willen werken?
Er lijkt sprake van weinig mobiliteit van werknemers:
- Ruim de helft 58,3% heeft nooit een andere functie gehad in het museum.
- De helft (51,4%) werkt langer dan vijf jaar in dezelfde functie.
- Vooral ouderen weinig behoefte aan andere taken/functie/museum.

IVA beleidsonderzoek en advies
- Er zijn relatief weinig mogelijkheden om van functie te wisselen of door te
stromen naar een hogere functie.
Functioneringsgesprekken zijn van groot belang om te praten over doorgroei- of ontwikkelingsmogelijkheden.
Er zijn nog te veel medewerkers die geen functioneringsgesprek
hebben of die bij hun functioneringsgesprekniet praten over ontwikkelingsmogelijkheden.
Ook lenen de functioneringsgesprekken zich prima voor het bespreken
van eventuele gezondheidsrisico’s. Hier ligt een duidelijk verbeterpunt voor organisaties
en met name voor leidinggevenden.
De meeste respondenten verwachten tot hun 65 ste door te moeten werken. De bereidheid
om langer te werken is meer aanwezig bij jongeren dan bij ouderen, mits de
combinatie met de privé situatie dat toestaat.
Ouderen willen meer regelingen voor ouderen, jongeren voor jongeren. Kunnen zij
zich voldoende inleven in elkaar? En als de vakbonden vooral veel oudere werknemers
als leden hebben, hebben zij dan in cao-onderhandelingen voldoende oog voor
de jongeren?
Van de respondenten wil 17% niets veranderen aan het werk, vooral ouderen niet.
Als de werknemers iets willen veranderen, is dat:
- Meer gezondheidsvoorzieningen (vooral de ouderen)
- Meer opleidings- of ontwikkelingsmogelijkheden (vooral de jongeren)
- Meer bijzondere verlofmogelijkheden (vooral de spitsuurfase)
45

46
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
5 Workshops met musea en sociale partners
5.1 Doel
De zes workshops met vertegenwoordigers van alle musea die bij de VRM zijn aangesloten
en een workshop met sociale partners (cao-delegaties werkgevers en
werknemers) hadden als doel om bevindingen van de voorgaande delen van het onderzoek
te vertalen in concrete voorstellen en prioriteiten voor leeftijdsbewust personeelsbeleid
van musea op bedrijfsniveau (directie/bestuur en
OR/personeelsvertegenwoordiging, leidinggevende en medewerker) en op het niveau
van de cao.
5.2 Methode
5.2.1 Deelnemers aan de workshops
Deelnemers aan de zes workshops voor musea waren directeuren/bestuurders,
P&O-ers, middenmanagers en leden van de OR/personeelsvertegenwoordiging van
alle musea die bij de VRM zijn aangesloten. Aan de zevende workshop namen caovertegenwoordigers
van werkgevers en werknemers deel.
5.2.2 Opzet workshops
Uitwerking van de opzet van de workshops maakte deel uit van het onderzoek. In
deze paragraaf wordt de aanpak in grote lijnen geschetst. De opzet van de workshops
is mede gebaseerd op de uitkomsten van deel A en B van het onderzoek.
Na een presentatie van de bevindingen van de uitkomsten van deel A en B, werd ingegaan
op de knelpunten van levensfasebewust personeelsbeleid. Hierdoor werd
voor de deelnemers duidelijk dat de ontwikkelingen van de museale strategie consequenties
heeft voor de ontwikkeling van medewerkers. Tot slot werd er gefocust op
mogelijke oplossingen en de daarbij wenselijke rol van de VRM en de sociale partners.
De bespreking met de sociale partners (cao-delegaties werkgevers en werknemers)
begon met een presentatie van de resultaten van de onderdelen A en B van het onderzoek
en een terugkoppeling over de workshops door het IVA. Daarna vond een
open discussie plaats over de wijze waarop levensfasebewust personeelsbeleid in de
museumwereld kan worden bevorderd via de cao. Alle workshops duurden twee uur.

5.3 Verslag
IVA beleidsonderzoek en advies
In deze paragraaf worden de uitkomsten van de workshops besproken. In §5.3.1
worden eerst de thema’s behandeld die naar voren kwamen bij de bespreking van de
uitkomsten van deel A en B van het onderzoek. Vervolgens komen achtereenvolgens
de belangrijkste knelpunten en oplossingen aan bod.
5.3.1 Belangrijke en opvallende thema’s
Niet ieder museum heeft evenveel ouderen in dienst of voelt evenzeer de noodzaak
voor levensfasebewust personeelsbeleid. Tijdens de workshops bleek echter dat enkele
musea die nog niet (uitgebreid) met dit thema bezig zijn, erachter kwamen dat
ook voor hen de relevantie en urgentie om hiermee aan de slag te gaan toeneemt.
Een voorbeeld hiervan is dat zij tijdens de workshop tot het besef kwamen dat hun
voornaamste conservatoren de komende jaren min of meer tegelijk met pensioen
zullen gaan.
Tijdens de workshops is ook gesproken over de verschillen die er zijn tussen musea.
Bij deze verschillen spelen vier factoren een rol:
1) De grootte van het museum. Het aantal medewerkers bepaalt in zeer
sterke mate de capaciteit van de P&O-afdeling, hoewel in sommige
(grote) musea de P&O-capaciteit kleiner is dan verwacht zou mogen
worden.
2) De leeftijd van het museum. Bij de jongere musea ligt de leeftijd van het
personeel gemiddeld ook lager.
3) Het soort collectie en museum. Met name binnen- en buitenmusea zijn
erg verschillend qua personeelsfuncties en -taken.
4) De locatie van het museum. Er zijn verschillen tussen stad en platteland/eiland
voor wat betreft het aantrekken van personeel. Vooral bij de
laatste groep begint het lastiger te worden om goed personeel te vinden.
Daarnaast zijn er buiten de grote steden nog minder mogelijkheden
dan daarbinnen om vergelijkbaar werk te kunnen doen, waardoor
de doorstroming op het platteland lager zou kunnen zijn. 15
Overigens kunnen de meeste vacatures in de musea nog goed worden ingevuld. De
eerste knelpunten worden momenteel ervaren voor ondersteunende functies als secretariaat,
administratie, ICT en bij sommige musea in de beveiliging.
Een aantal thema’s uit deel A en B werd door de workshopdeelnemers duidelijk herkend.
Als eerste was dat de gemiddeld hoge opleiding in vergelijking tot de salarisinschaling.
De meeste musea herkenden dat een deel van hun personeel feitelijk overgekwalificeerd
is voor het werk dat zij doen. Deze mensen willen graag in een muse-
15 In dit onderzoek is niet expliciet onderzocht of er regionale verschillen in de in-, door- en uitstroom zijn.
47

48
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
um werken, ook als dat betekent dat zij onder hun niveau werken en betaald krijgen.
Veel sollicitanten hebben de hoop door te groeien als ze eenmaal binnen zijn. Door
de beperkte mobiliteit is deze kans echter erg klein. Gevolg is dat een deel van de
werknemers die te laag in dienst treden, snel weer uitstromen. Een ander deel besluit
genoegen te nemen met de functie en dus onder hun niveau te werken en betaald te
krijgen.
Ook de geringe doorstroom was herkenbaar. Veel musea herkenden dat hun personeel
lang in dienst is en dat er weinig doorstroom is. Daarbij betwijfelden verschillende
musea of hun personeel behoefte heeft aan meer mobiliteit en in welke mate dat
het geval is.
Verbazing was er over de hoge score voor “meer voorzieningen om mij gezond te
houden, zoals sportvoorzieningen” bij de vraag over wat men zou willen veranderen
in het werk. De meeste deelnemers vonden dit erg verrassend en wisten niet goed
hoe dit te interpreteren en wat ermee te doen. Enkele musea die nu al faciliteiten
hebben (zoals een fietsenplan of een zwemkaart), gaven aan dat hier weinig animo
voor is.
De lage score bij de vraag naar het voeren van functioneringsgesprekken viel veel
musea tegen. Deze musea gaan in hun eigen musea na of dat ook voor hen geldt en
wat de reden hiervan is.
Tot slot werd er gesproken over het geringe inlevingsvermogen en de geringe solidariteit
met andere leeftijdsgroepen: veel deelnemers vonden het opvallend en verontrustend
dat zowel jongeren als ouderen aangaven dat voor de eigen leeftijdsgroep
meer geregeld zou moeten worden, terwijl voor de andere categorie genoeg faciliteiten
zouden zijn.
5.3.2 Knelpunten
Er zijn verschillende algemene knelpunten genoemd die in wisselwerking met elkaar
tot nieuwe knelpunten leiden. Deze knelpunten zijn:
• Vergrijzing
• Geringe mobiliteit
• Vergrijzing in combinatie met geringe mobiliteit
• Overgekwalificeerd personeel in combinatie met geringe mobiliteit
• Financiële beperkingen
• Instroomproblemen
• Kwaliteit personeelsbeleid
In deze paragraaf zullen deze knelpunten kort toegelicht worden.
Vergrijzing
Zoals eerder aangegeven voelt niet ieder museum al evenzeer de noodzaak voor le-

