III. Het ORBA-analysemodel - Optimor HRM Consultants

EEN HUMAN RESOURCES
BELEIDSINSTRUMENT
voor organisatieonderzoek en functiewaardering
W A A R D E R I N G V O O R W E R K

Inhoud
I. OPTIMOR, waardering voor werk p. 2
I.1. Geïntegreerde aanpak p. 2
I.2. ORBA als centrale spil p. 3
I.3. OPTIMOR in het kort p. 4
I.4. De OPTIMOR-kwaliteitsborging p. 5
II. De ORBA-methode voor functiewaardering p. 6
II.1. Het ORBA-begrippenkader p. 7
II.2. Het ORBA-referentiemateriaal p. 8
II.3. De ORBA-projectaanpak p. 8
III. Het ORBA-analysemodel p. 9
III.1. Hoofdkenmerk: verantwoordelijkheid p. 10
III.2. Hoofdkenmerk : Kennis p. 13
III.3. Hoofdkenmerk: Sociale interactie p. 15
III.4. Hoofdkenmerk : Specifieke handelingsvereisten p. 18
III.5. Hoofdkenmerk: Bezwarende omstandigheden p. 22
IV. Praktijkvoorbeelden p. 25
1

2
I. OPTIMOR,
waardering voor werk
1. Geïntegreerde aanpak
Vrijwel iedere organisatie staat voor de uitdaging om optimaal in te spelen
op de verwachtingen van haar klanten met als doel de concurrentie een stap
voor te blijven. In de bedrijfsvoering van alledag blijkt dat organisaties hier
ieder op hun eigen wijze vorm en inhoud aan geven. Naast verschillen zijn er
ook overeenkomsten te constateren. Of het nu gaat om een grote of kleine
onderneming, een productiebedrijf of een dienstverlenende organisatie,
een nieuw of al langer bestaand bedrijf; veel belang wordt gehecht aan de
bestuurbaarheid van de organisatie en aan optimale benutting van menselijke
capaciteiten.
In dit verband stellen managers en hun staf zich vragen als :
✓ hoe creëren wij een organisatie die zo goed mogelijk is ingericht om ondernemingsdoelstellingen en
strategieën te kunnen realiseren?
✓ op welke wijze kunnen wij de kwaliteit en flexibiliteit van onze organisatie verhogen?
✓ hoe kunnen wij een klimaat creëren dat tot optimale benutting en waardering van de capaciteiten
van onze medewerkers leidt?
✓ op welke wijze kan onze P&O afdeling het lijnmanagement voorzien van praktische en goed op
elkaar afgestemde hulpmiddelen, instrumenten en adviezen ter ondersteuning van de bedrijfsvoering?
Deze vragen hebben enerzijds te maken met de effectiviteit en efficiency van de
bedrijfsvoering, anderzijds met de noodzaak om de juiste condities te creëren
waarin mensen kunnen presteren, zich kunnen ontwikkelen en hun talenten
optimaal kunnen benutten. Een goede inrichting en organisatie van het werk
leveren een belangrijke bijdrage aan de doelmatigheid van de bedrijfsvoering
en leiden tot optimale benutting van menselijke mogelijkheden.
Om aan deze vragen en behoeften tegemoet te komen, biedt Optimor een
geïntegreerd HR-instrumentarium aan. De 3 hoofdadviesproducten Functiewaardering,
Competentiebeheer en Salarisbeleid zijn volledig compatibel en
leiden tot resultaten die op elkaar zijn afgestemd. Deze hoofdadviesproducten
kunnen desgewenst uitgebreid worden met ondersteunende HR-instrumenten
zoals inzetbaarheids-, functieniveau- en competentiematrices, Koan-PI
persoonlijkheidstest, Benchmarks, evaluatiesoftware, communicatietraining en
beoordelingssystemen op maat.

