Bouworganisatie- en contractvormen - NLingenieurs

Bouworganisatie- en contractvormen
Ordening, standaardisering en toepassing
Den Haag
September 2005
1

Inleiding
Sinds de jaren negentig is Nederland overspoeld met Anglo – Amerikaanse proces- en contractbenamingen.
Soms worden ze correct toegepast, vaak ook incorrect. Maar meestal door iedereen anders geïnterpreteerd
en veelal voorzien van geheel willekeurige vertalingen.
Deze publicatie is een pleidooi van auteurs Bert Roelofs en Harald Reinderink om naar analogie van veel
bestaande internationale contractreeksen (zoals FIDIC en JCT) een reeks van contracten in Nederland te
creëren.
Deze publicatie duidt de belangrijkste componenten en criteria aan en zet uiteen welke groepen
bouworganisatievormen en contractvormen we kunnen onderscheiden.
Structuur
Voor een goede ordening geven we in hoofdstuk 1 twee vrijwel altijd voorkomende basisschema’s:
1. Participanten / spelers in een proces tijd- en faseschema.
2. Participanten / spelers in een contract- en managementstructuur.
Vervolgens beschrijven we in hoofdstuk 2 drie elementen die sterk bepalend zijn voor de rolverdeling:
1. Projectgerelateerde criteria. De aanzet tot een beslisboom.
2. Niveau van risicoacceptatie. De aansprakelijkheidsladder.
3. Het onderscheid tussen:
Resultaat en een inspanningsverplichting
Vaste prijs versus uren maal tarief
Geïntegreerde versus gesplitste ontwerp en uitvoeringsverantwoordelijkheid.
Uit deze analyse, geïnspireerd door internationaal erkende contractindelingen, volgt in hoofdstuk 3 een
indeling naar vijf in de basis verschillende proces- en contractvormen
1. Door aanbieders gefi nancierd en geïntegreerd.
2. Door voorwaarts integrerende aannemers.
3. Traditioneel gesplitste ontwerp en uitvoeringsverantwoordelijkheid.
4. Achterwaarts integrerende adviseurs en consultant ingenieurs
5. Advies en management contracten
Wij realiseren ons dat veel van deze proces- en contractvormen reeds bekend zijn en gebruikt worden. Er
zullen ook nog meer varianten gevonden kunnen worden. Tot nut van de bouwsamenleving lijkt ons enige
ordening op zijn plaats.
Ir. L.A. Roelofs
Directeur BM Managers van het bouwproces
3

4
Het maken van
het conceptuele
ontwerp en de
functionele
specifi catie is een
professionele,
intellectuele
opdracht die
nauwelijks per
m2 of per kg
gecontracteerd
kan worden…

Twee basisschema’s
Om te kunnen ordenen worden twee vrijwel altijd voorkomende basisschema’s aangegeven:
het ‘participanten in een tijd- fase- processchema’ en het ‘Basis bouworganisatie structuurschema’.
Participanten / Spelers in een tijd- fase- processchema
In dit schematische overzicht wordt een basisproces gedefi nieerd dat kan dienen voor de beschrijving van
vrijwel alle bekende processen en contractvormen.
Project Definition Consultant
Program management
Conceptual design
Functional specification
Technical Specs
Client
Financing institution
Project management
Desing management
Engineering
Detail Engineering
Work drawings
Construction
management
Realization
by
contractors
and
suppliers
Design Build
Realization
Figuur 1. Het bouwproces met tijd-, fasen en participanten samengevat.
Facility
management
Operate & maintain
De paarse balken zijn altijd de primaire verantwoordelijkheid van de opdrachtgever zelf. Hij moet
zelf in staat zijn om zijn project maatschappelijk, economisch en functioneel te defi niëren. In bijna
alle geïntegreerde processen kan dat in deze initiële fasen gebeuren met behulp van een adviseur,
zonder dat deze later als aanbieder een direct commercieel belang moet hebben in het vervolg van de
procesafwikkeling. Aan opdrachtgeverzijde is de continuering van de rol van adviseur uiteraard altijd
mogelijk. Met toestemming van de opdrachtgever en volledig transparant kan de adviseur uiteraard in
latere fasen ook bepaalde activiteiten continueren. Een dubbelrol in aanbesteding, selectie tracés en
daarna aan aanbiederkant meedingen is uiteraard niet mogelijk.
Het maken van het conceptuele ontwerp en de functionele specifi catie is een professionele, intellectuele
opdracht die nauwelijks per m2 of per kg gecontracteerd kan worden. De selectie en de keuze voor dit team
moet geheel en al op basis van bewezen kwaliteit plaats vinden. Alle andere activiteiten, in witte vlakken,
kunnen op commerciële basis gecontracteerd worden.
Ergens in het ontwerpprocesproces, dus tussen de programmadefi nitie en het maken van de
werktekeningen, vindt de overdracht van verantwoordelijkheid plaats. Dit is de overgang van de
werkzaamheden van de adviseurs naar de bouwers en de industrie. Het moment van de overdracht van de
verantwoordelijkheid bepaalt het niveau van integratie en de gehanteerde contractvorm voor het realisatie
deel van proces.
5