IVA beleidsonderzoek en advies
vensfasebewust personeelsbeleid. Tijdens de workshops bleek echter dat enkele
musea bij nadere beschouwing toch problemen voorzien al in de nabije toekomst.
Daarbij is het belangrijk om een onderscheid te maken tussen problemen op groepsniveau
en op het niveau van het individu. Een individuele oudere werknemer is niet
per definitie een probleem. Deze kan uitstekend presteren, lenig van geest zijn en
door zijn ervaring een zeer waardevolle kracht zijn. Dit werd ook benadrukt door de
musea. Problematisch is het hoge aandeel van een specifieke leeftijdsgroep binnen
een organisatie. De voor- en nadelen van de groep zijn dan lastiger af te stemmen
met de rest van de organisatie. In het geval van de musea is de groep ouderen erg
groot. Deze vergrijzing levert een aantal knelpunten op, die gedeeltelijk ook in fase I
van het onderzoek al naar voren zijn gekomen:
• Krimpende capaciteit door beperktere inzetbaarheid en belastbaarheid:
Ouderen zijn beperkter inzetbaar door de aanspraken die zij op basis van de
cao kunnen doen op onder meer een half uur korter werken per dag met behoud
van salaris. Daarnaast kan het zijn dat zij door fysieke problemen verminder belastbaar
zijn. Langdurig staan kan bijvoorbeeld een probleem worden voor oudere
suppoosten met rugproblemen.
Daarnaast werd in de workshops aangegeven dat musea zich soms afvragen
wat zij kunnen vragen van ouderen bij veranderingen in de musea. Kun je ouderen
vragen om ’s avonds te werken als de openingstijden verruimd worden of
niet? Of is het voor hen juist een kleiner probleem dan voor jonge ouders met
kleine kinderen? En in hoeverre kunnen ouderen mee in de groeiende rol van
ICT bij onder meer tentoonstellingen? Ouderen geven aan graag mee te willen
en die kennis aangeleerd te willen krijgen, maar zij hebben vaak minder feeling
met ICT dan jongeren, die daar als het ware mee zijn opgegroeid.
• Beeldvorming:
Enkele deelnemers maken zich zorgen om het beeld dat het publiek van hun
museum heeft, wanneer veel publieksfuncties door oudere werknemers en vrijwilligers
worden vervuld. Zij vragen zich af of jongere museumbezoekers zich
dan wel thuisvoelen in een museum, of het ervaren als iets voor oudere mensen.
Geringe mobiliteit
Binnen de musea is er sprake van een geringe mobiliteit. Uit de enquête is gebleken
dat de gemiddelde respondent 12 jaar in dienst is van een museum en een derde
van de medewerkers meer dan 15 jaar. Binnen het museum heeft meer dan de helft
van de medewerkers nog nooit een andere functie vervuld en een derde van de medewerkers
werkt dan ook al minstens 10 jaar in dezelfde functie.
Deze geringe mobiliteit, werd in de workshops duidelijk herkend. Een eerste vraag
die hierbij naar voren kwam, was of de geringe mobiliteit niet logisch is gezien het
specialistische werk van musea. Deze redenering gaat op voor een deel van het personeel:
zij doen erg specialistisch werk dat zij bovendien op maar enkele andere
plekken zouden kunnen doen. Een enkele keer zijn zij zelfs de enige op hun vakgebied
binnen Nederland. Bij het denken over mobiliteit is het dus belangrijk om een
onderscheid te maken tussen deze groep ‘specialisten’ en de overige medewerkers.
49

50
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
Ervan uitgaande dat deze specialisten vooral te vinden zijn in hogere loonschalen
(10 of hoger) van de functiegroepen collectie en wetenschap, aangevuld met een
beperkt deel specialisten onder het overige personeel (zoals specialistische ambachtslieden),
gaat het om ca. 10-15% van het totale personeelsbestand. Hoewel
deze mensen dus nauwelijks mobiliteitsmogelijkheden hebben of wellicht zoeken, is
ook het gebrek aan mobiliteit in deze groep een aandachtspunt.
Op het gebied van geringe mobiliteit werden ook de volgende knelpunten onderscheiden:
• Verstarring in de organisatie:
Het kan voor een verstarring in de organisatie zorgen, wanneer een bepaald
onderdeel te lang door dezelfde mensen wordt ingevuld. Zeker in een tijd waarin
de sector veel in beweging is, is het wenselijk om zo nu en dan fris bloed binnen
te krijgen.
• Demotivatie door beperkte doorgroeimogelijkheden:
Doordat de mobiliteit gering is, zitten mensen lang in hun functie. Dit kan ervoor
zorgen dat werknemers de uitdaging in hun werk verliezen. Dat is vervelend
voor henzelf, maar ook voor de organisatie. Voor het moreel van de collega’s is
het niet bevorderlijk dat een of meerdere anderen minder plezier hebben in hun
werk. Daarnaast hebben collega’s er last van wanneer iemand niet bereid is om
een stapje harder te lopen wanneer dat nodig is. Het risico daarop is groot wanneer
iemand gedemotiveerd is en ook geen prikkels meer ervaart omdat hij al
aan het eind van zijn schaal zit en geen uitzicht heeft op promotie of functieverandering.
Enkele musea gaven aan last te hebben van langdurig en/of frequent
ziekteverzuim door gedemotiveerde werknemers die kiezen voor ‘de weg van de
minste weerstand’. Collega’s moeten dit verzuim vervolgens opvangen. Daarbij
is het lastiger om eventueel verhoogd ziekteverzuim op te vangen, naarmate er
meer collega’s zijn die zelf verminderd belastbaar en/of inzetbaar zijn.
• (Jong) talent verliezen:
Wanneer veel medewerkers lang in hun functie blijven zitten, beperkt dit de in-
en doorstroom van nieuw en eventueel jonger personeel naar hun positie. Het is
daardoor lastig om jongeren het museum binnen te krijgen en vervolgens te behouden.
Zolang de positie boven hen bezet blijft, hebben deze nieuwe medewerkers
immers nauwelijks tot geen doorstroommogelijkheden.
Vergrijzing in combinatie met geringe mobiliteit
De knelpunten vergrijzing en geringe mobiliteit leiden in combinatie tot twee andere
knelpunten:
• Extra risico op demotivatie:
Hoewel het probleem van demotivatie níet specifiek is voor ouderen, is het risico
bij hen wel groter. Zij zitten over het algemeen al langer in dezelfde functie, zitten
vaker aan het eind van hun schaal en hebben geen uitzicht op promotie of
functieverandering. Gedemotiveerde, oudere werknemers ervaren hun laatste
werkzame jaren dan als ‘aftellen’.
• Vertrek van kennis bij pensionering:
Een tweede knelpunt dat samenhangt met vergrijzing en geringe mobiliteit is de

IVA beleidsonderzoek en advies
kenniscontinuïteit. Veel ouderen werken al lang in dezelfde functie en organisatie,
waardoor er veel kennis geconcentreerd zit in één persoon. Dat zorgt voor
een zeer waardevolle kracht zolang deze in de organisatie aanwezig is, maar
vooral bij de hogere, specialistische functies is het risico groot dat bij vertrek van
de medewerkers hun kennis verdwijnt. Zeker wanneer meerdere oudere werknemers
kort na elkaar afscheid nemen, loopt de kenniscontinuïteit gevaar.
Sommige musea zijn zich daar (nog) niet zo van bewust, andere onderkennen
het probleem maar zien geen oplossing. Er is geen geld om iemand twee jaar
mee te laten lopen met de conservator, zeker niet wanneer het om meerdere
mensen gaat die qua leeftijd dichtbij elkaar zitten.
Overgekwalificeerd personeel in combinatie met geringe mobiliteit:
Demotivatie door te weinig functie-uitdaging:
Veel personeel is te hoog opgeleid voor de functie die zij vervullen. Zij hopen op
doorstroom naar een meer passende functie als ze eenmaal binnen zijn in een museum,
maar dat lukt maar in beperkt aantal gevallen. Er zijn immers maar weinig vacatures
door de lage doorstroom. Sollicitanten hebben vaak verkeerde verwachtingen
die hen lastig uit het hoofd gepraat kunnen worden. Uiteindelijk kan dit ertoe leiden
dat ze ofwel snel weg gaan, ofwel toch blijven en onder hun niveau te werken.
Dat laatste kan ertoe leiden dat zij te weinig functie-uitdaging ervaren en daardoor
minder gemotiveerd raken. Overigens wordt dit probleem in verschillende musea onderkend.
Hier worden dergelijke sollicitanten expliciet gewaarschuwd en bij voorkeur
niet aangenomen.
Financiële beperkingen
Bij het knelpunt ‘financiële beperkingen’ kunnen een drietal knelpunten onderscheiden
worden:
• Geen concurrerende primaire arbeidsvoorwaarden
Werken in de museumwereld is, net zoals in de rest van de culturele sector, financieel
niet dik betaald. Bovendien zijn er veel kleine deeltijdbanen, waardoor
niet alleen het uur-, maar ook het maandsalaris lager uit kan vallen dan elders.
Momenteel kunnen de meeste vacatures in de musea nog goed worden ingevuld.
Veel musea merken dat het werken in het museum aantrekkelijk is, ook als
dat betekent dat je onder je niveau werkt en betaald krijgt. Het is echter de
vraag of in de krapper wordende arbeidsmarkt de museumwereld concurrerend
genoeg is.
• Geen concurrerende secundaire arbeidsvoorwaarden voor jongeren
In zowel de enquête als de workshops kwam naar voren dat er te weinig regelingen
zijn voor jongeren tussen 30 en 40 jaar met kinderen. Voor deze groep
zijn de secundaire arbeidsvoorwaarden dus niet concurrerend, terwijl musea
deze groep juist graag binnen willen krijgen.
• Instroom in einde schaal
Doordat de arbeidsvoorwaarden niet concurrerend zijn en musea graag personeel
van buiten aan willen trekken, starten deze bij aanvang van hun dienstverband
al aan het einde van hun schaal. Op deze manier kan hen toch een aantrekkelijk
startsalaris worden geboden. Consequentie hiervan is echter dat er
51

52
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
vervolgens nog maar beperkte financiële doorgroeimogelijkheden zijn voor deze
groep.
Instroomproblemen
Moeilijkheden instroom in laaggeschoolde en ondersteunende functies
De eerste knelpunten worden nu ervaren bij de lagergeschoolde en/of ondersteunende
functies als secretariaat, administratie, ICT en bij sommige musea in de beveiliging.
Zo gaf één museum aan dat ondanks matig tot slecht functioneren de tijdelijke
contracten van sommige personeelsleden verlengd worden, omdat vervanging nauwelijks
te vinden is. Daarbij zijn er regionale verschillen; vooral buiten de Randstad is
het lastiger om aan personeel te komen.
Kwaliteit personeelsbeleid
Wisselende kwaliteit leidinggevenden en personeelsbeleid
Bij een deel van de musea is de kwaliteit van de leidinggevenden en het personeelsbeleid
niet op niveau. Dit kwam al in deel A en B van het onderzoek naar voren. Tijdens
de workshops is onder meer gesproken over de tegenvallende resultaten met
betrekking tot de functioneringsgesprekken. Een deel van de knelpunten zou aangepakt
moeten worden middels een goed personeelsbeleid. Zo kunnen goede functioneringsgesprekken
voor een tijdige signalering van verminderende motivatie zorgen,
zodat hiermee aan de slag kan worden gegaan. Een goed personeelsbeleid en goed
toegeruste leidinggevenden zijn dus een belangrijke voorwaarde voor levensfasebewust
personeelsbeleid.
Samenvattend zijn de knelpunten die in de workshops naar voren kwamen:
• De sector vergrijst. Voor het museum betekent dit een krimpende capaciteit
door beperktere inzetbaarheid en belastbaarheid en een ‘grijze’
beeldvorming richting publiek.
• De mobiliteit in de museumsector is gering. Dit kan leiden tot verstarring
in de organisatie en demotivatie van personeel door beperkte
doorgroeimogelijkheden. Daarnaast is het moeilijk om (jong) talent te
behouden, aangezien er voor hen geen doorgroeimogelijkheden zijn.
• Door de combinatie van vergrijzing en weinig mobiliteit neemt het risico
op demotivatie toe. Daarnaast leidt het tot een onwenselijk vertrek van
kennis bij pensionering, omdat veel kennis geconcentreerd zit bij enkele,
oudere werknemers.
• In de museumsector werkt veel overgekwalificeerd personeel dat weinig
functie-uitdaging zal ervaren en door de geringe mobiliteit nauwelijks
doorstroommogelijkheden heeft. Dit vergroot eveneens het risico
op demotivatie.
• Door de financiële beperkingen van musea kunnen zij geen concurrerende
secundaire arbeidsvoorwaarden voor jongeren bieden. Ook de