Optimor, waardering voor werk
Resultaatsgebieden
ORBA
Inzetbaarheid
MISSIE
BELONEN
ONTWIKKELEN
ORGANISATIE WERKNEMERS
OPTIMOR FUWA COMPETENTIE-
BEHEER
Competentiebeheer
INZET-
BAARHEID
Beoordelen
EVALUATIE SALARIS-
BELEID
Het werkterrein van de Optimor-adviseurs situeert zich op het spanningsveld
tussen de missie, de structuur en de werknemers van industriële, dienstverlenende
en non-profit organisaties. De geïntegreerde oplossingsaanpak van
Optimor laat toe om uw medewerkers op motiverende, flexibele en beheersbare
wijze te waarderen voor het door hen geleverde werk.
2. ORBA als centrale spil
Optimor, waardering voor werk
Salarisstructuren
op maat
Salary survey
Maatwerk
Evaluator
Software
FUNCTIEWAARDERING
PRESTATIE &
POTENTIEEL-
BEOORDELING COMPETITIEBEHEER
ORBA is het instrument bij uitstek voor het systematisch analyseren en
waarderen van werk.Van oudsher is ORBA het fundament voor de opbouw van
een functieclassificatie op maat van de onderneming. Het doorgedreven
functieonderzoek levert bovendien de vereiste input voor de overige Optimor
HR-instrumenten.
Optimor is de exclusieve licentiehouder voor de ORBA functieclassificatiemethode:
een instrument voor het analyseren, organiseren en waarderen van
werk. De AWVN (Algemene Werkgeversvereniging Nederland), de grootste
industriële werkgeversvereniging voor belangenbehartiging en dienstverlening
op sociaal-economisch gebied in Nederland, is met de door haar ontwikkelde
ORBA-methode van oudsher actief op het gebied van functiewaardering.
OPTIMOR en de AWVN staan samen borg voor het op kwalitatief hoogstaande
wijze doorvoeren van ORBA-functieonderzoeken. Dit heeft ertoe geleid dat de
ORBA-methode in Nederland en België een grote mate van acceptatie kent bij
werkgevers- en werknemersorganisaties en dat ze één van de meest toegepaste
methoden van functiewaardering is.
Deze brochure geeft informatie over doel, inhoud en toepassing van het
ORBA-systeem.
In deel 2 van de brochure wordt ingegaan op de ORBA-methode voor functiewaardering.
Deel 3, het ORBA-begrippenkader, bevat een nadere toelichting op
hoofdkenmerken, gezichtspunten en aspecten uit de ORBA-methode. In deel 4
tenslotte worden enkele praktische voorbeelden gegeven.
Training
SALARIS-
BELEID
Benchmarks
360° evaluatie
ORBA Indelingssoftware
CPI
potentieelanalyse
OPTIMOR FUWA COMPETENTIE-
BEHEER
NORDAN
matching
software
INZET-
BAARHEID
Functieniveaumatrix
INZETBAARHEID
I-matrix
Competentie
analysemodel
EVALUATIE SALARIS-
BELEID
3

4
3. OPTIMOR in het kort
Optimor is een sterk groeiend, 100 % Belgisch, adviesbureau met een brede
waaier aan HR dienstverlening. Optimor realiseert HR-projecten in tal van
profit- en non-profitorganisaties. Binnen deze organisaties wordt de ORBA® -
methode, vaak in combinatie met andere Optimor instrumenten gehanteerd ter
ondersteuning van het renumeratiebeleid van arbeiders, bedienden, kaderen/of
directieleden. Ook een aantal grote Belgische bedrijfssectoren werken
samen met Optimor.
Optimor werd in 1991 opgericht mede op initiatief van de werkgeversorganisatie
FEVIA (voedingsindustrie). De voedingsindustrie had behoefte aan een
sectoraal, analytisch functiewaarderingssysteem. Er werd gekozen voor
ORBA®, de gerenommeerde functieclassificatiemethode van de Algemene
Werkgeversvereniging AWVN uit Nederland. Optimor werd de bevoorrechte
partner en exclusieve ORBA®-licentiehouder voor België, Luxemburg en
Frankrijk.
Gezien de grote interesse vanuit andere sectoren is Optimor al snel de
voedingsnijverheid ontgroeid. In vele sectoren wordt ORBA® sindsdien
gewaardeerd als basisinstrument voor het HR-beleid. Optimor heeft in de
loop der jaren dan ook een aanzienlijke ervaring verworven op het vlak van
functiewaardering en beloningsverhoudingen, zowel in Vlaanderen, Brussel als
Wallonië.
Naast functiewaardering en salarisbeleid werden ook andere adviesproducten
geïntegreerd in het Optimor model. Immers, waardering van werk is méér
dan enkel functiewaardering: vele organisaties hechten ook belang aan
competentiebeheer, inzetbaarheid van medewerkers, prestatie- en potentieelbeoordeling.

4. De OPTIMOR-kwaliteitsborging
Optimor hanteert intern een stringent kwaliteitsborgingsysteem. In ieder
project stelt Optimor een doorgedreven kwaliteitsaanpak voorop waarin de
rol van de Optimor consultants en de klant duidelijk omschreven wordt. In
procedures worden alle projectstappen, kwaliteitscontroles en afspraken met de
opdrachtgevers duidelijk beschreven. Op vooraf vastgestelde tijdstippen wordt
gerapporteerd over de projectvoortgang, de kennisoverdracht naar de
opdrachtgever toe en de projectresultaten.
Kenmerkend voor deze adviesaanpak is de heldere projectdefinitie en projectinrichting.
Kwaliteitsbeheersing en een continue afstemming met de opdrachtgever
staan hierbij hoog in het vaandel.
Functiewaardering is een basisinstrument voor iedere organisatie met een
HR-beleid. De kwaliteit van het ORBA-systeem wordt geborgd door de
volgende activiteiten :
- een actief ontwikkelbeleid, gericht op het tijdig onderkennen van nieuwe
inzichten en ontwikkelingen op het gebied van P&O-beleid en het ondersteunen
van aangesloten organisaties in de vorm van verbeterde en nieuwe
producten en instrumenten;
- regelmatige toetsing van het ORBA-systeem in al haar onderdelen aan de
wensen en eisen van gebruikers;
- periodieke afstemming met werknemersorganisaties over ontwikkelingen op
het gebied van functiewaardering in het algemeen en de praktische toepassing
van de ORBA-methode in het bijzonder;
- specifiek op de ORBA-methode voor functiewaardering gerichte periodieke
kwaliteitsevaluaties en -toetsingen om te waarborgen dat de consistentie en
betrouwbaarheid van de methode zo hoog mogelijk blijft.
Praten over HR projecten en functieclassificatie in het bijzonder betekent
echter ook dat, zeker voor wat betreft arbeiders en 'gebaremiseerde' bedienden,
de werknemersorganisaties niet vergeten mogen worden. Met de voornaamste
Belgische werknemersorganisaties werd er dan ook een 'protocol' ondertekend,
met het oog op een vlot, eenvormig en open opzetten van ORBA® -functieonderzoeken.
5

