verslag netwerk- bijeenkomst De eerste honDerD Dagen - PublicSpirit

verslag
netwerk-
bijeenkomst
25 • 09 • 2008
De
eerste
honDerD
Dagen

De eerste honDerD Dagen
Geslaagde themabijeenkomst in Spoorwegmuseum
In het rijtje ‘Onvergetelijke Momenten’ neemt
de eerste werkdag een prominente plaats in en
iedereen heeft zo zijn eigen verhaal over het begin
van het werkzame bestaan. Dat geldt niet in de
laatste plaats voor de directeuren van PublicSpirit.
Tegen de achtergrond van een historisch decor in
het Spoorwegmuseum openden Jetske Goudsmit
en Terco van Heumen een bijeenkomst die in het
teken stond van ‘De eerste honderd dagen’.
Ze deden dat door te vertellen over hun eigen
ervaringen met de eerste werkdag.
Jetske trad op 1 augustus 1988 in dienst van de
gemeente Leiden. Op weg naar haar eerste werkdag
in het stadhuis werd zij door gemengde
gevoelens bevangen. Jetske Goudsmit: ‘Ik liep
van het Noordeinde naar de Breestraat en ik
dacht: O jee, de komende veertig jaar loop ik
iedere keer dezelfde weg naar het stadhuis.
Achteraf gezien heb ik daarmee mijn mobiliteit
sterk onderschat.’
Perfect match
Terco was ruim twee jaar eerder tot het arbeidsproces
toegetreden. Dat gebeurde klimatologisch
onder heel wat minder aantrekkelijke omstandigheden
dan toen Jetske haar loopbaan begon. Terco
van Heumen: ‘Twee januari 1986 was mijn eerste
werkdag als beleidsmedewerker bij de gemeente
Rheden. Het had gesneeuwd en ik besloot voor
alle zekerheid niet met de auto, maar met het
openbaar vervoer te gaan. Ik kwam te laat, maar
er was niemand op de afdeling. Iedereen was bij
de nieuwjaarsreceptie. Diezelfde dag heb ik mijn
echtgenote ontmoet. Over de perfect match
gesproken! Maar dat was niet de enige reden dat ik
die eerste werkdag zo leuk vond. Ik had jarenlang
gestudeerd en nu mocht ik eindelijk aan het werk.’
De eerste honderd dagen. Ze worden nog wel eens
onderschat en toch is die periode van inwerken
van groot belang voor de vraag of een nieuwe
medewerker in een nieuwe functie succesvol zal
zijn. ‘De eerste honderd dagen beginnen al op het
moment dat je als sollicitant in een selectie procedure
komt,’ zei Terco van Heumen tegen een
gehoor dat uit ‘ervaringsdeskundigen’ bestond.
Mensen die door PublicSpirit naar nieuwe functies
zijn bemiddeld.
Levendige PaneLdiscussie
Tijdens de door Coen Derickx gepresenteerde
bijeenkomst hield Han Bekkers een voordracht
over het thema van de middag. Lydia van der Poel,
senior consultant bij PublicSpirit, presenteerde de
resultaten van een enquête over de eerste honderd
dagen die onder cliënten van PublicSpirit was
gehouden. In een levendige paneldiscussie werden
ervaringen over de eerste honderd dagen uitgewisseld.
Die bleken ook leerzaam te kunnen zijn
voor de professionals van PublicSpirit die dagelijks
met dat bijltje hakken. Jetske Goudsmit: ‘Als
PublicSpirit sturen wij mensen die wij hebben
bemiddeld op hun eerste werkdag bloemen. Pas
na vijf jaar kwamen wij op het idee dat ook bij
onze eigen nieuwe medewerkers te doen.’
Het panel leverde boeiende begrippen op als
‘appelflapmomenten’ en ‘ontslakken’. Om met
panellid Mary­José van Overveld te spreken:
‘Je moet proberen je te blijven verbazen.’
