Gekke transacties afscheid van Grote liefde niet in de Gehaktmolen

BeZielde
OM-managers ontdekken negen geheimen van leidinggeven op HRM-congres
vakkUndiGheid
Wie op een om-congres voor leidinggevenden een
“toolkit” voor managers wilde ophalen, kwam bedrogen
uit. leidinggeven is vooral een kwestie van ervaring
opdoen en inzicht verwerven. tijdens het congres Werk
met Zin luisterden om-managers naar externe inzichten
en deelden zij hun eigen ervaringen.
26 | Organisatie - Opportuun 6 - juni 2010
managen. stapels handboeken zijn er
geschreven over hoe je dat het best kan doen.
de praktijk leert echter dat je als manager
erg afhankelijk bent. succesvol leiderschap
vereist bijvoorbeeld wederkerigheid van je
medewerkers, vertelde procureur-generaal
marc van nimwegen aan een zaal vol
om-managers tijdens het hrm-congres
“Werk met zin” op 27 mei in Utrecht. er is
immers sprake van tweerichtingverkeer. en
soms in negatieve zin, wist de PG: ‘ik heb het
zelf meegemaakt dat teamleiders incompetent
gemaakt werden door ze de héle dag te
bestoken met mailtjes. en dat er dan aan het
eind van de week geklaagd werd dat de
manager geen antwoord had teruggemaild.’
hoe te managen? Wie op het congres een
om-handboek voor de leidinggevende kwam
afhalen, moest hij teleurstellen, zei van
nimwegen. ‘dat is er niet. het college heeft
geen toolkit, geen implementatieagenda. Je
bent als leidinggevende niet vanaf dag één
goed. Je moet erin groeien en situationele
vaardigheden toepassen. maar het college wil
wel ondersteunen, bijvoorbeeld via dit
congres. en het is wat jullie managers er zelf
van meenemen.
aan het eind van de dag namen de managers
negen wijsheden mee.
1. Het gaat om de combinatie
van deskundigheid en
bezieling.
leidinggeven is gedisciplineerd je vak
bijhouden, sprak Paul de Blot (hoogleraar
business spiritualiteit aan de Universiteit
nyenrode. maar het moet “bezield” zijn. de
deskundigheid moet vanuit de ziel komen. als
iets ingaat tegen leiderschap van binnen uit,
werkt het niet. en: er moet plezier bij zitten.
de Blot: ‘Wie plezier in zijn werk heeft, wordt
minder snel moe.’
2. Met controlesystemen kom
je nooit echt vooruit.
controle baseert zich op groei van je zwakke
punten. maar je wordt steeds slimmer om de
controle te ontlopen, ziet de Blot in veel
organisaties. ‘dus controle gaat de organisatie
niet vernieuwen.’
3. Dankbaarheid en een
lach vormen de grootste
beloning.
Zonder vrienden red je het niet, sprak de Blot.
niet in je leven, en niet in je werk. tonen men-
sen je dankbaarheid en gaan ze met een
glimlach weg, dan is dat een teken dat je goed
managet.
4. Kies (ook) voor vertrouwen.
controleren werkt niet echt, vertrouwen werkt
meer. Want vertrouwen stimuleert en geeft
ruimte. tijdens het congres moesten de
managers kiezen waar ze meer mee hebben:
vertrouwen of controle? 91 procent vult in:
vertrouwen. ‘Want ik wil zelf ook vertrouwd
worden’, sprak een manager. toch hebben
veel managers het gevoel dat het om erg “in
de controle” zit. de Planning & controlcyclus
zou ook een Planning & vertrouwenscyclus
kunnen worden, vonden ze.
5. Stuur niet op oplossingen,
stuur op doel.
het aansturen van de vele professionals die
binnen het om werken, is lastig. Professionals
hebben overal een mening over, houden van
discussie, vinden dat ze beslissingen mogen
negeren (ja zeggen, nee doen) en ze stellen
een goed resultaat boven andere belangen,
zoals snelheid en kosten. ‘de oplossing kan
zijn om niet te zeggen wat mensen moeten
doen, maar wat ze uiteindelijk moeten
bereiken’, vertelde mariske vreugdenhil,
trainer bij “de Baak”. dan bereik je je doel en
benut je het vakmanschap en creativiteit van
mensen.
6. Vraag je af wanneer je je
medewerkers voor het laatst
de eer van “jouw” succes gaf.
leiding geven is voorop lopen, de koers
uitzetten, nooit een zwak moment kennen.
toch? maar de paradox van sterk leiderschap
is: Gun de ander om zijn eigen leider te zijn.
neem een dienende houding aan, en toon je
zelf kwetsbaar. dan haal je meer uit je
medewerkers – en uit jezelf.
7. Maak mensen medeeignaar
van je doel.
succesvol poolreiziger marc cornelissen
moest ooit een noordpool-expeditie afbreken.
terwijl hij een teamlid toch zó goed had
geïnstrueerd, haakte die tijdens de rit af. Pas
later besefte cornelissen waarom, zo vertelde
hij om-managers. ‘ik had het kapot gemanaged.
mijn teamlid voeldde zich geen
“mede-eigenaar” van de expeditie meer. mijn
les was: managen gaat niet alleen om het
mobiliseren van kennis, vaardigheden,
capaciteiten en middelen. het gaat óók om
het onzichtbare: visie, motivatie, ambitie,