6
II. De ORBA-methode voor functiewaardering
Een evenwichtig en rechtvaardig beloningsbeleid vormt één van de hoekstenen
van het sociaal ondernemingsbeleid. Functiewaardering verschaft de basis voor
een dergelijk beleid, omdat het de verschillende bijdragen van functies aan de
realisaties van de ondernemingsdoelstellingen zichtbaar en begrijpbaar maakt.
Toepassing van de ORBA-methode levert de gebruiker:
✓ een betrouwbare onderbouwing van beloningsverhoudingen en daarmee de mogelijkheid tot
beheersing van loonkosten;
✓ een hoog onderscheidend en verklarend vermogen en daarmee een optimale acceptatie van de
uitkomsten door alle belanghebbenden;
✓ een modern en eenvoudig te hanteren begrippenkader;
✓ een actueel bestand van nationaal en sectorgericht referentiemateriaal, dat op maat aangevuld kan
worden met bedrijfsspecifieke functies.
Uitgangspunt bij de analyse van functies met behulp van de ORBA-methode is
dat functies verschillen in de toegevoegde waarde die zij leveren aan het
realiseren van ondernemingsdoelen. Functiewaardering betreft het
vergelijkenderwijs analyseren en waarderen van deze toegevoegde waarden op
basis van goed onderbouwde en inzichtelijke criteria. Dit resulteert in helder
inzicht in het functiegebouw van de organisatie en de relatieve zwaarte van
functies. Dit inzicht wordt uitgedrukt in verklaarbare en uitlegbare verschillen
tussen functies.
De ORBA-methode voor functie-onderzoek en -waardering bestaat uit drie
delen:
✓ de ORBA-systeemsleutel met daarin criteria voor analyse en waardering;
✓ het ORBA-referentiemateriaal, dat als toetsing en normering voor de toepassing wordt gebruikt en
✓ de ORBA-aanpak, ofwel het specifieke proces van onderzoek en implementatie.

1. Het ORBA-begrippenkader
Het begrip ”functioneel denken en handelen” speelt zowel in het ORBAorganisatie-onderzoek
als in de ORBA-methode voor functiewaardering een
belangrijke rol.
Met ”functioneel denken en handelen” worden de mentale en fysieke
handelingen bedoeld, die noodzakelijk zijn voor het realiseren van het met de
functie beoogde resultaat. De term geeft richting aan een brede en diepgaande
analyse van alle aspecten die voor een effectieve functievervulling zijn vereist.
Het functioneel denken en handelen wordt voor waarderingsdoeleinden
ge-analyseerd aan de hand van hoofdkenmerken, gezichtspunten en aspecten.
De ORBA-methode maakt voor de analyse en waardering van de vereiste mate
van functioneel handelen in afzonderlijke functies gebruik van een analysemodel,
dat is verwoord en vastgelegd in de zogenaamde systeemsleutel.
Het analysemodel omvat vijf hoofdkenmerken, te weten:
✓ verantwoordelijkheid;
✓ kennis;
✓ sociale interactie;
✓ specifieke handelingsvereisten;
✓ bezwarende omstandigheden.
De hoofdkenmerken zijn onderverdeeld in dertien gezichtspunten. Elk
gezichtspunt is op zijn beurt opgebouwd uit twee invalshoeken, ook wel
aspecten genoemd. Deze zijn nodig om het voor de functie vereiste niveau van
functioneel denken en handelen precies vast te stellen. Elk gezichtspunt heeft
binnen het analysemodel een eigen gewicht, dat tot uiting komt in de
zogenoemde afweegfactor (voor nadere toelichting zie deel 2 van deze
brochure).
De ORBA-hoofdkenmerken, gezichtspunten, aspecten en hierbij behorende
afweegfactoren weerspiegelen maatschappelijk gevormde en breed
geaccepteerde normen en waarden over het waarderen van werk.
7