6
>
Een paar voorbeelden:
> Het contracteren geheel op basis van functionele specifi caties is Turn key. (Dit omvat de blokken
‘design management’ en ‘construction management’ in fi guur 1.) Het project wordt fi t for purpose
opgeleverd.
> Contracteren op basis van door de opdrachtgever opgestelde technische specifi caties is Design and
Construct of bijv EPC. (Dit omvat de blokken ‘design management’ en ‘construction management’
in fi guur 1, behalve de ‘Technical Specs’.)
> Het uitwerken van een door de opdrachtgever aangeleverd ontwerp en het vervolgens realiseren
is Detailed Design en Construct. (Dit omvat de blokken ‘design management’ en ‘construction
management’ in fi guur 1, bahalve de ‘Technical Specs’ en ‘Engineering’.)
> Alle procesdelen en functies leveren, inclusief fi nanciering en onderhoud, beheer en facilitaire
diensten, behalve het maken van de projectdefi nitie en de rol van de opdrachtgever is die van een
full service company.
Elke combinatie van functies (rollen), procesdelen en acceptatie van een niveau van risico kent een waarde
in het contractuele verkeer. Volledige analyses op basis van dit schema zijn beschikbaar. Tevens is dit
schema te combineren met een structuurschema en als basis te gebruiken voor een ordening in vijf basis
bouworganisatievormen.
Basis bouworganisatie structuurschema
De basis van elke bouworganisatievorm bestaat uit de sinds 1900 zeer gangbare, klassieke contractvorm
waarbij drie partijen betrokken zijn. Dat zijn: de opdrachtgever, de adviseurs en de bouwers. Oorspronkelijk
waren dat maar 2 partijen, de bouwheer en de bouwmeester!
Als we aan deze drie “Klassieke partijen” de andere ‘moderne’ participanten in het bouwproces toevoegen,
te weten de fi nancier en de consultant en de rollen van de projectmanager, de ontwerpmanager en de
uitvoeringsmanager expliciteren, dan ontstaat een schema aan de hand waarvan de vele contract en
procesvormen kunnen worden geordend.
Iedere partij (opdrachtgever, adviseur, onafhankelijk specialist of aannemer) kan verantwoording
accepteren voor deze rollen; de project-, ontwerp- en uitvoeringsmanager. De acceptatie van de
verantwoordelijkheid bepaalt de contractvorm. Zie Figuur 2.
Financier
Ontwerp manager
Advieskolom
Conceptuele Architect
Facilitair bureau
Landscaping
Interieur
W&E adviseur
Constructeur
Process Eng.
Opdracht
gever
Projectmanager
Consultant
project definitie
Directievoering en
toezicht
Aannemers
gespecialiseerd
Fundering
Ruwbouw
Gevels
Daken
Interieur
W&E
Figuur 2. Basis bouworganisatie structuurschema. Dit schema bevat vrijwel dezelfde elementen en functies
als fi guur 1.

