Visievorming op een toekomstbestendig HR-beleid ... - Tempo-Team

| professionals
Visievorming op een
toekomstbestendig HR-beleid

Voor dit soort initiatieven werken wij samen met
andere kenners van de arbeidsmarkt. Voor
'Visievorming op een toekomstbestendig
HR-beleid' vonden wij een gewaardeerde partner
in Deloitte Human Capital Advisory Services.
Mede dankzij hen zijn wij erin geslaagd een helder
naslagwerk samen te stellen, dat onze relaties
ondersteunt bij het vormgeven van een toekomstbestendig
HR-beleid. Een deel van die relaties
heeft er ook zelf aan bijgedragen, door de afgelopen
zomer deel te nemen aan onze enquête en
aan de diverse rondetafelbijeenkomsten in het
land.
Zoals uit deze uitgave blijkt, biedt Tempo-Team
Professionals deskundig support bij het crisisbestendig
en toekomstgericht maken van organisaties.
Want als de afgelopen crisis ons één ding
heeft geleerd, is het dat organisaties op zoek zijn
naar een gezonde balans tussen het vasthouden
van talent en optimale exibilisering.
| professionals
Beste lezer,
Wij geloven dat het succes van organisaties vooral door mensen wordt gemaakt en dat
mensen de grootste kans van slagen hebben wanneer zij hun talenten volledig kunnen
ontplooien. Werk is hierbij de verbindende schakel. Onze missie is dan ook om hoger opgeleiden
en organisaties in een duurzame relatie actief bij hun werk te ondersteunen. Om dit te
bereiken, luisteren wij goed naar onze opdrachtgevers en professionals. Hun feedback, wensen
en ervaringen vormen voor ons waardevolle input om onze dienstverlening voortdurend op een
hoger plan te brengen. En wat die uitwisseling oplevert, geven wij graag weer terug aan onze
relaties. Bijvoorbeeld met deze thema-uitgave, of zoals eerder dit jaar met de Hoger Opgeleiden
Monitor.
Met onze ruime kennis en ervaring op dit gebied
durven wij ons gerust specialist te noemen. Door
onderzoek te combineren met ons zesde zintuig
voor veranderingen op de arbeidsmarkt en de
alsmaar veranderende wensen van onze opdrachtgevers
en professionals. Deze uitgave is een van de
instrumenten die wij hiervoor inzetten. U treft
erin de ons typerende combinatie van onderzoek
en een pragmatische aanpak. Dit laatste komt tot
uiting in het laatste hoofdstuk, met een handig
stappenplan voor de vormgeving van uw exibiliseringsstrategie.
De vakkennis en gedrevenheid die uit deze uitgave
spreken, treft u ook aan bij onze mensen die alles
in het werk stellen om uw organisatie nog succesvoller
te laten opereren. Dat onze relaties dit
weten te waarderen, blijkt uit het rapportcijfer 8
dat zij hiervoor gaven in onze online enquête. Een
resultaat waar wij met zijn allen trots op zijn.
Wij hopen dat deze uitgave bijdraagt aan nieuwe
inzichten om tot een strategisch HR-beleid te
komen en dat zij tegelijk uitnodigt tot dialoog. Wij
zijn graag uw gesprekspartner, met het motto van
Tempo-Team Professionals: de slimste weg naar
resultaat.
Ik wens u veel leesplezier
Albert van der Meulen
Directeur Tempo-Team Professionals

1
inhoud Inleiding
Pagina 1
Pagina 2
Pagina 7
Pagina 12
Pagina 16
Pagina 18
Inleiding
De nieuwe professional
denkt mondiaal
Van operationele naar
waardetoevoegende HR
Hoger opgeleide
professional wordt straks
steeds vaker bemiddeld
HR-beleid van de
toekomst is strategisch
beleid
In 5 stappen naar
een toekomstbestendig
HR-beleid
Tempo-Team Professionals bemiddelt hoger opgeleide vakspecialisten op Werving & Selectie-
en interim-basis, die op betrokken wijze een bijdrage leveren aan het succes van uw organisatie.
Het past een topvijfspeler in deze markt om onze relaties niet alleen te verrijken met een
topselectie aan kandidaten voor hun vacatures, maar ook om inhoudelijke kennis aan te
reiken over de markt van hoger opgeleiden.
Hoger Opgeleiden Monitor en online onderzoek
Begin 2010 verrichtten wij hiervoor de aftrap met de publicatie van de Hoger Opgeleiden Monitor. Hierin
werd wetenschappelijk onderzoek gecombineerd met ervaringen van onze relaties uit de praktijk. Met deze
uitgave boden wij onze relaties meer inzicht op de inhoud van de hogeropgeleidenmarkt. Aan het einde van de
individuele bespreking van deze uitgave met meer dan 2.000 van onze relaties, hebben wij geïnventariseerd wat
zij belangrijk vinden aan hun bemiddelingsbureaus van hoger opgeleiden. Wij hebben onszelf op de 10 meest
genoemde criteria laten beoordelen met een rapportcijfer door middel van een online onderzoek. Dat onze
dienstverlening door hen wordt gewaardeerd, blijkt uit het gemiddelde cijfer van 7,6 op deze criteria en uit de
goede respons (45 procent) op het online onderzoek. In deze uitgave komen de scores op verschillende van
deze criteria terug.