8
2. Het ORBA-referentiemateriaal
De ORBA-methode wordt toegepast in een groot aantal organisaties,
waardoor een schat aan informatie vrijkomt over functies in de praktijk.
Dit zogenoemde ORBA-referentiemateriaal is een onmisbaar hulpmiddel
om een consistente toepassing van ORBA te bevorderen. Het referentie-bestand
is opgebouwd uit een dwarsdoorsnede van de meest voorkomende functies in
organisaties.
Zowel over de inhoud van elke referentiefunctie als over het waarderingsresultaat
bestaat consensus tussen de AWVN en de werknemers-organisaties.
Het ORBA-referentiemateriaal is daarmee de ”richtinggevende norm”.
Het ORBA-referentiemateriaal bestaat uit twee op elkaar afgestemde niveaus:
nationaal referentiemateriaal (NORM) en sectorgebonden referentiemateriaal.
Toepassing van de ORBA-methode leidt tot een continue stroom van
informatie over functies zoals deze in de praktijk voorkomen. Deze informatie
dient als voedingsbron voor het opbouwen en actueel houden van de ORBAreferentiebestanden.
De referentiebestanden ondersteunen vervolgens het
waarderen van functies met behulp van de ORBA-systeemsleutel.
3. De ORBA-projectaanpak
Essentieel bij de uitwerking van een nieuwe classificatie vormt de
projectopzet. De ORBA-projectopzet wordt immers steeds afgestemd op de
specifieke wensen en behoeften van de organisatie.
Er kunnen twee types van ORBA-onderzoeken worden gedefinieerd:
✓ het integraal constaterend onderzoek, waarbij alle in een organisatie voorkomende functies op
constaterende wijze worden onderzocht;
✓ referentie-onderzoek, waarbij een beperkt aantal functies (de sleutelfuncties) volledig onderzocht
worden en in een referentieraster worden geplaatst. De niet-onderzochte functies worden via een
specifieke procedure of met behulp van specifiek ontwikkelde software (CRAFT) ingedeeld in
het raster.
Het op maat maken en toepassen van het ORBA-systeem is altijd gebaseerd op
een gedegen analyse van de vraagstelling van de wensen en behoeften van de
organisatie.

III. Het ORBA-analysemodel
De ORBA-methode bestaat uit 5 hoofdkenmerken, die zijn onderverdeeld in
13 gezichtspunten. Elk gezichtspunt heeft een eigen afweegfactor en kent
2 aspecten:
Hoofdkenmerk Gezichtspunt Afweegfactor Aspect
I. VERANTWOOR- Problematiek 6 Complexiteit
DELIJKHEID
Functionele ruimte
Effect 4 Resultaat
Invloed
II. KENNIS Kennis 5 Niveau
III. SOCIALE
INTERACTIE
Leidinggeven 2
Omvang
Aantal werknemers/
aard van de aansturing
Omstandigheden
Uitdrukkingsvaardigheid
2 Materie
Kwaliteit
Contact 2 Beïnvloeding/kwaliteit
Functionele relatie
IV. SPECIFIEKE Bewegings- 2 Beheersing
HANDELINGS- vaardigheid
VEREISTEN Bemoeilijkende factoren
Oplettendheid 1 Intensiteit
Duur
Uitzonderlijke 1 Aard
kenmerken
Belang
V. BEZWARENDE
OMSTANDIGHEDEN
Lichamelijke
inspanning/massa
1 Intensiteit
Duur en herhaling
Lichamelijke
inspanning/houding
1 Intensiteit
Duur en herhaling
Werkomstandigheden
3 Intensiteit
Duur
Persoonlijk risico 1 Ernst van letsel
Kans op letsel
9

10
III.1. Hoofdkenmerk:Verantwoordelijkheid
De bijdrage die een functie levert aan het realiseren van ondernemingsdoelstellingen,
geschiedt vanuit een specifieke verantwoordelijkheid voor
binnen de functie behorende activiteiten. Vanuit het hoofdkenmerk
”Verantwoordelijkheid” wordt geanalyseerd wat deze verantwoordelijkheden
zijn.
Verantwoordelijkheid wordt geanalyseerd aan de hand van de gezichtspunten
“Problematiek” en “Effect”.
VERANTWOORDELIJKHEID
problematiek
effect
complexiteit
functionele ruimte
resultaat
invloed