Drie elementen in de rolverdeling
Hieronder beschrijven we drie elementen die sterk bepalend zijn voor de rolverdeling: de beslissingscriteria,
aansprakelijkheid en de inspannings- of resultaatverplichting.
De beslissingscriteria
Om over te gaan tot een gedefi nieerd proces en om gebruik te kunnen maken van beproefde bouworganisatie-
en contractvormen, nationaal of internationaal, is er grote behoefte aan beslissingscriteria,
een beslisboom. Aan de hand van de criteria kan bekeken worden welke bouworganisatievorm en welke
contractvorm het beste bij het project passen. Alle bestaande bouworganisatievormen, contractvormen en
contracten verschillen namelijk op essentiële punten. De basis van het bouwproces en de rolverdeling in een
structuurschema bevat echter vrijwel altijd dezelfde elementen!
Voor de overzichtelijkheid zijn de criteria gegroepeerd op een drietal invalshoeken. Een invalshoek is een
standpunt van waaruit de totstandkoming van een bouwproject wordt bekeken. De drie invalshoeken zijn:
> het te realiseren object (Project);
> de omstandigheden waaronder het project wordt uitgevoerd (Proces);
> de personen en bedrijven die bij het project betrokken zijn (Partijen).
De hiernavolgende lijst met criteria is een lijst van de punten waarop contractvormen kunnen verschillen.
Project
> Type project (dure woning, raffi naderij, sociale woningbouw, infrastructuur, ziekenhuis …);
> Aard van het project (groot, complex, langdurig, kostbaar of klein, eenvoudig, kortdurend,);
> Techniek, technisch niveau (traditioneel, ‘state of the art’, innovatief);
> Inclusief/exclusief beheer en/of onderhoud;
> Financiering door de opdrachtgever en/of de aanbieder;
> Functionele specifi catie of detailspecifi catie;
> Eigenaar van de grond;
> Beschikbare hoeveelheid tijd voor ontwerp en realisatie;
> Hoe is de marktsituatie (invloeden vanuit de markt, politiek en omgeving);
> Indeelbaarheid van het werk in percelen.
Proces
> Verantwoordelijkheid voor en controle over het ontwerpproces en/of realisatieproces bij de
opdrachtgever of de aanbieder;
> Risicoallocatie; welke risico’s zijn er en bij wie komen ze te liggen;
> Wie is de procesverantwoordelijke (inspanningsverplichting – resultaatsverplichting);
> Zijn kosten of waarde de drijfveer gedurende het proces;
> Verrekening van de kosten op basis van lumpsum, per eenheid of kosten + fee.
Partijen
> Type opdrachtgever (overheid, belegger, projectontwikkelaar, sociale woningbouwer, eigenbouwer,
incidentele opdrachtgever etc.);
> Deskundigheid van de opdrachtgever op het gebied van bouwen;
> De gewenstheid van vroege prijszekerheid door de opdrachtgever;
> Mogelijkheid tot het nemen van beslissingen en doorvoeren van veranderingen tijdens het
ontwerpproces en/of realisatieproces door de opdrachtgever.
7

8
>
Met behulp van deze criteria voor de keuze van een contract zou een methode ontwikkeld kunnen
worden die als hulpmiddel kan dienen bij het maken van de meest logische keuze voor een bepaalde
bouw organisatievorm, contractvorm en het opstellen van het contract.
De belangrijkste criteria
De allerbelangrijkste criteria uit deze lijst zijn:
> Wie fi nanciert? De macht van het geld blijkt te domineren. Wie betaalt, bepaalt.
> Niveau van acceptatie verantwoordelijkheid / aansprakelijkheid ontwerp / realisatie?
> Inspannings- of resultaatsverplichting?
Acceptatie van aansprakelijkheid – de aansprakelijkheidsladder
Om een beeld te krijgen van het niveau van acceptatie van aansprakelijkheid is een ladder ontwikkeld met
de meeste bekende contractvormen
Zonder volledigheid na te streven, worden in de onderstaande lijst in volgorde van oplopend niveau van
risico-overdracht de verschillende typen verplichtingen opgesomd (de ‘aansprakelijkheidsladder’):
1. Inspanningsverplichting voor specialistische advies- en ingenieursdiensten (de beproefde SR en
RVOI contracten);
2. Inspanningsverplichting voor het totale ontwerp- en engineeringstraject
(‘Total Engineerings contracten’);
3. Inspanningsverplichting voor de sturing, coördinatie en bewaking van het ontwerp- en
engineeringsproces;
4. Inspanningsverplichting voor de sturing, coördinatie en bewaking van het totale ontwerp-,
engineerings- en uitvoeringsproces;
5. Resultaatsverplichting voor de eigen inbreng in een project;
6. Resultaatsverplichting voor het totale ontwerp- en engineeringstraject;
7. Resultaatsverplichting voor het totale ontwerp- en engineeringstraject met een zekere garantstelling
voor het aanbestedingsresultaat (bijvoorbeeld een bonus-malusregeling bij onder-, respectievelijk
overschrijding van het beschikbare budget);
8. Resultaatsverplichting voor het eindproduct van het ontwerp-, engineerings- en uitvoeringsproces;
9. Resultaatsverplichting voor zowel het eindproduct van het ontwerp-, engineerings- en
uitvoeringsproces, als voor het exploitatieresultaat.
Ladder of liabilities
FBOOT
BOOT
FBOT 1 DBFO
BFO
Alliancing
Comakership
Maincontracting
Turnkey contracting 2 Engineering Procurement Construct
Design and Construct
General contracting
Trade contracting 3 Subcontracting
Management contracting
Engineering contracting
PM/DM/CM
4
Total Engineering
Targetfee contracting
PCC and GMP
Project mamagement
Design management
Construction management 5 Program management
Facility manegment
POOL OF DISASTER
In trapvorm ziet dat er als volgt uit, als gebruikt wordt gemaakt van de verschillende contractvormen:
Figuur 3. Ladder of liabilities. In deze fi guur is reeds een indeling in vijf groepen aangebracht.
Zie volgend hoofdstuk.