IVA beleidsonderzoek en advies
primaire arbeidsvoorwaarden zijn niet concurrerend, wat ervoor zorgt
dat personeel van buiten regelmatig instroomt in het einde van hun
schaal. Musea ondervinden nu de eerste instroomproblemen in laaggeschoolde
en ondersteunende functies.
• Tot slot is de kwaliteit van leidinggevenden en personeelsbeleid nog
niet overal op orde.
5.3.3 Oplossingen
Uiteraard moeten er oplossingen komen voor de genoemde knelpunten binnen de financiële
mogelijkheden. De museumsector is geen rijke sector en zal dat ook niet
worden. Er kan wel gekeken worden naar hoe met hetzelfde geld meer kan worden
gedaan. Een mogelijke oplossing om efficiënter te gaan werken en daarmee meer
geld beschikbaar te krijgen voor het personeelsbeleid, is het aangaan van samenwerkingsverbanden
met andere musea. Een goed voorbeeld hiervan is het delen van
de centrale meldkamer door de musea op het museumplein te Amsterdam. Ook in
Leiden bestaan diverse samenwerkingsverbanden tussen de musea, bijvoorbeeld op
het gebied van educatie.
Een dergelijke samenwerking is ook denkbaar op het gebied van personeelsbeleid.
Er zijn meer en minder vergaande vormen van samenwerking denkbaar, van het delen
van een deel van de backoffice tot het inhuren van kennis. De grotere musea
zouden de kleinere hierin kunnen helpen, bijvoorbeeld door het geven van een workshop
of ‘training on the job’. Zij kunnen hier geld voor vragen, maar minder dan wanneer
commercieel advies ingewonnen zou worden. Hoewel grote en kleine musea
niet in alles vergelijkbaar zijn, is de cao in ieder geval hetzelfde. In de workshops gaf
een museum als voorbeeld aan dat zij een omgangsvormenbeleid willen gaan opzetten,
terwijl een ander museum dit wellicht al heeft liggen.
In deze paragraaf worden enkele mogelijke oplossingen kort toegelicht. Deze zijn ingedeeld
naar:
• Instroom
• Zittend personeel
• Uitstroom
• Rol VRM en cao
Instroom
Er zijn twee categorieën personeel waarbij er een instroomprobleem (aan het ontstaan)
is.
1) Laaggeschoold en ondersteunend personeel.
Een deel van de musea besteedt meerdere taken uit, zoals de beveiliging. Het
Van Gogh Museum heeft voor het beveiligingspersoneel juist gekozen voor een
vaste beveiligingsploeg, met flexibele roosters. Dit is het zogenoemde ‘per-
53

54
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
soonsgebonden rooster’, de werknemer heeft hier veel inspraak hier in. Hierdoor
veranderde het personeelsbestand, er kwamen bijvoorbeeld meer herintredende
vrouwen. Deze waren ook servicegerichter dan de ‘standaard’ beveiligingsmedewerker.
2) Jongeren
Jongeren hebben momenteel weinig perspectieven op een carrière in museumland
door de beperkte doorstroom. Onder het kopje ‘zittend personeel’ worden
mogelijkheden besproken om deze te verbeteren.
Daarnaast zijn er momenteel weinig aantrekkelijke secundaire arbeidsvoorwaarden
voor jongeren. Enkele regelingen die aantrekkelijk zouden kunnen zijn:
a. (Gedeeltelijk) doorbetaald ouderschapsverlof.
b. Meer basisverlof/vakantiedagen. Doordat nu veel vaker beide ouders
werken is de balans werk/privé anders dan vroeger 16 .
c. Flexibele werktijden en –plekken. Waar mogelijk kan gekeken worden
of functies ook in deeltijd, thuis of op andere tijden op het werk kunnen
worden ingevuld.
d. Het bieden van opleidingen en ontwikkelingsmogelijkheden.
e. Kinderopvang bieden voor het personeel en hiertoe bijvoorbeeld gaan
samenwerken met de lokaal aanwezige kinderopvang.
Daarnaast is het belangrijk om met name de overgekwalificeerde sollicitanten nog
duidelijker te maken wat ze wel en niet kunnen verwachten. Welke doorgroeimogelijkheden
zijn er en vooral welke niet. Denk erover na wat voor personeel je aanneemt
en of je jezelf als museum en werkgever uiteindelijk niet tekort doet met iemand
die te hoog is opgeleid waardoor het risico op een snel vertrek of verlies aan
motivatie groot is.
Daarnaast moeten museum bij de aanname van nieuw personeel meer aandacht
hebben voor diversiteit in leeftijd. Elke levensfase heeft zijn eigen voor- en nadelen.
Zorg dat je deze spreidt over de organisatie en functiegroepen.
Zittend personeel
Wanneer we kijken naar het zittend personeel kunnen er drie categorieën onderscheiden
worden.
16 In 2004 werkte in ongeveer driekwart van de gezinnen met minderjarige kinderen beide ouders (CBS, statline).

IVA beleidsonderzoek en advies
1) Werknemers van 20 tot 45 jaar. Voor musea is het vaak moeilijk om deze groep
binnen te krijgen en vast te houden.
2) Werknemers van 45 tot 58 jaar. Bij deze groep ligt de focus op het in beweging
krijgen en houden van deze groep werknemers.
3) Werknemers van 58 jaar en ouder. Deze werknemers kunnen gezien de huidige
afspraken op hun 63 ste met pensioen. Zij hebben nog maximaal 5 jaar te gaan
tot hun pensioengerechtigde leeftijd. In de regel zullen zij niet meer van baan
gaan veranderen. Het beleid ten aanzien van deze groep moet daarom gericht
zijn op het betrokken houden van de werknemers en aandacht hebben voor de
vervangingsvraag.
Op het gebied van zittend personeel zijn de volgende potentiële oplossingen denkbaar:
• Investeren in personeelsbeleid
Een goed personeelsbeleid krijgt op verschillende niveaus vorm. Zowel bij de directie
en de P&O-afdeling als bij het middenkader moet er aandacht zijn voor
een goed personeelsbeleid. De betrokkenen moeten hiervoor dan wel toegerust
zijn. Bijscholing is dan ook bij een aantal musea wenselijk.
Vooral voor jongeren, maar ook voor ouderen is aandacht voor ontwikkeling, bijvoorbeeld
door persoonlijke ontwikkelingsplannen, een belangrijke motiverende
factor. Daarnaast zijn regelmatige functioneringsgesprekken (bijvoorbeeld eens
per jaar) een goed P&O-instrument. Dergelijke gesprekken zijn erg nuttig om de
onderwerpen ontwikkeling, motivatie en welzijn van de werknemer regelmatig
aan bod te laten komen. Nu worden gesprekken soms vermeden, wanneer de
vrees bestaat dat het een lastig gesprek wordt, bijvoorbeeld omdat iemand aan
het eind van zijn schaal zit, niet wil veranderen, of nog maar kort bij de organisatie
zal zijn. Juist bij deze mensen is het echter belangrijk om hen betrokken te
houden bij de organisatie en te kijken naar andere mogelijkheden om ze met
plezier aan het werk te houden.
Verder is een punt van zorg voor het personeelsbeleid het creëren van meer
begrip tussen de verschillende leeftijdsgroepen. Momenteel is er bij jongeren
onbegrip over de regelingen voor ouderen en andersom. Door een goede
communicatie kan meer begrip worden verkregen. Dat werkt ook mee aan een
betere werksfeer. Jongeren zijn dan eerder bereid om even een zware tafel te
tillen, ouderen snappen dan dat een jonge vader op tijd bij de crèche moet zijn.
Tot slot is het aan te bevelen in het personeelsbeleid ook aandacht te hebben
voor vrijwilligers. Door ook met hen functioneringsgesprekken, exitgesprekken
en dergelijke te voeren kunnen zij ook efficiënter en gemotiveerder worden ingezet.
• Doorstroom bevorderen
Er zijn verschillende mogelijkheden om de doorstroom binnen de museumwereld
te bevorderen. Ten eerste kunnen musea na gaan denken over wat hun
kernbezetting is en wat flexbezetting kan zijn. Dit dwingt tot flexibiliteit. In de
55