1

Zoeken naar De roDe DraaD
‘Laat zien wie je bent en waar je voor staat’
‘Voor de meeste functies waar ik in terechtkwam,
ben ik niet ingewerkt. Ik ging aan een bureau
zitten en de rest kwam vanzelf.’ Een prikkelend
begin van de voordracht die Han Bekkers tijdens
de thema bijeenkomst ‘De eerste honderd dagen’
in het Spoorwegmuseum hield. Han Bekkers
weet waar hij over praat, want hij heeft een reeks
van functies met het nodige gewicht bekleed.
De huidige adviseur voor bestuurlijk strategische
vraagstukken is van huis uit architect en volkshuis
vester en volgde, voordat hij zelfstandig
adviseur werd, een afwisselende loopbaan bij de
overheid. Zo was hij onder meer beleidsdirecteur
op het ministerie van VROM en gemeentesecretaris
van Dordrecht, Nijmegen en Haarlemmermeer.
Van 1999 tot 2004 was Han Bekkers voorzitter
van de Vereniging van Gemeentesecretarissen.
Han Bekkers sprak vooral op basis van zijn
ervaringen bij de overheid. Uit zijn betoog kwam
duidelijk naar voren dat een medewerker zelf
initiatieven moet nemen om voeling te krijgen
met de nieuwe werkkring. Han Bekkers: ‘In die
eerste periode is het heel belangrijk contact te
maken. Contact met de mensen, met de organisatie.
Als gemeentesecretaris in Dordrecht heb ik de
eerste maanden vierhonderd mensen gesproken.
Het is belangrijk dat je in het begin laat zien wie
je bent en waar je voor staat. In de gesprekken
die je voert staan twee vragen centraal: Waar ben
je trots op in je werk en wat wil je graag veranderd
hebben? De antwoorden op die vragen leveren een
mooi palet op van wat er in een organisatie speelt,
wat er leeft.’
rode draad
Volgens Bekkers is het belangrijk om te zoeken
naar een rode draad in de gesprekken met medewerkers,
maar die komt niet altijd aan de oppervlakte.
Han Bekkers: ‘De rode draad ligt vaak
onder hetgeen de mensen zeggen. Je hebt hem
nodig om veranderingen in gang te zetten.
In Dordrecht leidden de gesprekken tot het
concept ‘Andersom’. In Nijmegen lag het anders.
2
Daar bleek men wel veel te willen veranderen,
maar het lukte telkens niet. De organisatie moest
in beweging komen. En dat werd ook het motto.’
De bespiegeling van Han Bekkers vond veel weerklank
onder zijn toehoorders, die er het nodige in
herkenden. Dat leidde tot het uitwis selen van
diverse ervaringen.
Han Bekkers behandelde ook het thema leiderschap.
Het succes van een leidinggevende wordt
in niet geringe mate door de eerste honderd
dagen bepaald. Han Bekkers: ‘In het begin heb je
veel krediet, maar als je dan niet laat zien wat je
kunt bijdragen aan de organisatie, heb je daarna
veel moeite om alsnog je plek in te nemen. Vaak
heb je niet eens de tijd voor die eerste honderd
dagen, maar moet je er de eerste week al staan.’
BruikBare handvatten
Drie keer produceerde Bekkers een rapportage
over zijn eerste honderd dagen als gemeentesecretaris.
Die verslagen werden in het college
besproken. Han Bekkers: ‘Twee keer werd een
rapportage naar de gemeenteraad gestuurd.
In Dordrecht stond er veel kritiek in op het
func tioneren van de gemeenteraad.’