Samenwerking met Deloitte
Deze zomer hebben wij in samenwerking met
Deloitte Human Capital Advisory Services (HCAS)
rondetafelgesprekken georganiseerd. Hieraan hebben
circa honderd relaties van Tempo-Team Professionals
deelgenomen. Deloitte verzorgde hierbij een
boeiende presentatie rondom het thema 'HR na de
crisis', compleet met actuele en strategische
HR-instrumenten, door Tempo-Team Professionals
aangevuld met specieke gegevens van de hogeropgeleidenmarkt.
Aansluitend volgde een dialoog met de
vertegenwoordigers van de deelnemende organisaties.
Hierin kwamen diverse stellingen aan de orde,
zoals de verwachte schaarste onder invloed van de
silver tsunami en de groeiende noodzaak tot exibiliteit,
zowel op basis van wensen van werkgeverszijde
als van werknemers, in het bijzonder van de generatie
Y. Hoe gaan onze relaties hiermee om, c.q. hoe
zorgen zij dat ze hier klaar voor zijn?
Theorie getoetst aan praktijk
De uitkomsten van onze enquête, de presentaties
van Deloitte en Tempo-Team Professionals én de
dialogen uit de rondetafelgesprekken vormen de
basis van deze uitgave. De titel 'Visievorming op
een toekomstbestendig HR-beleid' illustreert voor
welke uitdaging wij samen staan. Door - net als bij
de Hoger Opgeleiden Monitor - de theorie aan de
praktijk te toetsen, kunnen wij voor onze relaties
de beste oplossingen blijven aandragen. In deze
uitgave treft u kernpunten uit de presentaties en de
resultaten van het online onderzoek, afgewisseld
met kenmerkende citaten van deelnemers aan de
rondetafeldialogen. We sluiten af met conclusies en
een praktisch stappenmodel, dat u kan inspireren
bij uw visievorming op een toekomstbestendig
HR-beleid.
De slimste weg naar resultaat

De nieuwe
professional
denkt mondiaal
Door globalisering vervagen grenzen tussen landen en
continenten en neemt de behoefte aan snelheid
wereldwijd toe. Snelheid van communicatie, innovatie,
nanciële en handelstransacties, transport en logistiek.
Daarbij gaan steeds meer grote partijen samen of
gaan zij nieuwe samenwerkingsverbanden aan. Deze
hogere eisen vragen om nieuwe vaardigheden en
exibiliteit van internationaal georiënteerde professionals.
Aan bedrijven en de arbeidsmarkt de uitdaging
om hier adequaat op in te spelen.
Albert van der Meulen - Tempo-Team Professionals
'De top 10 van de banen voor hoger opgeleiden bestond tien jaar geleden nog
niet, de dynamiek op de arbeidsmarkt is dus nu veel groter. De vraag is of
bedrijven en organisaties hier klaar voor zijn.'
| professionals
2 3
Flexibiliteit na crisis
De economische crisis die voortvloeide uit de kredietcrisis
heeft iedereen echter ook wakker geschud dat aan die
ongebreidelde expansiedrift grote risico's kleven. Financieel en
in personele bezetting. Flexibiliteit is het toverwoord van nu
en voor de toekomst, want na de crisis beraden bedrijven zich
op hun kernbezetting en de mogelijkheid om pieken en dalen
het hoofd te bieden, zonder de zorgvuldig bepaalde kernbezetting
aan te tasten. Tegelijkertijd wordt een groot tekort
aan gekwaliceerde professionals verwacht door de grote
groep babyboomers die uittreedt, wat gevolgen heeft voor
vervanging van de kernbezetting.
Nieuw werk, nieuwe competenties
Bedrijven fuseren en lijven andere in, waarmee zij kosten
terugdringen. Dit gaat gepaard met ingrijpende reorganisaties.
Ook ontstaan nieuwe markten waar wereldwijd geschikte
mensen voor nodig zijn. Het aanbod van dat nieuwe werk
vraagt om nieuwe competenties, waarbij het een noodzaak
wordt dat organisaties hun werknemers faciliteren om deze
(verder) te ontwikkelen. Hiervoor is goed recruitment nodig
plus gestructureerd beleid om geschikte mensen met de
gewenste vaardigheden te behouden. Wereldwijde verschuivingen,
met outsourcing en offshoring naar lagelonenlanden,
leiden bovendien tot grotere complexiteit van de arbeidsorganisatie.
Gevolg hiervan is dat steeds vaker hbo'ers worden
ingezet voor functies die voorheen werden ingevuld door
mbo'ers.
Roelien Heembergen – gemeente Leidschendam-Voorburg
'Niet alle managers herkennen het talent van hun medewerkers.'