56
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
workshops werd het voorbeeld gegeven van flexibele juniorconservatoren en
vaste seniorconservatoren. De seniorconservatoren kunnen de continuïteit binnen
het museum bewaren, de junioren kunnen bij diverse musea werkervaring
opdoen.
Ten tweede kan het opzetten van een werknemerspool waarin medewerkers
voor een bepaalde periode op stage- of detacheringsbasis worden uitgeleend
aan een ander museum de dynamiek vergroten. In alle functiegroepen kan het
nuttig zijn om eens te kijken hoe het er elders aan toe gaat. Voor de musea is
het eveneens goed om af en toe eens iemand met een frisse blik rond te laten
kijken. Hoe pakt een ander museum haar collectiebeheer aan, welk museum
heeft al ervaring met peutereducatie, wat kun je leren van het personeelsbeleid
elders, et cetera? Dit is een goede manier om het werk aantrekkelijk te maken
voor jongeren die om zich heen willen kijken en om ouderen die uitgekeken zijn
op functie nieuwe impulsen te kunnen bieden. Bij het opzetten van een dergelijke
pool moet er voor gewaakt worden dat musea alleen maar mensen uit willen
zetten en niemand in willen huren. De voordelen voor beide partijen moeten
duidelijk worden gemaakt.
Eventueel kan ook gedacht worden aan mobiliteitsmogelijkheden buiten de museumsector.
Als voorbeeld werd tijdens de workshops het Scheepvaartmuseum
genoemd, dat gesloten was en de bibliotheek ging helpen verhuizen. Veel
werknemers zullen ook werk buiten de museumsector, bijvoorbeeld elders in de
culturele sector, interessant vinden. Een detachering of stage hoeft dus niet per
se binnen de sector te gebeuren.
• Verbreden functie
Aangezien veel mensen al lang in dezelfde functie zitten, is doorstroming voor
lang niet iedereen een optie. Daarom is het goed als musea ook kijken hoe zij
bestaande functies interessanter kunnen maken. Dat kan door bijvoorbeeld het
takenpakket te verbreden of meer roulatie in het takenpakket te bieden. Laat bijvoorbeeld
suppoosten die dat willen ook kassafuncties doen, gastheer zijn in het
museumcafé, etc. Op die manier blijven mensen langer uitdaging vinden in hun
werk.
• Houd ouderen betrokken
Voorkom dat mensen de laatste jaren alleen aan ‘het aftellen’ zijn. Besteed
evenveel aandacht aan oudere werknemers als aan jongeren. Houd functioneringsgesprekken,
informeer naar hun welbevinden, et cetera. Zorg er ook voor
dat ‘hun postbakje niet leeg blijft’, blijf ouderen ook vlak voor hun pensioen als
volwaardige werknemers zien.
Uitstroom
Op het gebied van uitstroom zijn twee oplossingen te onderscheiden:
• Voorkom kennisverlies
Denk tijdig na over hoe voorkomen kan worden dat de kennis verloren gaat als
oudere werknemers met pensioen gaan. Denk bijvoorbeeld aan tijdige functie-

IVA beleidsonderzoek en advies
roulatie, het (digitaal) vastleggen van kennis en procedures, het waar mogelijk
laten meelopen van een opvolger en het tijdig inwerken van een collega. Voor
de toekomst is meer mobiliteit een goede manier om te voorkomen dat te veel
kennis bij één persoon komt te liggen, waardoor er problemen ontstaan wanneer
die persoon vertrekt.
• Vervangingsvraag
Denk eveneens tijdig na over hoe een vertrekkende collega vervangen moet
gaan worden. Wie is de beoogde opvolger, komt deze van binnen of buiten de
organisatie? Verandert hun functie of wil je die op dezelfde manier blijven invullen?
Komen er andere taken bij, verdwijnen er taken of wil je de taken herverdelen
over andere functies? Komt er een vaste of een flexibele kracht of een combinatie
hiervan? Door tijdig over dergelijke zaken na te denken is er meer mogelijk
en kan de kennisoverdracht beter verlopen.
Rol VRM en cao
Er zijn verschillende gebieden waarop de VRM wat betreft de workshopdeelnemers
een rol zou kunnen spelen:
• Het opstellen van een basisdocument/handboek met best practices op het
gebied van HRM en leeftijdsbewust personeelsbeleid.
• Informatie bieden. Wat zijn interessante sites, wat zijn dingen die spelen?
• Job-rotation/werknemerspool tussen musea faciliteren, ook bijvoorbeeld tijdens
verbouwingen bij musea.
• Seminars organiseren, zoals de workshops die in het kader van dit onderzoek
zijn georganiseerd.
• (Levensfasebewust) personeelsbeleid en de rol van de OR hierin ook tijdens
OR-dag bespreken.
• Helpen om subsidie te krijgen voor levensfasebewust personeelsbeleid.
• Opleiding en kennisvermeerdering van OR en personeelsvertegenwoordiging.
Wat betreft de cao is er vooral de wens om een aantal vaste zaken af te schaffen en
meer flexibiliteit te bieden in het creëren van nieuwe mogelijkheden. Hoewel over
geen van de punten overeenstemming tussen alle groepen bestond, werd ondermeer
gesuggereerd dat de leeftijdsdagen en/of het halve uur eerder stoppen afgeschaft
zouden kunnen worden. Daarvoor in de plaats zou dan een ‘rugzakje’ moeten komen
voor alle werknemers, om bijvoorbeeld ontwikkeling mee te financieren. Daarbij werd
overigens wel opgemerkt wordt dat het goed is om zoveel mogelijk op lokaal niveau
te kijken naar maatwerk en zo min mogelijk in de cao te regelen. Per individu en mu-
57

58
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
seum kunnen de gewenste instrumenten en mogelijkheden verschillen. Er zal dan
wel sprake moeten zijn van maatwerk binnen een strakke begroting.
Tot slot werd aangegeven dat gekeken moet worden naar de bruto-nettoverhouding
van de salarissen. Door de relatief hoge pensioenafdracht is die in verhouding scheef
ten opzicht van andere sectoren. Vooral laaggeschoolde jongeren hebben daar last
van. Zij zijn nog niet bezig met hun pensioen, maar zijn er wel een groot deel van
hun niet al te hoge inkomen aan kwijt.

IVA beleidsonderzoek en advies
6 Conclusies en aanbevelingen
6.1 Het huidige museumlandschap
Aan dit onderzoek hebben 28 leden van de VRM deelgenomen. Ieder van deze musea
is uniek. Zo hebben ze ieder hun eigen collectie, hun eigen soort (gewenste) bezoekers
en hun eigen (vaak bijzondere) locatie. Ook heeft ieder museum een eigen
strategie en beleid, waarvan personeelsbeleid een onderdeel vormt. De inrichting
van het personeelsbeleid is niet bij ieder museum hetzelfde, dit is mede afhankelijk
van het budget dat zij hiervoor beschikbaar stellen.
Toch zijn er zeker ook overeenkomsten, die vooral in de knelpuntenanalyse, de personeelsenquête
en de workshops naar voren zijn gekomen. Voor de hele (rijksgesubsidieerde)
museale sector geldt dat de musea steeds meer (moeten) functioneren
als publieke instellingen. Van verzamelen, onderzoeken en bewaren verschuift de
nadruk naar exploiteren, uitleggen en teweegbrengen. Daarnaast kennen de musea
een steeds sterker wordende concurrentie van de vrijetijdsmarkt, die noodzaakt tot
een zorgvuldige strategie in het bereiken van publiek dat uit vele andere recreatiemogelijkheden
kan kiezen. Hoewel de concurrentiepositie van musea op de arbeidsmarkt
nu nog vrij gunstig is, beginnen musea moeite te krijgen met het vervullen
van vacatures voor functies die niet specifiek ‘des museums’ zijn, zoals in de ondersteuning
en het (financieel) management. Deze ontwikkelingen spelen zich af binnen
een context van stagnerende overheidsfinanciering.
Dit alles moet gevolgen hebben voor het beleid van musea, inclusief het personeelsbeleid.
Het personeel is relatief oud, maar ook tevreden en betrokken. De mobiliteit
van personeel is erg beperkt, mede omdat medewerkers zelf weinig behoefte hebben
aan veranderingen in het werk. De mobiliteit neemt bovendien af met de leeftijd. Dit
betekent, in combinatie met het betrekkelijk grote aantal oudere werknemers, dat de
doorstroming nog minder wordt. Dit knelpunt doet zich zeker voor op sectoraal niveau.
Afzonderlijke musea zullen het niet allemaal zo sterk voelen, zolang ze het
idee hebben dat personeelsproblemen ad hoc zijn op te lossen.
6.2 Het museumlandschap over tien jaar
6.2.1 Leeftijdsopbouw en inzetbaarheid
Hoe ziet de leeftijdsopbouw in musea er over tien jaar uit? Om hier een goed antwoord
op te kunnen geven, is uitgebreid arbeidsmarktonderzoek noodzakelijk. We
kunnen echter wel een schatting maken. Als de ongeveer 26 procent van de werknemers
die nu tussen 55 en 65 jaar zijn met pensioen gaan, betekent dit dat er de
komende tien jaar veel ruimte komt om nieuwe medewerkers aan te nemen en huidige
(jongere) medewerkers te laten doorstromen naar andere of hogere functies. De
59

60
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
groep tussen 45 en 55 jaar is echter groot en zal over tien jaar naar verwachting nog
steeds groot zijn, gezien de beperkte behoefte aan werken buiten het museum. Deze
werknemers zijn dan wel allemaal tien jaar ouder. De verwachting is daarom dat de
musea ook over tien jaar nog relatief veel oudere werknemers hebben.
Wat betekent dit vooruitzicht van veel oudere werknemers? Met de leeftijd gaat de lichamelijke
gezondheid over het algemeen achteruit, is de cognitieve achteruitgang
gering en neemt de psychische gezondheid juist toe. In de enquête onder werknemers
is gevonden dat ouderen het werk lichamelijk zwaarder vinden en minder rustmomenten
kennen, maar is geen verschil gevonden in geestelijke belasting. Opvallend
is wel dat meer gezondheidsvoorzieningen op nummer één staat op het wensenlijstje
van medewerkers als het om veranderingen in het personeelsbeleid van
hun museum gaat.
Het blijft intussen van belang om de invloed van leeftijd op gezondheid te relativeren.
Ten eerste zijn de verbanden tussen leeftijd en gezondheid erg klein. Andere factoren
als leefstijl, ‘biological life events’ en langdurige fysieke belasting spelen een veel
grotere rol. Ten tweede is de achteruitgang in gezondheid meestal zo gering, dat ouderen
er niet door beperkt worden in hun functioneren op het werk. Bovendien blijken
ouderen een eventuele achteruitgang in belastbaarheid veelal te compenseren met
slimme werkstrategieën of hulpmiddelen. Ten derde neemt met de leeftijd de spreiding
in gezondheidsklachten en beperkingen sterk toe: heel veel ouderen zijn nog tot
op hoge leeftijd lichamelijk en mentaal fit (Nauta et al., 2004).
Het is te adviseren om juist voor de functies waarin fysieke belasting een element is,
zoals de functies in de lagere loonschalen, alert te zijn op oudere werknemers, zonder
daarbij de individuele verschillen tussen werknemers uit het oog te verliezen.
6.2.2 Mobiliteit of employability
De interne mobiliteit van museawerknemers is erg beperkt. Dit betreft zowel de doorstroom
naar een hogere functie als het (tijdelijk) uitvoeren van een andere functie. Dit
kan ten dele verklaard worden door het relatief grote aantal specialistische functies.
Dit zal een kenmerk van musea blijven. Daarnaast zijn er echter voldoende functies
waarin meer mobiliteit mogelijk is. Hierbij is onderscheid te maken tussen interne en
externe mobiliteit. Als het niet direct mogelijk om een medewerker intern te laten
ontwikkelen en doorstromen, dan is ook een gesprek over mogelijkheden buiten het
museum (denk aan een tijdelijke aanstelling in een ander museum of een aanverwante
sector) aan te gaan. Daarbij is de regionale gebondenheid van medewerkers,
die zal variëren met hun leefsituatie en functie, natuurlijk een belangrijke conditie.
Goed inzicht in de regionale arbeidsmarkt van en rond musea is dus een vereiste
voor het ontwikkelen van (extern) mobiliteitsbeleid. Hierbij zouden ook CWI’s en mobiliteitsbureaus
ingeschakeld kunnen worden.
6.2.3 Personeelsbeleid en leidinggeven
Feitelijk is levensfasebewust personeelsbeleid niets meer of minder dan een aspect
van goed personeelsbeleid. Er is met verschillende betrokkenen gesproken over het
huidige personeelsbeleid. Over het algemeen kan worden gesteld dat er grote ver-