Het was een verhelderende voordracht met
conclusies die voor menig toehoorder bruikbare
handvatten waren. Han Bekkers: ‘Het is de eerste
honderd dagen belangrijk om contact te leggen
en vooral te luisteren naar wat mensen eigenlijk
zeggen. Als je dat goed doet, kan je de functie
vervullen op een manier waar die mensen recht
op hebben. Als leidinggevende moet je een voorbeeld
zijn. Mensen kijken naar jou. Wat je zegt,
moet je doen. En op het moment dat je ook nog
je fouten kunt toegeven, word je meer dan een
leiding gevende. Dan word je ook een collega
onder de collega’s.’
negentig procent Zit goeD
Enquête over de eerste honderd dagen
Minstens zo belangrijk als het bemiddelen van
kandidaten naar een goede functie, is het blijvend
succes van zo’n bemiddeling. ‘PublicSpirit is niet
alleen gefocust op een succesvolle match, maar
ook op een duurzame relatie.’ Dat zei Lydia van
der Poel, senior consultant bij PublicSpirit, tijdens
de presentatie van de enquête ‘De eerste honderd
dagen’. Normaal gesproken houdt het een beetje
op als een kandidaat geplaatst is. Dan is het verder
aan de werkgever en de werknemer om het dienstverband
tot een succes te maken. ‘Er zou meer
aandacht moeten zijn voor die inwerkperiode,’
aldus Lydia van der Poel.
De enquête leverde interessante informatie op.
Het antwoord op de vraag ‘Voldoet uw functie
aan de verwachtingen die u er vooraf van had?’
kan als een stimulans voor de werkwijze van
PublicSpirit worden opgevat. Negentig procent
van de respondenten beantwoordde die vraag
namelijk bevestigend. Lydia van der Poel: ‘De tien
procent die de vraag met nee beantwoordde had
daar uiteenlopende redenen voor.’
techniek uit de middeLeeuwen
Op de vraag ‘Welke middelen zijn door uw werkgever
ingezet om u te begeleiden in uw nieuwe
rol?’ antwoordde 42 procent van de ondervraagden
dat bij het aantreden in de nieuwe functie een
overdrachtsdossier werd aangetroffen. Degenen
voor wie een inwerkprogramma beschikbaar was,
konden veelal ook gebruikmaken van een mentor
(intern) en/of een coach (extern). Lydia van der
Poel: ‘Vaak wordt de nieuwe werknemer aan een
senior gekoppeld. Aan de hand van die ervaren
collega kan de starter leren in de praktijk. Op een
bepaald moment neemt de leerling het over en
kijkt de senior alleen nog over de schouder mee.
Dit is overigens niet nieuw. De techniek stamt al
uit de Middeleeuwen. Toen deden de gilden hetzelfde.
Ik ben zelf ook regelmatig mentor van
nieuwe consultants binnen PublicSpirit. Vaak zijn
deze gesprekken niet eens vakinhoudelijk van
aard, maar gaan ze over de organisatiecultuur en
hoe hazen lopen. Dat kan een heel nuttig instrument
zijn, vooral bij sensitieve collega’s. Het zijn
veelal eindverantwoordelijke leidinggevenden
die aangeven dat er geen inwerkprogramma lag
toen zij in hun functie begonnen. Die mensen
kunnen zelf iets regelen, maar bij medewerkers
in lagere functies ligt dat anders.’
nog niet goed gesetteLd
De geënquêteerden werd ook gevraagd wat zij
zelf hebben ondernomen om zich bekend te
maken en in te werken. Uit de antwoorden bleek
dat de meeste ondervraagden het zochten in kennismakingsgesprekken,
zowel binnen als buiten
de organisatie.
En dan was er de onvermijdelijke vraag: ‘Heeft u
het gevoel dat u goed in uw nieuwe functie zit?’
Negentig procent antwoordde ja, tien procent
nee. Lydia van der Poel: ‘Van die tien procent gaf
een aantal aan nog niet goed gesetteld te zijn in de
nieuwe organisatie. Helaas heeft een kleine groep
mensen het contract beëindigd. Als reden wordt
gegeven een koersrichting en wisseling in de leiding,
waar de betrokkene zich niet in kon vinden.
Een gemeentesecretaris lukte het niet binding te
krijgen met zijn bestuur. Er was zelfs iemand die
na vijf maanden ontslag nam, omdat er niets te
doen was. Geen inwerkprogramma, helemaal
niets. Die persoon verveelde zich en zat uit verveling
te googlen. Het probleem werd weliswaar bij
de leidinggevende aangekaart, maar er gebeurde
niets. Het is niet de bedoeling en nooit leuk als
mensen na zo korte tijd vertrekken, ook al zijn
het er niet veel. Gelukkig blijft een loopbaanswitch
voor de meeste mensen een positieve uitdaging.