Inspannings- of resultaatsverplichting
Het volgende schema geeft de belangrijkste keuzemodellen voor de adviseur weer.
Turnkey and
Desing-build
General
contractor
Design
Design
Client
Turnkey
contractor
Client
Subcontractors
General
contractor
General
contractor
Subcontractors
Own
Workforces
Figuur 4. Contractstrategieën. Totaal prijs versus uren maal tarief en de splitsing of integratie van de
ontwerpverantwoordelijkheid.
Lumpsum
De ontwikkeling van een Decision Support System
Engineering
contractors
Design
Designliabilities
No designliabilities
Construction
manager
Design
Client
PM DM CM
Client
Independent
contractors
Restricted
liabilities
Construction
manager
Independent
contractors
Project/construction
manager
Op basis van deze criteria kan de basis voor een Decision Support System worden ontwikkeld. Dit leidt de
niet-bouwprocesdeskundige opdrachtgever op een inzichtelijke, transparante manier naar de contractvorm
die het meeste in zijn belang is.
Op dit moment bestaat er nog geen volledig standaard systeem om tot deze keuze te komen. Dit gebeurt in
de praktijk veelal op basis van ervaring en intuïtie.
Voor een transparante profi lering van aanbiedende partijen en bij de ontwikkeling van key performance
indicators kan een Decision Support System een goed hulpmiddel zijn!
Fees
9