De slimste weg naar resultaat

Mondiale uitwisseling van arbeidskracht
De vraag rijst of organisaties klaar zijn voor deze ingrijpende
wijzigingen. Waar vinden zij straks getalenteerde
hoger opgeleiden op de arbeidsmarkt, zeker nu nationaal
georiënteerde organisaties steeds meer moeten concurreren
met mondiale bedrijven? Naar verwachting zal de
arbeidsmarkt in de Verenigde Staten in 2015 een tekort
vertonen van 10 miljoen mensen. Professionals met de
juiste competenties vertrekken naar landen met een
groeiende economie, zoals India en China. En dit terwijl
werk uit het Westen weer wordt ondergebracht in India
en China. Er vindt dus een mondiale uitwisseling plaats.
Silver tsunami
Alleen al in de Verenigde Staten zullen de komende 15 jaar
70 miljoen babyboomers met pensioen gaan, ook wel de
silver tsunami genoemd. Dit heeft vooral ook organisatorische
consequenties voor bedrijven, want sommige verliezen
meer dan de helft van hun ervaren leidinggevenden.
Voor hen komen slechts 15 miljoen nieuwe werknemers
uit eigen land in de plaats. Nu al outsourcen bedrijven veel
van hun activiteiten vrijwillig naar landen waar de lonen
lager liggen dan in het Westen. De verwachting is dat dit
noodgedwongen (door gebrek aan beschikbare arbeidskracht)
zal toenemen. Landen als Indonesië, Mexico,
Vietnam, Brazilië, Filipijnen, Bulgarije, Maleisië, Chili,
Thailand, India zijn stuk voor stuk enorme groeimarkten.
Ignas Huijbers - Stichting Pergamijn
'Specialisatie en een verbreding van taken kunnen stimulerend werken.
Jongeren kijken doorgaans wel breder en zijn project- en organisatiegericht.
Ouderen denken toch vaak wat verkokerd.'
| professionals
Marco Lamens - Edwards Lifesciences
'We zullen steeds meer internationaal moeten denken en recruteren, in ons
geval bijvoorbeeld in landen als België en Spanje.'
Tempo-Team Professionals
Andere bureaus
4 5
Toenemende diversiteit
Maar ook binnen de Amerikaanse arbeidsmarkt zelf zijn er
verschuivingen. De rol van de vrouw wordt prominenter. In
het hoger onderwijs staan tegenover 100 mannen nu al 140
vrouwen. Opvallend is ook de opmars van studenten met
een Spaanstalige achtergrond, met een verwacht aandeel van
25 procent in 2045.
Relaties over Tempo-Team Professionals
percentage van de
respondenten dat een
6 of lager gaf
8%
19%
‘Welk cijfer geeft u onze consultant voor de
inhoudelijke kennis van uw branche?’
percentage van de
respondenten dat een
7 gaf
37%
50%
Gemiddeld cijfer Tempo-Team Professionals: 7,6
Gemiddeld cijfer andere bureaus: 7,1
percentage van de
respondenten dat een
8 of hoger gaf
55%
31%
Ignas Huijbers - Stichting Pergamijn
'We zullen kennis steeds meer moeten borgen en delen. We moeten zorgen
voor differentiatie en exibilisering en een netwerkorganisatie worden. In de
zorg is dat redelijk nieuw.'
De 80 miljoen babyboomers die op dit moment nog actief
zijn (geboren tussen grofweg 1945 en 1965) zijn te typeren
als teamplayer, zij draaien voor een belangrijk deel op voor
de kosten van de samenleving via loonhefngen, ze zijn
procesgericht en zij voelen zich thuis in een lang dienstverband.
De 40 miljoen werknemers uit generatie X (geboren
tussen 1965 -1980) hebben veel zelfvertrouwen, zijn gevoelig
voor beloning, resultaatgericht en wars van 'spelletjes'
om hogerop te komen. De werknemers van de daarop
volgende generatie Y werken graag samen, zoeken uitdagingen,
maken het verschil binnen een organisatie en voelen
zich thuis in het samenwerken met partners en mentoren.
Een goede mix van deze groepen maakt een sterke organisatie.
Wat wil de nieuwe professional?
Het verloop binnen bedrijven is jaarlijks al meer dan 25
procent. Voor wie vandaag afstudeert, zal dat nog hoger
liggen: de verwachting is dat hoger opgeleiden voor hun 38e
levensjaar gemiddeld 14 keer van baan zullen zijn gewisseld.
Zowel werkgevers als bemiddelaars van hoger opgeleiden
zullen hier tijdig op moeten inspelen, zeker nu de krapte op
de arbeidsmarkt toeneemt. De nieuwe professional is
geïnteresseerd in technologie, wil goede aansluiting bij
iedere vervolgstap in zijn of haar carrière en stelt hoge eisen
aan exibiliteit. Jonge professionals zoeken een baan die bij
hén past en niet andersom. Ook willen zij zelf uitmaken
waar zij hun werk uitvoeren en op welke tijden. Internationale
mogelijkheden zijn aantrekkelijk voor ze. Tegelijk
vinden zij duurzaamheid en sociale verantwoordelijkheid
steeds belangrijker. Zij willen de regie voeren over hun
eigen carrière.