Zij geven aan dat de eerste honderd dagen
veel energie opleveren. En dat zij zich welkom
voelen in hun nieuwe werkkring. En is dat niet
essentieel in de startfase: je welkom weten?’
aldus Lydia van der Poel.
3

appelflapmomenten en ontslakken
Paneldiscussie met momenten van herkenning
Tip voor leidinggevenden die hun eerste honderd
dagen er op hebben zitten: maak tijd en ruimte
voor een ‘appelflapmoment’. De suggestie is
afkomstig van Mary­José van Overveld. Zij werd
door PublicSpirit bemiddeld naar de functie van
sectorhoofd bij het Waterschap Brabantse Delta.
Tijdens de bijeenkomst zat Mary­José in een panel
dat onder leiding van dagvoorzitter Coen Derickx
discussieerde over die eerste, zo belangrijke periode
in een nieuwe werkom geving.
‘Ik ging van de gemeente Breda naar het waterschap.
Op mijn eerste werkdag lag nog net niet
de rode loper uit. Ik voelde mij heel welkom,’
zei Mary­José van Overveld. ‘Maar er was geen
inwerkprogramma. Ik moest gewoon beginnen.
Ik ben veel gesprekken gaan voeren. Waar staat
deze organisatie voor? Waar gaan we heen? Na
mijn eerste honderd dagen heb ik dat appelflapmoment
gehouden. Het was bedoeld om mijn
collega’s terug te geven wat ik in die periode had
gezien. De goede dingen, maar bijvoorbeeld ook
de in mijn ogen wat strakke hiërarchie, waar ik
moeite mee had.’
actief Bij aLLe managementoverLeggen
Gerben Karssenberg, griffier bij de gemeente
Woerden, zocht het niet zozeer in een appelflapmoment,
maar zoog, net als Mary­José van Overveld,
tijdens zijn eerste honderd dagen alle informatie
op waar hij maar de hand op kon leggen.
‘Ik heb actief bij alle managementoverleggen
gezeten, maar niet met het idee dat ik mij op die
manier moest inwerken. Voor mij zijn die eerste
honderd dagen niet zo belangrijk. Dit is mijn
zevende werkgever in de tien jaar waar ik nu
werk. Ik kom om te leren,’ aldus de griffier, die
een type van aanpakken is. Waar Mary­José van
Overveld een moment aangreep om duidelijk te
maken welke veranderingen zij ging doorvoeren,
vatte Gerben Karssenberg de koe al eerder bij de
horens. ‘Ik ben meteen begonnen met het ontslakken
van de procedures. Het kon sneller,’ aldus
Gerben Karssenberg. In die krachtdadige aanpak
4
ontzag de griffier zichzelf geenszins. Karssenberg:
‘Als griffier van de gemeente Woerden heb
je negenentwintig bazen, maar in feite niet één.
Ik heb zelf het initiatief genomen voor een
functio neringsgesprek.’
het thema in kernwoorden
In een gedachtewisseling met de toehoorders
werd het thema in kernwoorden gevat. Dat
leverde omschrijvingen op als: In contact zijn,
De weg is belangrijk, Duwen, Open, Commu nicatie.
Nadat Coen Derickx de bijeenkomst had afgesloten,
zei één van de deelnemers: ‘Wat ik leuk
vond was de herkenning. Je hoort veel dingen die
je zelf ook doet. Bijvoorbeeld gesprekken voeren
met mensen om hun verlangens te leren kennen.
Wat ik ook leuk vind, is dat we trots zijn op wat
we doen. Mijn kernwoord is: Verbinding.’

PublicSpirit
is gevestigd aan de:
Vijzelmolenlaan 6a
3447 GX Woerden
telefoon
0348 ­ 457 050
fax
0348 ­ 457 055
e­mail
info@publicspirit.nl
internet
www.publicspirit.nl