10
>
1.
2.
3.
4.
Vijf vormen van bouworganisatie,
processen en contractvormen
Een bouworganisatievorm is een strategische visie op het organiseren en contracteren van partijen. De
keuze van een bouworganisatievorm vloeit dan ook voort uit een aantal strategische overwegingen. De
beslissingscriteria die hierbij van belang zijn, staan in het voorgaande hoofdstuk vermeld.
Het overzicht met de vijf hoofd bouworganisatie-, proces- en contractvormen
Alle contractvormen zijn terug te voeren op een vijf bouworganisatievormen:
1. Gefi nancierde geïntegreerde contracten
2. Geïntegreerde aannemerscontracten
3. Traditionele contracten
4. Geïntegreerde engineerscontracten
5. Management contracten
Bij deze indeling spelen onder andere de FIDIC contractreeksen een belangrijke rol. Deze contractreeksen
worden op dit moment omgezet in standaarden voor de Wereldbank. Ook in Europa is de trend dat er meer
naar FIDIC contracten wordt gevraagd, ook al zijn deze niet geheel toegesneden op de Europese situatie. De
Europese situatie kent meer standaard basiswetgeving, de Engelse laat meer aan de partijen onderling over.
De processen zijn echter identiek. Een eventuele standaardisering in Europa op basis van de FIDIC reeksen,
toegesneden op de Napoleontische wetgeving, ligt dus voor de hand. De vertaling van FIDIC processen naar
de Europese situatie is de uitdaging.
Elke bouworganisatievorm herbergt meerdere contractvormen, deze staan hieronder genoemd.
Bij de Gefi nancierde geïntegreerde contracten zijn twee partijen in het spel: de opdrachtgever en de
totaalaanbieder. Deze laatste biedt een totaalpakket aan, inclusief fi nanciering, ontwerp, uitvoering,
onderhoud en/of exploitatie. Bij deze contracten zijn de beide partijen gelijkwaardiger aan elkaar. Deze
bouworganisatievorm is ontstaan vanuit de aannemers in combinatie met grote fi nanciers. Voorbeelden zijn
FBOOMT, BOOT, FBOT, DBFO, BFO, DBFM en DBM. De nieuwste integrale vorm is die van integraal facility
manager en/of full service company.
De Geïntegreerde aannemerscontracten gaan ook uit van twee partijen, maar hierbij biedt de opdrachtnemer
een geïntegreerd contract aan. Daarbij biedt hij een complete oplossing op basis van een integraal
ontwerp- en uitvoeringstraject. Een uitgebreide functionele en/of technische vraagspecifi catie is opgesteld
door de opdrachtgever. Dit is de zogenoemde voorwaartse integratie van aannemers. Voorbeelden zijn Main
contracting, Turnkey Contracting, Engineering Procurement Contracting, Design & Construct, Detailed Design
and Construct en Design & Build.
De Traditionele contracten gaan uit van de klassieke contractvorm. Hierbij gelden gescheiden
verantwoordelijkheden voor opdracht geven – ontwerpen – uitvoeren. Voorbeelden hiervan aan de zijde van
adviseurs, architecten en consulting engineers, zijn alle traditionele rolpatronen. Aan aannemerszijde:
General Contracting, Bouwteam, Mono- of multidisciplinaire Partnering en Joint Venturing en Subcontracting
door samenwerkende of ondergeschikte specialistische bedrijven.
De Geïntegreerde engineerscontracten gaan uit van de adviesdiensten van adviseurs en/of consulting
engineers-, waarbij meer taken in het bouwproces betrokken worden om zodoende een meer geïntegreerd
proces aan te kunnen bieden. Dit noemt met ook wel de achterwaartse integratie van de adviseurs. Voor-

5.
beelden zijn Management Contracting, Construction Management, Total Engineering, Target Fee Contracting,
Engineering Contracting en Professional Construction Consultant.
Bij de Management contracten, waaronder de architecten-, advies-, management- en consultingengineerscontracten
vallen, is er een specialist of een specialistische manager voor verschillende taken in
het bouwproces. Deze werkt op basis van een adviesdienst. Er gelden bij deze bouworganisatievorm dan
ook sterk opgedeelde advies- en realiserings-opdrachten. Voorbeelden zijn; de Architect, de Constructeur,
de gespecialiseerde Adviseur, de Consultant, de Project Manager, Design Manager, Construction Manager en
Facility Manager (consultants).
In de onderstaande schema’s is per bouworganisatievorm aangegeven wat de essentie van de
bouworganisatievorm is. Een cirkel geeft aan dat die taken door één partij worden uitgevoerd.
Figuur 5. De essentie van de vijf hoofd bouworganisatievormen.
Het belangrijkste is: onderscheid de contractvormen en de onderlinge vergelijking. Alleen op die manier kan
er een juiste keuze gemaakt worden voor een bouworganisatievorm en een contractvorm.
Voor de aannemers is de uitdaging: het aanbieden van fi nanciering, de acceptatie van ontwerpverantwoordelijkheid
en de continuering naar onderhoud en beheer.
Voor de advieswereld is het onderscheidend vermogen in het aanbieden van hoogwaardige kennis,
ultieme kwaliteit van management, ontwerp, engineering en acceptatie van risico naar rato van de eigen
toegevoegde waarde op basis van bonus- malussystemen.
(Zie de in groep 4 genoemde contractvormen.)
Het opleggen van ongelimiteerde aansprakelijkheidsniveaus heeft slechts een ongelimiteerde juridisering en
verhoging van verzekeringskosten tot gevolg. Dit brengt niet alleen voor de advieswereld, maar ook voor
opdrachtgevers extra kosten met zich mee.
11

12
Referentie: 04 03 00
Den Haag, september 2005
Tekst: ir. Bert Roelofs en ir. Harald Reinderink (BM Managers van het bouwproces)
Redactie: Willem van den Elzen
Druk: Drukkerij Zeeland
Bijlage bij ONRI Manifest ‘Posities en rollen van advies- en ingenieursbureaus in een dynamische markt’