IVA beleidsonderzoek en advies
schillen zijn in de kwaliteit van het personeelsbeleid per museum. Hieraan liggen
verschillende redenen ten grondslag. Zo heeft niet ieder museum iemand in dienst
die zich (volledig of gedeeltelijk) richt op het personeelsbeleid, heeft ook niet ieder
museum evenveel financiële middelen om een goed personeelsbeleid te voeren,
maar heeft personeelsbeleid ook niet bij ieder museum evenveel prioriteit.
Het belang van goed personeelsbeleid wordt nog niet door alle musea ten volle beseft.
De redenering dat een hoge tevredenheid en betrokkenheid en een geringe
mobiliteit weinig aanleiding geven om het personeelsbeleid verder te ontwikkelen, is
op zijn minst naïef te noemen. De samenleving verandert voortdurend, de eisen die
aan musea worden gesteld veranderen en daarmee zal ook het personeelsbestand
van musea veranderen. Zo is nu al duidelijk dat de balans werk-privé bij jongeren
zwaarder weegt dan bij ouderen en dat doorwerken tot 65 jaar door veel werknemers
van musea als vanzelfsprekend wordt beschouwd. Dit soort veranderingen vereisen
een actief en flexibel personeelsbeleid dat niet alleen op capaciteitsmanagement is
gericht maar ook op ontwikkeling van medewerkers én organisatie.
Goed leiderschap is daarbij onontbeerlijk. Het is aan de musea om na te gaan of leidinggevenden
voldoende geëquipeerd zijn en of aanvullende scholing op het gebied
van leiderschap, personeelsbeleid en organisatieontwikkeling nodig is.
6.3 Aanbevelingen collectief niveau
Het opzetten en uitvoeren van levensfasebewust personeelsbeleid in musea betekent
inspanningen voor het collectief van rijksgesubsidieerde musea, het individuele
museum, de individuele leidinggevende en de individuele medewerker.
Op collectief niveau zijn er twee mogelijkheden om levensfasebewust personeelsbeleid
te stimuleren: de sociale partners kunnen de cao aanpassen en de VRM kan
zich hiertoe inspannen. De sociale partners kunnen invloed uitoefenen op de volgende
aspecten:
• De functioneringsgesprekken
• Maatregelen ter bevordering van de gezondheid
• Leeftijdregelingen en verlof
• Meer aandacht voor permanente educatie
De VRM heeft mogelijkheden om levensfasebewust personeelsbeleid te stimuleren
op het gebied van:
• Beeldvorming over ouderen en gezondheid
• Kennisdeling personeelsbeleid.
In de volgende subparagrafen worden de aanbevelingen omtrent deze aspecten toegelicht.
61

62
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
6.3.1 Functioneringsgesprekken
Leg in de cao de verplichting vast tot het voeren van functioneringsgesprekken en/of
de vaststelling van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). In veel musea wordt
nog niet met alle medewerkers jaarlijks een functioneringsgesprek gevoerd. Bij activerend
personeelsbeleid voor alle leeftijden spelen functioneringsgesprekken een
cruciale rol, omdat in die gesprekken afstemming kan plaatsvinden tussen de mogelijkheden
en wensen van werknemers en mogelijkheden en wensen van de onderneming.
Naast aspecten als functievervulling, functieontwikkeling, doorstroom en
scholing kunnen daarin ook de arbeidsomstandigheden aan de orde komen.
Door een langdurig verblijf in dezelfde functie kan het risico van uitval door duurbelasting
toenemen. Ook kan het leiden tot daling van de bereidheid tot verandering: de
lenigheid van geest kan afnemen. Daarom is het van belang dat er ontwikkeling in de
loopbaan blijft en dat daarover periodiek wordt gesproken tussen leidinggevende en
medewerker. Dit aspect kan prima worden ingepast in functioneringsgesprekken.
Een dergelijke afspraak kan aangevuld worden met een individueel recht op een periodiek
loopbaanadvies bij een loopbaanadviescentrum.
Speciaal voor de grote groep oudere werknemers in musea kan een zogenaamd senioren
loopbaanplan worden opgesteld. Een senioren loopbaanplan is een bijzondere
invulling van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Het gaat om afspraken tussen
museum en medewerker over de laatste jaren van diens loopbaan. Met dergelijke afspraken
worden de verwachtingen, wensen en mogelijkheden van museum en medewerker
ten aanzien van de laatste arbeidsjaren bespreekbaar gemaakt. Onderwerpen
die aan de orde kunnen komen zijn wensen en verwachtingen omtrent pensionering,
resterende duur en omvang van de loopbaan, aanpassing van functie en
taken, scholing gericht op blijvende inzetbaarheid tot definitieve pensionering en
voorbereiding op pensionering.
6.3.2 Maatregelen ter bevordering van de gezondheid
De belastbaarheid van werknemers wordt mede bepaald door hun leef- en werkstijl.
Een ongezonde leef- en werkstijl (roken, alcohol- en drugsmisbruik, slechte voeding,
onvoldoende beweging en gebrek aan rustmomenten) kunnen de gezondheid en
daarmee de belastbaarheid en inzetbaarheid negatief beïnvloeden. Stimulering van
een gezonde leef- en werkstijl kan een positief effect hebben op de belastbaarheid
van mensen. Inbouwen van rustmomenten op de arbeidsdag (door in ieder geval de
rusttijden in de arbeidstijdenwet te volgen) en gezondheidsbevorderende voorzieningen
(sportvoorzieningen, gezonde voeding op de werkplek, cursussen ‘stoppen met
roken’ en dergelijke) kunnen – eventueel als onderdeel van een meerkeuzesysteem
arbeidsvoorwaarden – bijdragen aan een duurzame gezondheid en leiden tot minder
uitval door ziekte en tot betere arbeidsprestaties. Aanbevolen wordt via de cao preventief
gezondheidsbeleid te bevorderen. Dat kan in de vorm van directe afspraken
in de cao of door een protocol inzake de bevordering van de gezondheid op het
werk. Naast leefstijlaspecten kan daarbij ook aandacht worden geschonken aan de
preventie van RSI, fysieke klachten en werkdruk.

IVA beleidsonderzoek en advies
6.3.3 Leeftijdregelingen en verlof
In de cao Rijksgesubsidieerde musea staan verschillende leeftijdsgebonden maatregelen,
zoals pensioenleeftijd, aantal vakantie-uren, werktijdverkorting en ontheffing
van nachtarbeid. Leeftijdsafhankelijke regelingen kunnen verschillende effecten hebben.
Naast de direct beoogde effecten kunnen er ook niet bedoelde bijeffecten zijn:
voor de groep zelf, voor individuen binnen de groep en/of voor individuen/groepen
die buiten een regeling vallen.
Zowel vanuit bovenstaande overwegingen (onbedoelde neveneffecten) als vanwege
de Wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid – die in 2004 in werking
is getreden – is het wenselijk en noodzakelijk om de thans in cao’s voorkomende
leeftijdbepalingen kritisch te beoordelen.
Extra verlof (vakantie-uren) gekoppeld aan leeftijd is een voorbeeld. Hier lijkt het doel
vooral de beloning van leeftijd als zodanig te zijn. Gezien het beperkte aantal toegekende
vakantie-uren en de leeftijd waarop deze soms al worden toegekend kan immers
moeilijk van een maatregel in het kader van gezondheidsbeleid worden gesproken.
Deze regelingen hebben een enigszins remmende invloed op de externe
mobiliteit van werknemers. Extra verlof op basis van kalenderleeftijd maakt oudere
werknemers immers wat duurder en minder inzetbaar voor een nieuwe werkgever.
Aan leeftijd gekoppeld extra verlof is een vorm van beloning die wellicht strijdig is met
de wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid.
Daarom zou overwogen kunnen worden de afspraken over de aan leeftijd en/of
diensttijd gekoppelde toekenning van extra verlof in te wisselen voor gelijke verlofaanspraken
onafhankelijk van leeftijd en/of diensttijd. Een andere optie is het aantal
soorten verlof te vergroten, zodat er voor alle medewerkers meer verlofmogelijkheden
ontstaan. Denk daarbij aan zorgverlof of calamiteitenverlof.
6.3.4 Permanente educatie
Om medewerkers beter inzetbaar te houden onder veranderende omstandigheden,
is het noodzakelijk om permanent educatie te bieden. Het bieden van opleidings- en
ontwikkelmogelijkheden is iets dat op dit moment onvoldoende gewaarborgd is in de
cao. Aanpassing is noodzakelijk om medewerkers in een veranderende omgeving
optimaal te aten functioneren. Daarnaast is het voor de medewerker zelf stimulerend
om met de eigen ontwikkeling bezig te blijven.
6.3.5 Beeldvorming over ouderen en gezondheid
Zet vergrijzing, ontgroening en activerend leeftijdbeleid op de overlegagenda van de
branche. Benadruk daarbij dat levensfasebewust personeelsbeleid zich niet alleen
richt op de ouderen, maar op alle levensfasen. Kernpunten zijn: continuïteit voor het
bedrijf en duurzame inzet van alle levensfasen. De continuïteitsvraag draait vooral
om de volgende aspecten: kan het bedrijf jongeren krijgen, kan het ervaren krachten
vasthouden, kan het ouderen op een goede manier inzetten? De duurzaamheidsvraag
draait vooral om vragen als: kunnen jongeren zich in dit bedrijf op hun toekomst
voorbereiden, kunnen werknemers met jonge kinderen (‘de spitsuurgeneratie’)
63