1.1. Problematiek
Problematiek betreft het behandelen van de in de functie voorkomende vragen,
problemen en uitdagingen. Problematiek wordt beschouwd in relatie tot de
mate waarin het functioneel denken en handelen binnen een functie gebonden
is aan kaders.
Het waarderen van de problematiek gebeurt op basis van de aspecten Complexiteit
en Functionele ruimte. Deze aspecten vertonen een sterke samenhang.
✓ Complexiteit
Vanuit Complexiteit wordt vastgesteld wat de aard en omvang van in een
functie voorkomende vragen en problemen zijn. Daarbij gaat het met name
om het vaststellen van de moeilijkheidsgraad van deze problemen en de
wijze waarop hiervoor tijdens de functievervulling oplossingen moeten
worden gevonden.
Richtinggevende vragen bij de niveaubepaling zijn:
✗ Hoe ingewikkeld zijn de in de functie voorkomende activiteiten of op te lossen problemen?
✗ Wat is de kwaliteit die is vereist voor het geven van oplossingen en in welke mate kan hierbij
worden teruggevallen op eerdere, bekende oplossingen?
✓ Functionele ruimte
De Functionele ruimte bepaalt in hoeverre een medewerker in zijn denken
en handelen door organisatorische kaders wordt beperkt, dan wel
stimulerende invloeden daarvan ondervindt.
Richtinggevende vragen voor de niveaubepaling zijn:
✗ Wanneer en in welke mate moet de medewerker verantwoording afleggen over zijn
activiteiten?
✗ In hoeverre kan de medewerker bij de uitoefening van zijn functie terugvallen op anderen?
11

12
1.2. Effect
Effect duidt op het resultaat van de bijdrage die een functie aan het realiseren
van de organisatiedoelstellingen levert. Een belangrijke factor bij het analyseren
van dit effect is de mate waarin een functievervuller in staat is daadwerkelijk
deze bijdrage te kunnen leveren. Het waarderen van Effect gebeurt op basis van
de aspecten Resultaat en Invloed.
✓ Resultaat
Resultaat heeft betrekking op de vereiste kwaliteit van acties en beslissingen
en op de invloed van deze acties en beslissingen op de organisatie of
onderdelen daarvan en op klanten en relaties.
Richtinggevende vragen bij de niveaubepaling zijn:
✗ Op welke terreinen binnen of buiten de organisatie is de functie primair van invloed?
✗ Wat is het belang van deze invloed voor de organisatie en haar omgeving?
✓ Invloed
Het aspect Invloed betreft de organisatorische context ofwel functionele ruimte
van een functie. De mate waarin er (beperkende) voorschriften bestaan,
bepaalt de mate waarin vanuit een functie invloed uitgeoefend kan worden.
Richtinggevende vragen bij de niveaubepaling zijn:
✗ In hoeverre wordt het functioneel denken en handelen ingekaderd door de in de functie of haar
omgeving aanwezige procedures of regelgeving; welke ruimte is er bij het nemen van
beslissingen?
✗ In hoeverre kan bij het maken van keuzes en beslissingen worden teruggevallen op anderen?

III.2. Hoofdkenmerk: Kennis
Kennis is een essentiële voorwaarde voor het denken en doen van de
medewerker in zijn functie. Kennis wordt hierbij opgevat als een dynamisch
begrip.
Kennis wordt niet alleen verkregen vanuit opleiding en vorming, maar
ontwikkelt zich tevens tijdens en door het functioneel denken en handelen.
Binnen het hoofdkenmerk Kennis gaat het om de samenhang tussen het
beschikken over kennis en het (vermogen tot het) toepassen van kennis. Het
gelijknamige gezichtspunt Kennis bepaalt dit hoofdkenmerk.
KENNIS
niveau
omvang
13

14
2.1. Kennis
Bij het analyseren en waarderen van de vereiste mate van kennis wordt
onderscheid gemaakt tussen de aspecten “Niveau” en “Omvang”.
✓ Niveau
Niveau betreft de mate en diepgang van de voor functie-uitoefening
vereiste kennis. Ter ondersteuning van de beeldvorming over de mate en
diepgang van de vereiste kennis, wordt gebruik gemaakt van de algemeen
geaccepteerde indeling van scholingsniveaus, echter zonder het aantoonbaar
genoten hebben van deze opleidingen als maatstaf te hanteren.
Richtinggevende vragen voor de analyse van dit aspect zijn:
✗ Welke mate van diepgang van kennis is vereist; gaat het om kennis over eenvoudige
werkwijzen of kennis uit zeer specialistische vakgebieden?
✗ Welke mate van vakbeheersing is vereist?
✓ Omvang
Omvang verwijst naar het toepassingsgebied van de vereiste kennis en naar
de mate waarin integratie van deze kennisgebieden nodig is.
Richtinggevende vragen voor de niveaubepaling zijn:
✗ Is kennis uit een groot aantal vakdisciplines vereist?
✗ In hoeverre is het voor de functievervulling noodzakelijk verbanden tussen verschillende
vakgebieden te leggen?