De slimste weg naar resultaat

| professionals
6 7
Van operationele naar
waardetoevoegende HR
In het eerste kwartaal van 2010 groeide de Nederlandse economie met 0,6 procent ten opzichte van dezelfde
periode vorig jaar en ten opzichte van het vierde kwartaal in 2009 bedroeg de groei 0,2 procent. (bron CBS). De
zakelijke dienstverlening lijkt langzaam de weg omhoog te hebben hervonden uit het dal van de crisis. Maar
welke lessen zijn er geleerd? En hoe zit het met de overheid, moet die de klappen nog gaan krijgen? Volgens het
CBS is de overheid de crisisdans vooralsnog ontsprongen. In 2009 groeide de niet-commerciële dienstverlening,
waaronder zorg en overheid, gedurende het hele jaar. In het eerste kwartaal van 2010 bedroeg die groei nog
altijd 2,2 procent. Welke effecten de overheid nog van de crisis zal ondervinden, hangt sterk af van het regeerakkoord
van het nieuwe kabinet, waarbij bezuinigingen centraal staan. Op het moment van schrijven van deze
uitgave was dat kabinet nog niet geïnstalleerd.
Perceptie HR moet veranderen
Als reactie op de crisis is een spanningsveld ontstaan tussen
enerzijds de wens om kosten te besparen en anderzijds de
noodzaak om talent aan te trekken, te ontwikkelen en te
behouden voor de toekomst. Dit betekent dus botsende
belangen voor HR-managers voor de korte en lange termijn.
Uit onderzoek van Deloitte¹) onder HR-directeuren uit het
bedrijfsleven blijkt dat bijna 80 procent van hen kostenreductie
op dit moment als het belangrijkste vraagstuk ziet wat
betreft algemeen management. De verwachting is dat na de
crisis demograsche ontwikkelingen en een tekort aan talent
zwaar zullen wegen in de strategische besluitvorming.
¹) Het onderzoek van Deloitte richtte zich op de
volgende branches:
• Technologie, media en telecommunicatie 14%
• Financiële dienstverlening 43%
• Luchtvaart en transport 7%
• Maakindustrie 29%
• Zakelijke dienstverlening 7%
De slimste weg naar resultaat

Opvallend genoeg blijkt uit ditzelfde onderzoek dat HR
nagenoeg nergens als strategisch waardetoevoegend instrument
voor de organisatie wordt gezien. Het streven is dan
ook om die perceptie de komende drie tot vijf jaar te
veranderen, mede door de inzet van strategische personeelsplanning.
Dit geldt als een van de meest waardetoevoegende
initiatieven voor de komende twee jaar, mits
het HR-management hiervoor geschikte tools kan vinden. In
hoofdstuk 7 reiken we hiervoor een model aan voor de
vormgeving van een exibiliseringsstrategie.
Heleen Stoevelaar - Sandd
'Het is belangrijk dat je kijkt naar de doelgroep die je binnen wilt halen en dat je
daar je werving op aanpast. Wij hebben bijvoorbeeld op Marktplaats een
advertentie gezet omdat we weten dat die specieke doelgroep zich daar met
grote regelmaat bevindt.’
| professionals
Van operationeel naar strategisch plannen
Juist in een krapper wordende arbeidsmarkt en onzekere
economische omstandigheden voegt een toekomstgerichte
HR-strategie een belangrijke waarde toe aan de organisatie.
Dit vraagt om een verschuiving van operationele naar
strategische personeelsplanning. Bij operationele personeelsplanning
wordt volgens een kortetermijnvisie van
maximaal 1 jaar gedacht en gehandeld. Wervings- en
trainingsbehoeften worden ingepast in een jaar- of kwartaalplan.
Het jaarlijkse of kwartaalbudget is leidend in de
vormgeving van het personeelsbeleid. De HR-planning voegt
zich naar de interne vraag van het lijnmanagement en
voorspellen en calculeren zijn belangrijke kenmerken van
operationeel plannen. Voorbeelden van operationele
HR-thema’s zijn: vacaturestops, bevriezing van salarissen,
interne opleidingen, niet verlengde aopende tijdelijke
contracten, stimulering van natuurlijk verloop en outplacementtrajecten.
Bij dit operationele beleid wordt zelden
rekening gehouden met de strategische gevolgen voor de
lange termijn.