64
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
werk en privé combineren, worden ouderen voldoende uitgedaagd en verzorgd om
het werk vol te houden (Korevaar e.a., 2007).
6.3.6 Kennisdeling personeelsbeleid
Inventariseer instrumenten voor activerend leeftijdbeleid bij de musea en zorg ervoor
dat de meest geschikte instrumenten ook beschikbaar komen voor de andere musea.
Hierbij kan onder meer gedacht worden aan leeftijdscans, employabilityscans, een
toolkit met tips voor activerend leeftijdbeleid gericht op het duurzaam gezond, inzetbaar
en gemotiveerd houden van al het personeel en een adviesstructuur voor individuele
bedrijven (Lokhorst, 2003).
Organiseer bijeenkomsten van personeelsmanagers waarbij kennisdeling rondom levensfasebewust
personeelsbeleid centraal staat. Deze kennis kan zowel worden
verkregen bij experts buiten de musea, maar even zo goed vanuit de eigen gelederen.
Organiseer bijvoorbeeld bijeenkomsten voor personeelsvertegenwoordigers
waarin levensfasen centraal staan en best practices kunnen worden uitgewisseld.
6.4 Aanbevelingen museum- en medewerkerniveau
6.4.1 Afzonderlijke musea
Door de verschillen tussen musea in personeelsbeleid is het lastig aanbevelingen te
geven die voor alle musea gelden We beperken ons tot twee opmerkingen: wie de
schoen past, trekke hem aan.
In de eerste plaats zullen musea moeten beseffen dat levensfasebewust personeelsbeleid
onderdeel is van een goed, professioneel personeelsbeleid in het algemeen.
Een adequaat systeem van functioneringsgesprekken is daar een cruciaal onderdeel
van. Opleiding en loopbaanontwikkeling horen een vast onderwerp te zijn in functioneringsgesprekken.
De huidige cao bevat bepalingen die het voor iedere werknemer
mogelijk maken een opleiding te volgen. Toch bespreken veel medewerkers hun opleidingsmogelijkheden
niet, zelfs medewerkers die wel functioneringsgesprekken
hebben.
In de tweede plaats stelt de ontwikkeling van een actief en flexibel personeelsbeleid
in combinatie met een cao die eerder faciliteiten biedt dan voorschriften bevat hoge
eisen aan management en direct leidinggevenden maar ook aan ondernemingsraden
en personeelsvertegenwoordigingen. Musea doen er dus goed aan om te investeren
in de kwaliteit van hun leidinggevenden en medezeggenschapsorganen.
6.4.2 Individueel niveau
Werkgevers mogen in ruil voor goede arbeidsvoorwaarden en een goed personeelsbeleid
ook wat van hun mensen verwachten: verantwoordelijkheid, zelfstandigheid,
professionaliteit en – al naar gelang het soort museum en de functie van de medewerker
– bijvoorbeeld ook ondernemerschap.

IVA beleidsonderzoek en advies
De werknemer heeft een eigen verantwoordelijkheid: hij heeft oog voor de mogelijke
beperkingen van zijn inzetbaarheid en overlegt met zijn werkgever over de mogelijkheden
zijn (toekomstige) inzetbaarheid te vergroten.
65

IVA beleidsonderzoek en advies
Literatuurlijst
Korevaar, K. Roman, B & Laat- van Amelsfoort, D. de (2007). Visie op de toekomst
van de cao GGZ. Tilburg, IVA beleidsonderzoek en advies.
Lokhorst, B. (2003). Naar een duurzame inzet van alle leeftijden. Aanbevelingen voor
cao-partijen. Utrecht, Expertisecentrum leeftijd en maatschappij.
Nauta, A., Bruin, M.R. de en Cremer, R. (2004). De mythe doorbroken. Gezondheid
en inzetbaarheid oudere werknemers. Hoofddorp, TNO Arbeid.
67

IVA beleidsonderzoek en advies
Bijlage 1. Decentralisatie van cao’s.
Er zijn vier vormen van decentralisatie, of zoals vaak gezegd wordt decentraal maatwerk,
te onderscheiden:
1. Sector-cao maakt plaats voor meerdere ondernemings-cao’s of branche-cao’s.
De eerste variant is de laatste jaren doorgevoerd bij de banken, waardoor de grote
bankverzekeraars nu een eigen cao hebben. Een voordeel is dat er in ondernemings-cao’s
meer mogelijkheden voor maatwerk zijn. Een voorwaarde om dit ook uit
te voeren is de aanwezigheid van een goed geëquipeerde afdeling HRM. Bovendien
moet er voldoende draagvlak zijn voor een eigen bedrijfspensioen.
De tweede variant, het vervangen van een zeer grote sector-cao door meerdere
‘branche-cao’s, zien we vooral bij en rond de overheid. Zo zijn er inmiddels vier onderwijs-cao’s
en vier zorg-cao’s, waar vroeger sprake was van een centraal gestuurd
cao-beleid voor een zeer grote groep instellingen en personen. Het voordeel van een
branche-cao, zoals de cao GGZ, is de mogelijkheid om beter aan te sluiten op de
specifieke marktomstandigheden, de arbeidsmarkt en het arbeidsproces. Een dilemma
bij dit type decentralisatie is dat de cao-partijen weliswaar besluiten kunnen
nemen over de arbeidsvoorwaarden in de eigen branche, maar anderzijds toch aangewezen
blijven op regelingen die nu eenmaal op centraal niveau zijn afgesproken,
zoals in de zorgsector de functiewaardering en de pensioenen. De vraag blijft dus
bestaan of nog verder decentraliseren (‘doordecentraliseren’) voordelig is. Er gaan
zelfs stemmen op voor een hernieuwde centralisatiebeweging (bijvoorbeeld een cao
voor de gehele zorgsector).
2. Invoering van een gelaagd cao-model.
Volgens dit model blijven de voordelen van een sectoraal pensioenfonds, sociale zekerheid
en een gezamenlijk loongebouw intact. Aspecten die zich lenen voor maatwerk
worden op bedrijfsniveau vastgelegd door vakbonden en werkgever(sorganisatie).
Hoewel dit model op het eerste gezicht aantrekkelijk lijkt, zijn er
vrijwel geen werkzame voorbeelden van te vinden. Werkgevers aarzelen om twee
keer te onderhandelen (“Twee keer onderhandelen is twee keer betalen”) of houden
de vakbonden liever buiten de deur. Vakbonden kunnen de professionele menskracht
niet opbrengen om per onderneming te onderhandelen.
3. Delegeren van cao-aspecten aan de ondernemingsraad.
Dit model wordt vaak toegepast. Voordeel is enerzijds het ontlasten van de cao, anderzijds
de mogelijkheid om aan maatwerk te doen op het niveau van de onderneming.
Er zijn echter wel grenzen aan dit model. Vakbonden aarzelen om invloed uit
69

70
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
handen te geven. In het algemeen voelen ondernemingsraden zich al snel overbelast
en geven zelf aan dat zij over onvoldoende kwaliteit beschikken. In de praktijk worden
vooral zaken aan de ondernemingsraad gedelegeerd, die minder beladen of
minder zwaarwegend zijn. Aspecten van de cao die een raakvlak met het HR-beleid
hebben worden wat makkelijker aan de OR overgelaten dan kwantitatieve caozaken.
Dit sluit ook aan bij de intenties van de WOR.
4. Regeling van arbeidsvoorwaarden vindt alleen op hoofdlijnen plaats
Volgens deze zienswijze worden alleen de hoofdlijnen vastgelegd in de sector-cao.
Pensioen en sociale zekerheid, minimumgrenzen van de beloning, de randvoorwaarden
van het werktijdenbeleid en een aantal voorzieningen zoals op het terrein van
scholing, loopbaanbeleid en HR beleid worden in de cao vastgelegd. Werknemer en
werkgever ontlenen hieraan rechten en plichten. Aan hen wordt het overgelaten om
hierover, indien gewenst nadere afspraken te maken. De cao wordt op die manier
een minimum-cao, waarvan in voor de werknemer gunstige zin kan worden afgeweken.
Vanzelfsprekend blijven de rechten van de ondernemingsraad in dit model van
toepassing. Ook de toezichthoudende rol van de vakbonden en de mogelijkheid om
individuele belangen te behartigen blijft gehandhaafd.
Het voordeel van dit model is de ruimte die er op ondernemingsniveau ontstaat om
eigen beleid te ontwikkelen. Daar staat tegenover dat het niet gemakkelijk is om de
onderneming te dwingen of te stimuleren om die ruimte ook op een goede manier te
benutten. In veel cao’s is het nog zoeken naar werkzame ondersteuningsmodellen of
evaluatiemodellen, bedoeld om de ondernemingen aan een kwalitatief beter personeelsbeleid
te helpen zonder allerlei richtlijnen voor te schrijven.
Een ander aspect is de ruimte die wordt gegeven aan afspraken tussen werknemer
en leidinggevende. Hoogopgeleide en mondige werknemers zijn in staat om voor
zichzelf op te komen als ‘regisseur van hun eigen loopbaan’. Maar niet alle werknemers
verkeren in deze bevoorrechte positie.

IVA beleidsonderzoek en advies
Bijlage 2. Enquête
Werken in het museum
IVA Beleidsonderzoek en advies
Warandelaan 2
Postbus 90153
5000 LE Tilburg
T 013 466 8515
F 013 466 8477
iva@uvt.nl
www.iva.nl
nu en in de toekomst
71

72
Inleiding
Waarom deze vragenlijst?
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
Het museum waar u werkt maakt onderdeel uit van de Vereniging van Rijksgesubsidieerde
Musea (VRM). Deze vereniging wil - in samenwerking met ABVAKABO FNV,
CNV Publieke Zaak en de CMHF - met deze vragenlijst onderzoeken wat u van uw
werk vindt, nu en in de toekomst.
Deze vragenlijst is onderdeel van een onderzoek dat IVA Beleidsonderzoek en advies
uit Tilburg uitvoert om meer te weten te komen over leeftijdsbewust personeelsbeleid
in musea.
Wat is leeftijdsbewust personeelbeleid?
Leeftijdsbewust personeelsbeleid is gericht op het optimaal in kunnen zetten van alle
medewerkers gedurende hun hele loopbaan. Dit wordt gedaan door rekening te houden
met hun leeftijd en de daarbij behorende kenmerken en behoeften.
Worden mijn antwoorden vertrouwelijk behandeld?
De antwoorden op de gestelde vragen worden niet tot personen herleid. Ze worden
vertrouwelijk en anoniem behandeld. IVA Beleidsonderzoek en advies waarborgt uw
privacy op grond van de gedragscode privacy van de Vereniging voor Beleidsonderzoek.
Hoe vult u de vragenlijst in?
Er zijn geen goede of foute antwoorden. Geef steeds het antwoord dat het beste
uw mening weergeeft.
Het invullen van de vragenlijst duurt hooguit 10 minuten.
Wij vragen u vriendelijk de enquête in te vullen en naar ons te versturen vóór 28
maart 2008. U kunt daarvoor gebruik maken van de meegezonden envelop met
antwoordnummer. U hoeft deze niet te frankeren.
Hartelijk dank voor uw medewerking!