III.3. Hoofdkenmerk: Sociale interactie
Functies verschillen in de mate waarin communicatie binnen en buiten de
organisatie noodzakelijk is voor het realiseren van ondernemingsdoelen.
Het belang van de functionele sociale interactie wordt geanalyseerd aan de
hand van de gezichtspunten : Leiding Geven, Uitdrukkingsvaardigheid en
Contact.
leiding geven
SOCIALE uitdrukkings
INTERACTIE vaardigheden
contact
aantal werknemers/
aard van de aansturing
omstandigheden
materie
kwaliteit
beïnvloeding/kwaliteit
functionele relatie
15

16
3.1. Leiding geven
Leiding geven betreft het direct of indirect aansturen van medewerkers binnen
de organisatiestructuur. Resultaten bereikt men immers veeleer via
beïnvloeding van anderen.
Voor het waarderen van Leiding geven wordt gebruik gemaakt van de aspecten
Aantal werknemers / aard van de aansturing en Omstandigheden.
✓ Aantal werknemers/aard van de aansturing
De belangrijkste maatstaven voor niveaubepaling van dit aspect zijn:
✗ Aan hoeveel personen geeft de functievervuller leiding?
✗ Van welke vorm van leidinggeven is sprake: direct, indirect, vaktechnisch, functioneel of
ambtelijk?
✓ Omstandigheden
Het aspect omstandigheden betreft de situationele context waarbinnen het
leiding geven plaatsvindt, met name op de factoren die dit bemoeilijken.
Denk hierbij bijvoorbeeld aan geografische spreiding of variaties in
personeelsbezetting.
3.2. Uitdrukkingsvaardigheid
Het gezichtspunt uitdrukkingsvaardigheid betreft alle voor de functie vereiste
vormen van schriftelijke en mondelinge informatie-overdracht. Speciale
aandacht wordt hierbij besteed aan de mate waarin eigen vormgeving van
informatie vereist is.
Uitdrukkingsvaardigheid wordt geanalyseerd en gewaardeerd aan de hand van
de aspecten Materie en Kwaliteit.
✓ Materie
Het aspect Materie betreft zowel de inhoud van de informatie-overdracht als
de vereiste vorm(en) van uitdrukken. De mate waarin beheersing van een
vreemde taal is vereist, krijgt daarbij aparte aandacht.
De volgende vragen zijn richtinggevend voor de analyse:
✗ Hoe complex is de materie waarover gecommuniceerd wordt?
✗ In welke vorm moet de communicatie overgedragen worden: schriftelijk of mondeling?

✓ Kwaliteit
Het aspect Kwaliteit betreft de mate waarin een functievervuller zelf actief
vorm geeft aan de informatie-overdracht, de verhouding met de
ontvangende partij en de beschikbare bedenktijd.
3.3. Contact
Het gezichtspunt Contact betreft de mate waarin tijdens de communicatie
afstemming van het eigen gedrag op dat van de andere partij is vereist. Het gaat
hierbij om zaken als tact, inlevingsvermogen en een dienstverlenende houding.
Analyse en waardering van Contact vindt plaats vanuit de aspecten
Beïnvloeding/kwaliteit en Functionele relatie.
✓ Beïnvloeding/kwaliteit
Dit aspect richt zich op het aanvoelen van, respectievelijk het inspelen op
verwachtingen van anderen.
De volgende vraag is richtinggevend bij niveaubepaling:
✗ Hoe is de mate van het ”zich richten” op anderen het best te typeren? Als vrij oppervlakkig,
informerend en zaakgericht, zeer intensief en persoonsgericht of beïnvloedend?
✓ Functionele relatie
Centraal bij dit aspect staat de analyse van de relatie van de functievervuller
met anderen in termen van (functioneel) belang. Dit belang wordt bepaald
door de mate waarin de invalshoeken en doelen van diverse betrokkenen
overeenkomstig of juist strijdig zijn en door de sfeer waarin zij werken.
De volgende vragen zijn richtinggevend bij de analyse van dit aspect:
✗ In hoeverre is er sprake van overeenkomst of verschil tussen de invalshoeken van waaruit beide
partijen opereren (denk hierbij bijvoorbeeld aan achtergronden, benaderingswijzen, bekendheid
met elkaars werk)?
✗ In welke sfeer (formeel, informeel, cultuurverschillen) vindt het contact plaats ?
✗ Zijn de doelen van betrokken partijen vergelijkbaar of juist strijdig?
17

18
III.4. Hoofdkenmerk:
Specifieke handelingsvereisten
Dit hoofdkenmerk bestaat uit drie gezichtspunten, te weten Bewegingsvaardigheid,
Oplettendheid en Uitzonderlijke Kenmerken.
Deze gezichtspunten betreffen kenmerken die niet in elke functie voorkomen.
bewegingsvaardigheid
beheersing
bemoeilijkende
factoren
intensiteit
SPECIALE oplettendheid
HANDELINGS-
VEREISTEN duur
uitzonderlijke
kenmerken
aard
belang

