Download het document - Scripties UMCG - Rijksuniversiteit ...

esluitvorming (Mia & Chenhall, 1994). Tijdigheid in de zin
van de frequentie en snelheid van rapporteren, is de
tweede functie. Dit wordt steeds belangrijker om snel te
kunnen reageren op interne en externe ontwikkelingen. Als
derde noemt men aggregatie: de ordening in tijdsperiode
en in functionele gebieden. De laatste karakteristiek is
integratie: de precieze doelen voor activiteiten van
segmenten en de relatie hiermee binnen een afdeling
(Chenhall & Morris, 1986).
De informatie binnen een MIS heeft de laatste jaren dus
een verandering ondergaan van puur financiële historische
naar een veel uitgebreider pakket van allerlei informatie
vooral bedoeld als ondersteuning bij de besluitvorming van
managers.
3.5 Budgettering
Zoals eerder aangegeven, gebruikt men budgetten voor het
verschaffen van managementinformatie bedoeld voor het
halen van doelstellingen en de daarbij behorende
aansturing en beheersing van de organisatie. Budgettering
is voor non-profitorganisaties vaak het hart van de
financiële sturing en beheersing. Men past
budgetmechanisme vaker toe dan het marktmechanisme.
Onder budgettering valt: het proces waarbij de activiteiten
en de daarmee samenhangende middelen voor een
specifieke periode in kwantitatieve (meestal financiële)
grootheden worden vastgesteld (Groot & Van Helden,
2003). Merchant & Van der Stede (2007) onderscheiden
vier doelen van planning en budgetteringssystemen:
planning, coördinatie, top management overzicht en
motivatie.
De strategische lange termijn planning (missie, visie en
doelen) opgesteld door de top van een organisatie, wordt
vertaald naar een operationele planning. Deze planning
wordt vertaald in budgetten bedoeld voor de managers om
een op korte termijn gerichte financiële planning te maken,
bruikbaar voor de dagelijkse besluitvorming (Merchant &
Van der Stede, 2007). Maar, zoals eerder al genoemd, het
gebruik van niet-financiële doelen wordt steeds meer
gebruikt bij planning- en budgetteringsactiviteiten. Omdat
de toekomst niet altijd goed te voorspellen is, maken
managers ook gebruik van scenarioplanningen. Men
schetst dan drie scenario’s: slechtste, realistische en
optimistische scenario.
Het budget is een globale controle vooraf op de
uitvoerbaarheid van de activiteiten vermeld in het
operationele plan en is tevens een controle achteraf op de
uitvoering ervan (Van der Enden, 1989). Een budget heeft
een allocatieoogmerk, verleent verantwoordelijkheid voor
uitgaven en is een evaluatiemiddel of en hoe personen
en/of afdelingen hun doelstellingen hebben bereikt (Groot
& Van Helden, 2003).
Er is geen uniek standaard plannings- en
budgetteringsysteem dat bruikbaar is in alle organisaties.
Dit omdat organisaties onderhevig zijn aan verschillende
factoren als beperkingen, kosten/opbrengsten trade-offs en
andere eisen hebben ten opzichte van het systeem
(Merchant & Van der Stede, 2007). Meer hierover is te
lezen in de volgende deelvraag over de invloed van de
contingentietheorie.
Er kan onderscheid worden gemaakt tussen nietgeformaliseerde
en geformaliseerde budgettering. Bij de
eerste vorm wordt het budget overgelaten aan politieke
besluitvorming terwijl bij de tweede een aantal exogene
factoren gebruikt worden bij de berekening van het budget.
Deze factoren zijn input (omvang van beschikbare
financiële middelen), proces (aantal te behandelen
cliënten) en output (aantal geboortes). Door
outputbudgettering toe te passen, is het mogelijk de
efficiëntie (kostprijs per eenheid output) en de effectiviteit
(de betekenis van een eenheid output voor de
doelstellingen) te beoordelen. Daarnaast kan er
onderscheid worden gemaakt in zero-basebudgettering
(begint vanaf 0 zodat de invloed van oude budgetten nihil
is) en incrementele budgettering (budgetopstelling van
voorgaande perioden hebben een overheersende rol). En in
externe budgettering (opgesteld door bijvoorbeeld
overheid) en interne budgettering (management is
budgetverlener in plaats van ontvanger). Ook zijn er
verschillende lengtes te kenmerken als korte, middellange
17