IVA beleidsonderzoek en advies
Onderdeel 1. Persoonsgegevens
Wij willen graag de volgende gegevens van u weten. Vult u deze a.u.b. allemaal
in. Uw antwoorden worden anoniem verwerkt.
1. Bij welk museum werkt u?
2. Wat is uw geboortejaar?
3. Wat is (de beste omschrijving van) uw hoogste afgeronde opleidingsniveau?
Lager onderwijs (bijv. lagere school, LAVO, VGLO)
Lager beroepsonderwijs (bijv. LBO, LTS, ITO, LEAO)
Middelbaar algemeen onderwijs (bijv. VMBO, MAVO, IVO, MULO)
Middelbaar beroepsonderwijs (bijv. MBO, MTS, UTS, MEAO)
Hoger algemeen onderwijs (bijv. HAVO, VWO)
Hoger beroepsonderwijs (bijv. HBO, HTS, HEAO)
Wetenschappelijk onderwijs (universiteit)
73

74
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
4. Wat is op u van toepassing met betrekking tot uw thuissituatie?
Alleenwonend zonder kind(eren)
Samenwonend/getrouwd zonder kind(eren)
Alleenwonend met thuiswonend(e) kind(eren)
Samenwonend/getrouwd met thuiswonend(e) kind(eren)
Alleenwonend met niet (meer) thuiswonend(e) kind(eren)
Samenwonend/getrouwd met niet (meer) thuiswonend(e) kind(eren)
5. Sinds welk jaar werkt u bij dit museum?
6. Sinds welk jaar werkt u in uw huidige functie bij dit museum?

IVA beleidsonderzoek en advies
7. Wat voor soort aanstelling heeft u?
Vast
Tijdelijk
Seizoenscontract
Vakantiewerk of bijbaan
Oproepkracht
8. Hoeveel uur werkt u per week, volgens uw arbeidscontract?
9. In welke loonschaal (1 tot en met 15) werkt u?
Loonschaal __________________
Weet ik niet / kan ik niet beantwoorden
10. Heeft u leidinggevende taken?
Ja, op directieniveau
Ja, op middenkader niveau
Nee
75

76
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
Onderdeel 2. Hoe denkt u over uw werk op dit
moment?
Wij willen graag van u weten wat u op dit moment van uw werk vindt. Daarom
volgt nu een aantal stellingen over hoe u uw werk ervaart. Kruis steeds het
antwoord aan dat uw mening het best weergeeft.
TEVREDENHEID OVER MIJN WERK
11. Ik heb een leuke baan.
12. Ik vind mijn werkzaamheden
leuk.
13. Ik vind mijn collega’s prettig
om mee samen te werken.
14. Ik ben tevreden met de manier
waarop mijn leidinggevende
aan mij leiding geeft.
15. Mijn leidinggevende vraagt
regelmatig hoe het met mij
gaat in mijn werk.
Helemaal
mee
oneens Mee
oneens
Niet
mee
eens,
niet mee
oneens
Mee
eens
Helemaal
mee
eens
Weet
niet/niet
van
toepassing

IVA beleidsonderzoek en advies
BETROKKENHEID BIJ HET MUSEUM
16. Ik voel me erg betrokken bij
mijn museum.
17. Ik ben er trots op om bij mijn
museum te werken.
18. Ik zet me graag in voor mijn
museum.
19. Ik kan anderen aanraden bij
mijn museum te werken.
Helemaal
mee
oneens Mee
oneens
Niet
mee
eens,
niet mee
oneens
Mee
eens
Helemaal
mee
eens
77
Weet
niet/niet
van
toepassing

78
WERKLAST
Wij willen graag van u weten wat u vindt van uw werklast.
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
20. Hoeveel uur per week werkt u gemiddeld meer dan volgens uw contract?
21. Ik vind dat ik hard moet
werken.
22. Ik vind mijn werk lichamelijk
zwaar.
23. Ik vind mijn werk saai.
24. Ik vind mij werk geestelijk
zwaar.
25. Er zijn momenten of perioden
dat ik het rustiger aan
kan doen tijdens mijn werk.
Nooit Zelden Soms Vaak Altijd

IVA beleidsonderzoek en advies
WERKTIJDEN
26. Ik heb voldoende invloed op
mijn werktijden.
27. Ik kan mijn werktijden goed
afstemmen op mijn privésituatie.
28. Ik heb voldoende mogelijkheden
om verlof op te nemen
als ik dat wil.
29. Ik heb voldoende vakantiedagen.
30. Ik heb voldoende mogelijkheden
om tijdelijk minder
uren per week te werken als
ik dat wil.
31. Ik heb voldoende mogelijkheden
om tijdelijk minder
uren op een dag te werken
als ik dat wil.
Helemaal
mee
oneens
Mee
oneens
Niet
mee
eens,
niet
mee
oneens
Mee
eens
Helemaal
mee
eens
79
Weet
niet/niet
van
toepassing

80
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
Onderdeel 3. Hoe denkt u over uw werk in de toekomst?
De vorige vragen gingen over hoe u uw werk op dit moment vindt. Daarnaast
willen we graag weten hoe u denkt over uw werk in de toekomst. Zou u graag
dezelfde dingen blijven doen, of wilt u graag iets anders gaan doen? Kruis
steeds het antwoord aan dat uw mening het best weergeeft.
32. Ik wil de komende drie
jaar in dezelfde functie
binnen mijn museum
blijven werken.
33. Ik heb op dit moment
behoefte aan andere
taken binnen mijn functie.
34. Ik heb op dit moment
behoefte aan een overstap
naar een andere
functie binnen mijn museum.
35. Ik heb op dit moment
interesse in een overstap
naar eenzelfde functie in
een ander museum.
36. Ik heb op dit moment
interesse in een overstap
naar een andere functie
in een ander museum.
37. Ik wil binnen drie jaar
hetzelfde werk doen
buiten een museum.
Helemaal
mee
oneens Mee
oneens
Niet
mee
eens,
niet mee
oneens
Mee
eens
Helemaal
mee
eens
Weet
niet/niet
van
toepassing

IVA beleidsonderzoek en advies
38. Ik wil binnen drie jaar
heel ander werk doen
buiten een museum.
Eventueel toelichting
Helemaal
mee
oneens
Mee
oneens
Niet
mee
eens,
niet
mee
oneens
Mee
eens
Helemaal
mee
eens
81
Weet
niet/ni
et van
toepas
sing

82
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
Onderdeel 4. Wat heeft u nodig om te blijven werken?
In musea werken verschillende mensen: ouder of jonger, met of zonder kinderen.
Deze mensen hebben vaak behoefte aan verschillende dingen om met plezier
te kunnen werken en hun werk met hun thuissituatie te kunnen combineren.
Wij willen graag weten wat ú nodig heeft. Daarover gaan de volgende vragen.
FUNCTIONERINGSGESPREKKEN
De volgende vragen gaan over functioneringsgesprekken. Soms worden dit
ook ontwikkelingsgesprekken genoemd. Hierbij bespreekt u met de leidinggevende
het werken nu en in de toekomst. Hiermee wordt niet uw beoordelingsgesprek
bedoeld, waarin u beoordeeld wordt door uw leidinggevende.
39. Wanneer heeft u uw laatste functioneringsgesprek gehad?
39a.
Ik heb nog nooit een functioneringsgesprek gehad Ga verder met vraag 39a.
Langer dan vijf jaar geleden Ga verder met vraag
2 tot 5 jaar geleden Ga verder
met vraag 39b.
39b.
1 tot 2 jaar geleden. Ga verder met vraag
Minder dan 1 jaar geleden Ga verder
met vraag 39b.

IVA beleidsonderzoek en advies
39a. Indien u nog nooit een functioneringsgesprek heeft gehad...
1. Praat u met uw leidinggevende
over uw toekomstige loopbaan?
2. Maakt u met uw leidinggevende
afspraken over opleiding of scholing?
3. Praat u met uw leidinggevende
over uw ontwikkelingsmogelijkheden?
Nooit 1
keer
per 2
jaar
1
keer
per
jaar
1
keer
per
half
jaar
Vaker
dan 1
keer
per
half
jaar
Let op! U kunt vraag 39b overslaan, ga verder op de volgende pagina.
39b. Indien u wel een functioneringsgesprek heeft gehad...
1. Tijdens dit gesprek bespreken we
mijn toekomstige loopbaan.
2. Tijdens dit gesprek worden afspraken
gemaakt over opleiding of
scholing.
3. Tijdens dit gesprek wordt voldoende
stilgestaan bij mijn ontwikkelingsmogelijkheden.
Helemaal
mee
oneens
Mee
oneens
Niet
mee
eens,
niet
mee
oneens
Mee
eens
Helemaal
mee
eens
83
Niet
van
toepassing
Niet
van
toepas
sing

84
PERSOONLIJKE ONTWIKKELING
40. Ik heb voldoende mogelijkheden
om aan opleiding of
scholing te doen.
41. Ik heb voldoende mogelijkheden
om door te stromen
naar een hogere functie.
42. Ik heb voldoende mogelijkheden
om van functie te
wisselen.
Helemaal
mee
oneens
Mee
oneens
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
Niet
mee
eens,
niet
mee
oneens
Mee
eens
Helemaal
mee
eens
Weet
niet/nie
t van
toepas
sing

IVA beleidsonderzoek en advies
REGELINGEN DIE TE MAKEN HEBBEN MET UW WERK IN DE TOEKOMST
43. Op dit moment kunnen mensen met pensioen als zij 65 jaar zijn. Soms is het mogelijk
eerder te stoppen met werken. Op welke leeftijd verwacht u met pensioen te
kunnen gaan?
Ik ben bereid om na deze
gekozen leeftijd door te
werken als...
44. ...ik daarvoor extra word
beloond.
45. ...ik dan minder uren dan nu
kan werken.
46. ...mijn taken dan minder
zwaar worden.
47. ...ik dit kan combineren met
mijn privé situatie.
48. ...mijn werkgever me daarom
vraagt.
49. ...ik dan kan stoppen zodra
ik dat wil.
Helemaal
mee
oneens
Mee
oneens
Niet
mee
eens,
niet
mee
oneens
Mee
eens
Helemaal
mee
eens
85
Weet
niet/niet
van
toepassing