4.1. Bewegingsvaardigheid
Het gezichtspunt Bewegingsvaardigheid is van toepassing indien voor een
functie specifieke en speciale beheersing van bewegingen is vereist. Analyse en
waardering vindt plaats vanuit twee aspecten: Beheersing en Bemoeilijkende
Factoren.
✓ Beheersing
Het aspect Beheersing richt zich op de mate van nauwkeurigheid voor de
uitvoering van meer of minder gecompliceerde handelingen.
Richtinggevende vragen bij de niveaubepaling zijn:
✗ Met welke mate van precisie en accuratesse moeten de bewegingen uitgevoerd worden?
✗ In welke mate is coördinatie van ledematen vereist?
✓ Bemoeilijkende factoren
Bemoeilijkende factoren betreffen de omstandigheden waaronder de
bewegingen moeten worden uitgevoerd, die de handelingen in meer of
mindere mate bemoeilijken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan krachtsuitoefening,
snelheid van bewegen en snelheid van reageren.
19

20
4.2. Oplettendheid
Oplettendheid, in de zin van een bepaalde mate van aandacht en concentratie,
is vereist voor elk functioneel denken en handelen. Dit geldt in het bijzonder
voor probleembehandeling (zie gezichtspunt Problematiek).
Oplettendheid wordt via de ORBA-methode alleen gewaardeerd indien er
sprake is van bijzondere eisen van aandacht of concentratie.
De waardering van deze ”bovenmatige” oplettendheid vindt plaats aan de hand
van de aspecten Intensiteit en Duur.
✓ Intensiteit
De vereiste mate van intensiteit van aandacht en concentratie wordt vastgesteld
met behulp van vier onderling samenhangende factoren, te weten:
aard van het aandachtsgebied, selectiviteit van waarneming, tempo van
informatieverwerking en voorspelbaarheid van situaties.
✓ Duur
Bij het aspect Duur spelen twee factoren een rol. De vereiste duur van de
periode van oplettendheid en de frequentie waarin deze periodes in de
functie voorkomen.
De duur van de oplettendheid kan variëren van kort (tot 0,5 uur) tot lang
(meer dan 2,5 uur).
Bij de mate waarin deze periodes voorkomen, wordt onderscheid gemaakt
tussen weinig (circa 10% van de werktijd), regelmatig (circa 40%) en veel
(circa 90% van de werktijd).

4.3. Uitzonderlijke kenmerken
Voor een beperkt aantal functies dient de functievervuller over één of meer
bijzondere eigenschappen te beschikken. In hoofdzaak gaat het hierbij om
fysiologische vermogens of eigenschappen die niet door scholing of op een
andere wijze te verwerven of te leren zijn en hoewel schaars, toch onmisbaar
voor het uitoefenen van de functie zijn.
Analyse en waardering vindt plaats vanuit twee aspecten: Aard en Belang.
✓ Aard
Het begrip Aard heeft betrekking op kleuronderscheiding, smaak- en
geuronderscheiding, geluidsonderscheiding, tastzin, stemgeluid, fysiek
uiterlijk en artistieke vormgeving.
✓ Belang
Door middel van het aspect Belang wordt vastgesteld of de aard van het
kenmerk onontbeerlijk is voor een (klein) deel van de functie, dan wel
wezenlijk is voor de gehele functie.
21

22
III.5. Hoofdkenmerk: Bezwarende omstandigheden
Dit hoofdkenmerk is bedoeld voor omstandigheden in functies, die fysisch
en/of psychisch belastend zijn dan wel bepaalde gevaren voor de functievervuller
met zich meebrengen. Bezwarende omstandigheden worden alleen
gewaardeerd via de ORBA-methode indien zij bij de uitoefening van de
functie een substantiële factor vormen. Bezwaren die verbonden zijn aan
(verschillende vormen van) afwijkende werkuren en omstandigheden die de
ARAB-normen (dreigen te) overschrijden, blijven hierbij buiten beschouwing.
Het hoofdkenmerk Bezwarende omstandigheden is het enige hoofdkenmerk
van de ORBA-methode dat niet automatisch wordt gebruikt bij het waarderen
van functies. Toepassing van dit hoofdkenmerk is facultatief en is gerelateerd
aan de in een organisatie bestaande opvattingen over beloningsbeleid.
Binnen dit hoofdkenmerk worden vier gezichtspunten onderscheiden, te weten:
Lichamelijke inspanning/massa, Lichamelijke inspanning/houding, Werkomstandigheden en
Persoonlijk Risico.
BEZWARENDE
OMSTANDIGHEDEN
lichamelijke inspanning/
massa
lichamelijke inspanning/
houding
werkomstandigheden
persoonlijk risico
intensiteit
duur en herhaling
intensiteit
duur en herhaling
intensiteit
duur
ernst van het letsel
kans op letsel