8 9
Het juiste talent voorpellen
Bij strategische personeelsplanning kijkt het
HR-management ten minste drie jaar vooruit, in samenhang
met de strategische doelstellingen van de onderneming. De
focus is gericht op HR-/people-strategie, wat een analyse en
voorspelling oplevert van welk soort talent de organisatie
nodig heeft om de bedrijfsstrategie uit te voeren. Hier
horen ook SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities &
Threats)-analyses bij waarin ook de externe omgeving
wordt betrokken. Ook maakt men gebruik van futuristische
technieken om diverse mogelijke toekomstscenario's te
onderzoeken. Hiermee is het strategisch HR-beleid dus
duidelijk businessgericht. Het biedt een overkoepelende
visie op de toekomst, waarbij ontwerpen en verkennen
centraal staan. De centrale vraag luidt steeds: hoe kunnen
we onze HR-middelen optimaal inzetten om de missie van
de gehele organisatie te doen slagen? Met strategische
personeelsplanning is de HR-manager een waardevolle
sparringpartner voor de directie en raad van bestuur. Dit
biedt inzicht en kennis op basis waarvan CEO’s beslissingen
kunnen nemen en daarom wordt strategisch HR-beleid
gezien als een van de meest waardetoevoegende instrumenten
voor de komende twee jaar.
Leiderschap en talent
Omdat voor iedere organisatie het belang van human capital
toeneemt, wordt people management steeds belangrijker.
Meer dan 90 procent van de HR-directeuren vindt leiderschapsontwikkeling
en talentmanagement het belangrijkste
people-managementvraagstuk voor de organisatie. Met
betrekking tot arbeidsvoorwaarden, kwaliceert men het
belang van vergoeding, beloning en pensioenplanning als
opvallend laag. Het creëren van een prestatiegerichte
cultuur daarentegen scoort hoog, waarbinnen voldoende
ruimte is voor exibiliteitswensen van medewerkers én van
de onderneming.
In het leveren van die exibiliteit ligt een grote uitdaging
voor intermediairs van hoger opgeleid personeel zoals
Tempo-Team Professionals. Zij zullen op het door de
opdrachtgever gewenste moment professionals met de
vereiste competenties moeten kunnen aanbieden én tegelijk
rekening moeten houden met de persoonlijke wensen van
diezelfde professionals.
Antwoord op skills gaps
Een grote HR-uitdaging voor nu en de komende drie tot vijf
jaar is het overbruggen van de zogeheten skills gaps - 'gaten'
in vaardigheden van de professional. We onderscheiden
hierin twee soorten: persoonlijke vaardigheden en vakgerelateerde
competenties. Behoefte aan de eerste komt vooral
voor aan het begin van een nieuwe functie. Vaak vraagt een
nieuwe baan om andere vaardigheden en aangezien er steeds
meer van baan wordt gewisseld, neemt ook de vraag naar
persoonlijke vaardigheidstrainingen toe. Het tekort aan
'vakvaardigheden' wordt enerzijds veroorzaakt door de silver
tsunami, de massale uittocht van de babyboomgeneratie, en
anderzijds doordat er sprake is van upgrading van bestaande
functies. Waar voorheen mbo-niveau volstond, zijn door een
toenemende complexiteit voor veel functies nu hbo'ers
nodig. Die ontwikkeling versterkt tegelijk weer het effect van
skills gaps, het ontbreken van vaardigheden waar een mbo'er
door zijn meer praktijkgerichte opleiding doorgaans wel over
beschikte. Het belang van ontwikkeling en training van de
eigen medewerkers neemt hierdoor verder toe.
Diana Paulissen – Boertien Groep
'Het vraagt om nieuw leiderschap bij de gezonde balans tussen medewerkers
vasthouden en de juiste medewerkers aantrekken. Door open te zijn in de
communicatie en door zaken te benoemen bereik je het meest.'
De slimste weg naar resultaat

Noodzaak tot segmentatie in werving
HR-managers blijken doorgaans wat betreft hun wervingsactiviteiten
nog geen beleid te voeren voor segmentatie
naar functie of vakgebied. En dit terwijl professionals vaak
zelf al herkenbare doelgroepen vormen, door zich bijvoorbeeld
te verenigen op vakspecieke internetfora.
Deze bronnen zouden gerichter kunnen worden benut, net
als de groepen binnen professionele netwerksites als
LinkedIn, waarop hoger opgeleiden zich presenteren met
een helder proel, vaak compleet met cv. Daarnaast ligt de
focus qua werving juist op een doelgroep die het meest
gebaat zou zijn bij een gesegmenteerde benadering: de
functies met een hoge strategische waarde voor de organisatie
die moeilijk vervangbaar zijn. Onder druk van de
stijgende noodzaak hiertoe willen HR-directeuren weliswaar
met segmentatie aan de slag, of deze verder verjnen,
maar men blijkt het vaak lastig te vinden hier vorm aan te
geven. Ook hierbij kan Tempo-Team Professionals op basis
van kennis en ervaring een belangrijke ondersteunende rol
vervullen.
Marcel Melenhorst - AAG
'Een P&O'er oude stijl redeneert vaak: zo is het nu eenmaal. Voor een goed
doorstroombeleid heb je een échte HR-manager nodig die structuur weet te
creëren.'