86
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
REGELINGEN DIE TE MAKEN HEBBEN MET LEEFTIJD EN KINDEREN
Er bestaan in Nederland verschillende regelingen om ervoor te zorgen dat
mensen langer door kunnen werken of hun werk beter met hun thuissituatie
kunnen combineren. Wij willen graag weten wat ú van deze regelingen vindt.
50. Ik vind het goed als
oudere werknemers
(55+) minder zwaar
werk kunnen doen.
51. Ik vind het goed als
oudere werknemers
(55+) die minder
zwaar werk gaan
doen, hun salaris
behouden.
52. Ik vind het goed als
oudere werknemers
(55+) meer vakantiedagen
krijgen.
53. Als oudere werknemers
(55+) langer
doorwerken zonder
gebruik te maken van
bijzondere regelingen,
verdienen zij
extra beloning.
Helemaal
mee
oneens Mee
oneens
Niet mee
eens,
niet mee
oneens
Mee
eens
Helemaal
mee
eens
Weet
niet/niet
van
toepassing

IVA beleidsonderzoek en advies
54. Er zijn voldoende
regelingen17 voor
oudere werknemers
(55+) in ons werk.
55. Er zijn voldoende
regelingen18 voor
werknemers met
zorgtaken thuis (bijvoorbeeld
voor kinderen,
een zieke partner
of ouders).
56. Er zijn voldoende
regelingen19 die voor
jongere werknemers
(35-) gunstig zijn.
57. Jongere werknemers
(35-) hebben meer
recht op scholing en
opleiding dan oudere
werknemers.
Helemaal
mee
oneens
Mee
oneens
Niet
mee
eens,
niet
mee
oneens
Mee
eens
Helemaal
mee
eens
87
Weet
niet/nie
t van
toepassing
17
Denk aan regelingen als meer vakantiedagen, (betaald) minder zwaar werk, of mogelijkheden om (tijdelijk) minder
uren per week of per dag te werken om het werk vol te houden.
18
Denk aan regelingen als (betaald) ouderschapsverlof, kinderopvangregelingen of mogelijkheden om (tijdelijk) minder
uren per week of per dag te werken om werk en privé af te stemmen.
19
Denk aan regelingen als opleidingsmogelijkheden, een mentor of coach, uitbetaling van overwerk of loopbaanbege-
leiding.

88
TOT SLOT. WAT WILT U VERANDEREN AAN UW WERK?
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
58. Als u 3 dingen zou mogen veranderen in uw werk, wat wilt u dan veranderen?
(kies maximaal 3 dingen).
meer mogelijkheden om in deeltijd te werken
meer mogelijkheden om mijn werktijden zelf in te delen
meer mogelijkheden om tijdelijk minder uren per week te werken
meer mogelijkheden om tijdelijk minder uren per dag te werken
Meer verlofmogelijkheden
meer vakantiedagen
meer mogelijkheden voor opleiding en scholing
meer voorzieningen om mij gezond te houden, zoals sportvoorzieningen
meer mogelijkheden om mijn werk lichamelijk minder zwaar te maken
(meer) functioneringsgesprekken
anders, nl.___________________________________
Ik wil niets veranderen in mijn werk
HEEFT U NOG OPMERKINGEN, DAN KUNT U DEZE HIERONDER PLAATSEN
EINDE VAN DE VRAGENLIJST
HARTELIJK DANK VOOR UW MEDEWERKING!

IVA beleidsonderzoek en advies 89
Bijlage 3. Extra tabellen
Tabel 0.1 Significante verschillen in functiegroepen
nr Item bedrvlaag
bedrvmidd
bedrvhoog
publlaag
publmidd
publhoog
colllaag
collmidd
collhoog
wetsmidd
wetshoog
verschillen
11 leuke baan 4,2 4,2 4,5 4,4 4,5 4,6 4,3 4,3 4,6 4,4 4,6 1-2,1-9,2-5,2-9,
12 werkzaamheden leuk 4,0 4,2 4,4 4,3 4,5 4,5 4,1 4,3 4,4 4,4 4,4 1-5
13 collega's prettig samenwerken 4,1 4,1 4,3 4,2 4,4 4,3 3,9 4,1 4,2 4,4 4,1 1-5,2-5
16 betrokken bij museum 4,0 4,3 4,5 4,3 4,4 4,5 4,2 4,2 4,5 4,2 4,5 1-3,1-4,1-5,1-6,1-9,1-12
17 trots 4,0 4,2 4,4 4,2 4,4 4,4 4,1 4,1 4,4 4,6 4,3 1-5
18 Ik zet me graag in 4,2 4,3 4,5 4,4 4,5 4,5 4,4 4,3 4,5 4,3 4,6 -
21
hard werken 2,8 3,4 3,9 2,9 3,4 3,8 3,3 3,4 3,9 3,2 3,9
1-2,1-3,1-5,1-6,1-8,1-9,1-
12,2-3, 2-4,2-9,3-4,3-5,3-8,4-
5,4-6,4-8, 4-9,4-12,5-9,8-9
22 lichamelijk zwaar. 2,5 2,1 2,0 2,4 2,2 2,1 2,9 2,3 2,1 2,2 2,2 1-3,2-7,3-7,5-7,6-7,7-9
23
24
25
saai 2,3 2,0 1,6 2,2 1,9 1,7 2,3 2,0 1,6 2,1 1,6
geestelijk zwaar 2,4 2,4 2,9 2,0 2,5 2,8 2,4 2,3 2,7 2,6 2,6
momenten rustiger aan doen 3,1 2,8 2,6 3,1 2,8 2,5 3,0 2,8 2,5 3,0 2,7
1=helemaal mee oneens, 5= helemaal mee eens
1-3,1-5,1-6,1-9,1-12,3-4,4-
6,4-9,4-12
1-3,2-3,2-4,3-4,4-5,4-6,4-9,4-
12
1-3,1-6,1-9,2-4,3-4,4-5,4-6,4-
8, 4-9,4-12

90
nr Item bedrvlaag
26
Levensfasebewust personeelsbeleid tentoongesteld
bedrvmidd
bedrvhoog
publlaag
publmidd
publhoog
colllaag
collmidd
collhoog
wetsmidd
invloed werktijden. 3,3 3,9 4,1 3,0 3,8 3,8 3,8 3,9 3,9 4,3 3,9
wetshoog
verschillen
1-2,1-3,1-5,1-8,1-9,1-11,1-
12,2-4, 3-4,4-5,4-6,4-8,4-9,4-
11,4-12
27 werktijden afstemmen op privé 3,6 4,0 3,9 3,6 3,9 3,9 3,9 4,0 4,0 4,3 4,0 1-2,1-8,2-4,4-8
30 tijdelijk minder uren per week 2,9 3,2 2,9 2,9 3,2 2,8 3,5 3,1 2,9 4,2 3,0 4-11,6-11
31 tijdelijk minder uren op een dag 2,7 3,3 3,2 2,7 3,2 3,1 3,6 3,3 3,4 4,0 3,2 1-2,1-11,2-4,4-5,4-8,4-9,4-11
32 komende drie jaar in dezelfde functie binnen mijn
museum blijven werken 3,8 3,7 3,9 3,8 3,4 3,4 3,9 3,6 4,0 3,4 4,1 5-9,5-12
34 behoefte aan overstap naar een andere functie binnen
mijn museum 2,5 2,3 2,0 2,5 2,4 2,3 2,4 2,3 2,0 2,3 2,0 -
35 interesse in overstap naar eenzelfde functie in een
ander museum 1,8 1,9 2,3 1,8 2,3 2,3 2,4 2,1 2,2 2,1 2,0 1-5,2-5,3-4,4-5
36 interesse in een overstap naar een andere functie in een
ander museum 1,9 1,8 2,1 2,0 2,3 2,4 2,3 2,2 2,2 2,2 1,9 -
37 binnen drie jaar hetzelfde werk buiten een museum 1,8 2,0 2,4 1,7 2,2 2,4 2,1 1,9 2,0 1,7 2,0 1-3,1-6,3-4,3-8,4-5,4-6
39 laatste functioneringsgesprek 3,9 4,2 4,2 4,5 4,2 4,4 4,2 4,4 4,5 4,3 4,2 1-4
39-2 afspraken over opleiding of scholing 3,2 3,5 3,8 3,0 3,6 3,5 3,1 3,3 3,4 4,0 3,3 1-3,2-4,3-4,4-5
40 voldoende mogelijkheden opleiding of scholing 3,4 3,4 3,9 3,1 3,2 3,5 3,1 3,3 3,5 3,3 3,4 3-4,3-5,3-8
1=helemaal mee oneens, 5= helemaal mee eens

IVA beleidsonderzoek en advies 91
nr Item bedrvlaag
bedrvmidd
bedrvhoog
46 doorwerken mits taken minder zwaar 3,0 3,0 3,2 3,1 3,2 2,9 3,8 3,0 3,3 3,6 3,4 -
47 doorwerken mits combineren met privé 3,6 3,5 4,1 3,6 3,9 3,7 4,1 3,7 4,1 4,4 4,1 -
publlaag
publmidd
publhoog
colllaag
collmidd
collhoog
wetsmidd
wetshoog
verschillen
51 oudere werknemers met minder zwaar werk salaris
behouden 4,2 4,0 3,4 4,0 3,8 3,9 4,3 4,0 3,8 3,9 4,0 1-3,2-3,3-4,3-7,3-8,3-12
52 oudere werknemers meer vakantiedagen 4,1 3,9 3,6 3,9 3,9 4,1 4,2 4,0 3,7 3,9 4,1 -
53 oudere werknemers die langer doorwerken zonder
gebruik te maken van bijzondere regelingen, extra
beloning. 3,9 3,7 3,2 3,7 3,7 3,6 4,0 3,5 3,3 3,8 3,5 1-3,1-9
58 meer mogelijkheden werk lichamelijk minder zwaar 22% 8% 3% 11% 6% 2% 35% 7% 3% 15% 7%
58 niets veranderen 20% 17% 16% 23% 12% 6% 0% 15% 16% 8% 9%
1=helemaal mee oneens, 5= helemaal mee eens
Let op. Er is geen categorie” wetenschap laag”.