5.1. Lichamelijke inspanning/massa
Dit gezichtspunt betreft de lichamelijke inspanning die een functievervuller
moet leveren om een bepaalde massa in de gewenste positie te brengen of te
houden.
Waardering vindt plaats met behulp van de aspecten Intensiteit en Duur en
herhaling.
✓ Intensiteit
Het begrip Intensiteit heeft betrekking op de hoeveelheid te verrichten
arbeid als combinatie van het massagewicht uitgedrukt in kilogram en de
lastarm uitgedrukt in centimeters.
✓ Duur en herhaling
Het aspect Duur en herhaling heeft betrekking op de duur (tijd maal
frequentie) van de te leveren lichamelijke inspanning en de tijdspanne
waarbinnen de inspanning wordt herhaald.
5.2. Lichamelijke inspanning/houding
Dit gezichtspunt betreft de lichamelijke inspanning die is vereist om een
bepaalde lichaamshouding te handhaven (statisch) of een bepaalde lichaamsbeweging
uit te voeren (dynamisch).
Dit gezichtspunt kent de aspecten Intensiteit en Duur.
✓ Intensiteit
Het aspect Intensiteit heeft betrekking op de mate van inspanning die nodig
is om de houding te handhaven en/of de beweging uit te voeren.
✓ Duur en herhaling
Het aspect Duur heeft betrekking op de tijdsduur (tijd maal frequentie) van
de fysieke belasting.
23

24
5.3. Werkomstandigheden
Het gezichtspunt Werkomstandigheden richt zich op de hinder die een medewerker
ondervindt als gevolg van fysische en psychische fenomenen.
Aspecten voor de niveaubepaling zijn Intensiteit en Duur.
✓ Intensiteit
Het aspect Intensiteit heeft betrekking op de aard en waarneembaarheid van
de afzonderlijke fenomenen, alsmede het aantal gelijktijdig optredende
fenomenen.
✓ Duur
Het aspect Duur heeft betrekking op de tijdsduur (tijd maal frequentie) van
de hinder.
5.4. Persoonlijk risico
Het gezichtspunt Persoonlijk Risico betreft de mate waarin de arbeidsgeschiktheid
van een medewerker wordt bedreigd. Dit risico wordt gewogen
via twee aspecten, te weten: Ernst van het letsel en Kans op letsel.
✓ Ernst van het letsel
Ernst van het letsel heeft betrekking op de mate waarin opgelopen letsel
gevolgen heeft voor de arbeidsongeschiktheid van de medewerker.
✓ Kans op letsel
Kans op letsel heeft betrekking op de kans dat letsel kan worden opgelopen
door het uitoefenen van de functie in relatie tot gehanteerde veiligheidsvoorschriften
en -maatregelen.

IV. Praktijkvoorbeelden
Een traditioneel productiebedrijf wordt geconfronteerd met snelle
veranderingen in de technologie. Ingrijpende aanpassingen en herziening van
de werkorganisatie zijn noodzakelijk. Het personeelsbeleid is tot op dat
moment sterk gericht geweest op beheer. De behoefte bestaat om -
mede gelet op de snelle ontwikkelingen - veel aandacht te besteden aan de
voortdurende ontwikkeling van het personeel.
Alles moet snel; aan de doelmatigheid worden hoge eisen gesteld. In dit geval
adviseert de OPTIMOR-adviseur een sterk op de organisatie gerichte,
structurerende aanpak : de invoering van een stelsel goed op elkaar
afgestemde personeelsinstrumenten met daarnaast aandacht voor de externe
vergelijkbaarheid.
Een jong en relatief klein high-tech productiebedrijf met een hoogwaardig
personeelsbestand is in enkele jaren tijd snel gegroeid. In de organisatie bestaan
bij management en medewerkers vragen over het evenwicht in de beloningsverhoudingen.
Zelf heeft men beknopt een aantal sleutelfuncties beschreven.
De behoefte bestaat om de interne beloningsverhoudingen te herijken en een
globale vergelijking te maken met de beloningsstructuur van soortgelijke
bedrijven en ondernemingen binnen de regio.
OPTIMOR adviseert om snel en zonder ingewikkelde procedures de zwaarte
van de functies te bepalen en op basis hiervan deze functies te vergelijken met
de beloning van functies in soortgelijke bedrijven.
Een dienstverlenende organisatie met een omvangrijke groep balie-medewerkers
wordt geconfronteerd met de noodzaak om de kwaliteit van de dienstverlening
te verbeteren. De concurrentie is sterk en nieuwe technologieën doen
in snel tempo hun intrede. Het werk is daardoor aan verandering onderhevig
en daarmee ook de eisen die aan de mensen worden gesteld. De beloningsverhoudingen
zijn evenwichtig. OPTIMOR adviseert een aanpak waarbij het
gehele proces - in nauwe samenwerking met het management en medewerkers
- wordt beschreven en functies worden (her)ontworpen. In aanvulling daarop
adviseert men aandacht te besteden aan het definiëren van de functie-eisen en
de invoering van een eenvoudig beoordelingssysteem om de ontwikkeling van
de medewerkers verder te sturen. Functiegerichte training en opleiding
completeert het adviestraject.
25

OPTIMOR HRM Consultants bvba
sprl
Bergensesteenweg 709A, b7, Chaussée de Mons • B-1600 Sint-Pieters-Leeuw • Belgium
Tel.: 02 361 37 57 • Fax: 02 361 49 10 E-mail: optimor@optimor.be • www.optimor.be