Prot versus non-prot
Samenvattend kan worden geconcludeerd dat er een balans
moet worden nagestreefd tussen kostenreductie en
-beheersing, exibilisering van arbeid en de ontwikkeling
van (eigen) talent, in aansluiting op de strategie van de
organisatie. De uitdagingen zijn voor prot organisaties
wellicht urgenter, maar in essentie verschillen ze niet veel
van de HR-uitdagingen van non-prot sectoren.
| professionals
Waar nu slechts een derde van de bedrijven aan strategische
personeelsplanning doet, geeft 90 procent aan dit wel
binnen twee jaar te gaan doen. Net als in de non-prot
sector zijn skills gaps en demograsche cijfers de grootste
uitdagingen voor de komende drie tot vijf jaar. Binnen
non-prot werkt de kaasschaaf niet meer. Mede door
hantering van anciënniteitprincipes bij reorganisaties in het
verleden heeft dit geresulteerd in een te eenzijdige opbouw
van het personeel, waarmee het probleem werd doorgeschoven
naar het heden en de nabije toekomst. De sector
zal moeten anticiperen op 'de grote uittocht' die eraan zit te
komen en klaar moeten zijn voor de gevolgen van de
bezuinigingen die voor de deur staan. Er zullen keuzes
moeten worden gemaakt, waarbij strategische personeelsplanning
ook voor de publieke sector een goed middel kan
zijn.
Anthon Mak - Navadic Kentron
'Binnen de verslavingszorg hebben we grote moeite om geschikte hoger opgeleide
professionals te werven, want zij moeten meer meebrengen dan alleen medische
vaardigheden.'
10 11
Jos Stevens - Cicero Zorggroep
'Je hebt bewust management nodig om de organisatie op orde te krijgen. Als
onze normale bezetting compleet is, zijn wij ook weer aantrekkelijk voor
specialisten. Die komen niet als hun werk lijdt onder te hoge werkdruk.'
Tempo-Team Professionals
Andere bureaus
Relaties over Tempo-Team Professionals
‘Hoe beoordeelt u de ‘klik’ met onze organisatie?’
percentage van de
respondenten dat een
6 of lager gaf
9%
30%
percentage van de
respondenten dat een
7 gaf
33%
49%
Gemiddeld cijfer Tempo-Team Professionals: 7,7
Gemiddeld cijfer andere bureaus: 6,9
percentage van de
respondenten dat een
8 of hoger gaf
58%
21%
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Tempo-Team Professionals
Andere bureaus
Relaties over Tempo-Team Professionals
‘Hoe scoren wij op persoonlijk contact met u c.q. hoe
beoordeelt u de relatie met ons?’
Relatie bureau & opdrachtgever
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
percentage van de
respondenten dat een
6 of lager gaf
4%
24%
percentage van de
respondenten dat een
7 gaf
25%
45%
Gemiddeld cijfer Tempo-Team Professionals: 8,0
Gemiddeld cijfer andere bureaus: 7,0
percentage van de
respondenten dat een
8 of hoger gaf
71%
31%
Jos Stevens - Cicero Zorggroep
'Je moet bereid zijn in de professional te investeren. Door persoonlijke gesprekken
aan te gaan om iemands ambitie te achterhalen en talent te ontwikkelen.'
De slimste weg naar resultaat

Hoger opgeleide
professional
wordt straks
steeds vaker
bemiddeld
Kees Flink - Deloitte
'Als organisaties vasthouden aan hun oude stiel van fulltime werken, zullen
mensen steeds vaker weglopen.'
| professionals
12 13
De markt voor hoger opgeleiden in Nederland is volop in beweging. Door de crisis namen bedrijven massaal
afscheid van hun interim’ers en werden tijdelijke contracten niet verlengd. Werkgevers met een vacature
daarentegen, hadden de kandidaten juist voor het uitkiezen. Omdat de overheid tot nu toe nog niet werd
getroffen door de crisis, kon die haar voordeel doen door de beste beschikbare professionals binnen te halen.
Met het economisch herstel na de crisis, de op handen zijnde uittreding van vele babyboomers, demograsche
veranderingen en een groeiend gebrek aan kennis en ervaring binnen organisaties zal de vraag naar
hoger opgeleiden in rap tempo toenemen. Aan HR-managers en intermediairs als Tempo-Team Professionals
de uitdaging om hier adequaat op in te spelen.
Afgestudeerden kennen hun marktwaarde
Op dit moment is 37 procent van de beroepsbevolking
hoger opgeleid en dit percentage zal de komende jaren
verder stijgen tot circa 50 procent. Het totale arbeidsaanbod
neemt echter af. Door het economisch herstel zal de
schaarste verder toenemen en zullen werkgevers steeds
creatiever en exibeler moeten worden om de juiste
mensen binnen te halen. Jong afgestudeerden weten straks
wat ze waard zijn en zullen hun persoonlijke wensen zwaar
laten wegen bij het aangaan van een arbeidscontract.
Flexibiliteitswensen staan hierbij centraal vooral ook om
werk en privé met elkaar in balans te brengen. Nu al begint
50 tot 60 procent van de hoger opgeleide starters met een
exibel arbeidscontract. Werkgevers zullen veel energie
moeten steken in het tijdig werven van mensen die over de
door hen vereiste competenties beschikken, willen zij hun
strategische doelstellingen waarmaken. Als de verwachting
klopt dat een pas afgestudeerde hoger opgeleide voor zijn
38e gemiddeld 14 keer van baan zal zijn gewisseld, zal dus
ook het aantal bemiddelingen van professionals, en daarmee
het verloop, toenemen. Dit - in combinatie met
toenemende schaarste - zorgt ervoor dat organisaties
vaker aangewezen zullen zijn op intermediairs van hoger
opgeleide professionals.
Ignas Huijbers - Stichting Pergamijn
'Ik wilde ooit een 69-jarige psycholoog als freelancer inzetten, maar P&O zag het
niet zitten. Te veel risico's vond men en op een dergelijk contract was men niet
ingesteld. Jammer, want ik wilde hem graag hebben.'
Tempo-Team Professionals
Andere bureaus
Relaties over Tempo-Team Professionals
‘Hoe scoren wij op de kwaliteit van kandidaten passend bij
uw vraag (goede match)?’
percentage van de
respondenten dat een
6 of lager gaf
10%
16%
percentage van de
respondenten dat een
7 gaf
45%
55%
Gemiddeld cijfer Tempo-Team Professionals: 7,4
Gemiddeld cijfer andere bureaus: 7,1
percentage van de
respondenten dat een
8 of hoger gaf
45%
29%
Marco Lamens - Edwards Lifesciences
'Binnen ons Amerikaanse bedrijf dat kunsthartkleppen produceert, zou je een
snelle roulatie verwachten. Maar omdat je bij ons lange ervaring nodig hebt om
het product goed te kunnen verkopen, is een dienstverband van tien jaar binnen
sales geen uitzondering.'
De slimste weg naar resultaat

Waar moeten intermediairs van hoger
opgeleiden aan voldoen?
Om proactief op arbeidsmarktontwikkelingen te kunnen
anticiperen, wil Tempo-Team Professionals weten wat er
onder haar opdrachtgevers leeft. Daarom hebben wij begin
2010 de inhoud van onze uitgave 'De Hoger Opgeleiden
Monitor' besproken met circa 2.000 relaties. Bovendien
stelden we hun de vraag waarop zij bemiddelingsbureaus
van hoger opgeleiden beoordelen. Hieruit werden 26
criteria geformuleerd. De belangrijkste 10 hiervan maakten
deel uit van de online enquête die wij aan 1.500 van onze
relaties hebben voorgelegd. Hierin vroegen wij onze
dienstverlening te vergelijken met die van andere bureaus.
45 procent heeft op deze enquête gereageerd en gemiddeld
sprongen wij er 0,6 punt (op rapportcijfers van 1 t/m
10) beter uit dan onze collega's.
Tempo-Team Professionals
Andere bureaus
| professionals
Relaties over Tempo-Team Professionals
‘Hoe beoordeelt u de ‘klik’ met onze organisatie?’
percentage van de
respondenten dat een
6 of lager gaf
31%
38%
percentage van de
respondenten dat een
7 gaf
46%
48%
Gemiddeld cijfer Tempo-Team Professionals: 6,8
Gemiddeld cijfer andere bureaus: 6,7
percentage van de
respondenten dat een
8 of hoger gaf
23%
14%
Relaties over Tempo-Team Professionals
‘Welk cijfers geeft u voor onze manier van communiceren (afspraken maken en
nakomen, goede terugkoppeling en status-updates?’
Tempo-Team Professionals
Andere bureaus
percentage van de
respondenten dat een
6 of lager gaf
4%
15%
percentage van de
respondenten dat een
7 gaf
26%
52%
Gemiddeld cijfer Tempo-Team Professionals: 7,9
Gemiddeld cijfer andere bureaus: 7,2
percentage van de
respondenten dat een
8 of hoger gaf
70%
33%
De 10 belangrijkste criteria waarop een bemiddelingsbureau
van hoger opgeleiden volgens onze relaties moet
scoren, zijn in rangorde:
• kwaliteit van de kandidaat
• communicatie tussen de opdrachtgever en de
intermediair
• prijs van de dienstverlening
• aanlevering van geschikte kandidaten
• kennis van de organisatie van de opdrachtgever
• relatie tussen de opdrachtgever en (de contactpersoon
van) de intermediair
• de 'klik' met de intermediair
• betrouwbaarheid
• continuïteit van de contactpersoon
• branchekennis
Omdat Tempo-Team Professionals streeft naar een partner-
ship met haar relaties voor een duurzame samenwerking,
vormen deze criteria een belangrijk ijkpunt om de kwaliteit
14 15
van onze dienstverlening te blijven optimaliseren. Hiermee
willen wij een constante meerwaarde toevoegen aan de
organisatie van onze opdrachtgevers.
De werkgever als springplank
Bedrijven en organisaties zullen alles in het werk moeten
stellen om zich te proleren als een aantrekkelijke werkgever,
ook als zij hun professionals op interim-basis aantrekken.
Zoals eerder aangegeven, is de verwachting dat een
hoger opgeleide die nu afstudeert, voor zijn 38e gemiddeld
14 maal van baan zal wisselen. De illusie dat werkgevers
(jonge) professionals langer aan zich kunnen binden zonder
extra investeringen, zullen zij moeten laten varen. Professionals
zullen werkgevers vaak als springplank zien voor een
volgende carrièrestap. De baan zal dus uitdagend moeten
zijn en het bedrijf innovatief. Het HR-beleid zal ingesteld
moeten zijn op de toenemende behoefte aan exibiliteit in
het arbeidscontract en op het faciliteren van de professionele
en persoonlijke ontwikkeling van de professional.
Tempo-Team Professionals
Andere bureaus
Relaties over Tempo-Team Professionals
‘Hoe scoren wij op de kwaliteit van aanlevering van
kandidaten? status-updates?’
percentage van de
respondenten dat een
6 of lager gaf
8%
16%
percentage van de
respondenten dat een
7 gaf
41%
54%
Gemiddeld cijfer Tempo-Team Professionals: 7,5
Gemiddeld cijfer andere bureaus: 7,1
percentage van de
respondenten dat een
8 of hoger gaf
51%
30%
Inspanningen Tempo-Team Professionals
Tempo-Team Professionals neemt nu al structurele maatregelen
om straks klaar te zijn voor de verwachte krapte op
de arbeidsmarkt. Dit doen wij door in te spelen op voor
professionals belangrijke zaken als: snel aanbieden bij een
aantrekkelijke werkgever, persoonlijke begeleiding, goede
feedback, kennis van zaken en de mogelijkheid van opleiding
en ontwikkeling. Daarom bieden wij hun in aanvulling op
interessante opdrachten een Talent Ontwikkel Programma
(TOP) aan. Onze Professionals Academy speelt hier een
belangrijke rol in door het faciliteren in traineeships,
persoonlijke vaardigheidstrainingen, vakgerichte postacademische
opleidingen en competencemeetings. Een dergelijk
opleidings- en loopbaanperspectief zorgt tegelijk voor een
betere binding met de professional, waardoor deze zich
doorgaans ook loyaler opstelt naar onze organisatie en die
van de opdrachtgever. Daarnaast richten wij ons ook op
toenemende arbeidsparticipatie van deeltijdpersoneel en
werven wij uit 'verborgen buffers' op de arbeidsmarkt, zoals
nuggers (niet-uitkeringsgerechtigde werkzoekenden) en
zzp'ers.
Miranda van Hees - Dr Falk Pharma Benelux BV
'We moeten niet alles meer star afkaderen, maar uitgaan van de persoon die je
voor je hebt. Uitdaging en voldoening in het werk zijn belangrijk, net als ontplooiing
en persoonlijke ontwikkeling.'
Marcel Melenhorst - AAG
'Bij ons was fulltime ook echt fulltime, maar nu begint ook bij AAG de discussie
over parttime dienstverbanden op gang te komen.'
De slimste weg naar resultaat

HR-beleid van
de toekomst is
strategisch beleid
Het belang van talentmanagement
Voor werkgevers komt het er nu op aan het aanwezige
talent te koesteren en goed te managen. Door te
luisteren naar de exibiliteitswensen van hun medewerkers,
hun nieuwe (internationale) uitdagingen te
bieden en volledige medewerking te verlenen aan de
ontwikkeling van de professional, worden zij aantrekkelijker
in een veranderende arbeidsmarkt. Voortdurende
groei en ontwikkeling zijn hierbij een belangrijk
bindmiddel. Wie het talent onder zijn professionals
niet goed begeleidt en managet, zal het zien wegvloeien
naar de concurrent.
Jonas Driessen - Change manager
'Binnen onze organisatie staat men heel afwachtend ten opzichte van exibilisering
en er is geen dossieropbouw.'
| professionals
Tempo-Team Professionals
Andere bureaus
Relaties over Tempo-Team Professionals
percentage van de
respondenten dat een
6 of lager gaf
12%
27%
‘Hoe scoren wij op kennis van uw organisatie?’
percentage van de
respondenten dat een
7 gaf
41%
49%
Gemiddeld cijfer Tempo-Team Professionals: 7,5
Gemiddeld cijfer andere bureaus: 6,9
percentage van de
respondenten dat een
8 of hoger gaf
47%
24%
16 17
Enorme uitdaging
Die wetenschap stelt werkgevers voor een enorme uitdaging,
waarmee zelfs de toekomst van het bedrijf in het
geding kan zijn. Het dwingt tot een sluitend antwoord op
prangende vragen. Heeft u uw mobiliteitsplan wel gereed?
Hoe vult uw organisatie opengevallen vacatures in? Wat is
uw strategie om talent te werven en te behouden? Weet u
werkelijk wat er in uw mensen omgaat? Zorgt u voor
voldoende diversiteit binnen uw organisatie? Bent u er klaar
voor om exibiliteit te omarmen? Met andere woorden:
bent u op de toekomst voorbereid?
De kernvragen die iedere organisatie zich met
betrekking tot talentmanagement moet stellen
zijn:
• Hoe ga ik de concurrentie aan op de arbeids
markt?
• Hoe kan ik innovatief zijn om aantrekkelijk te zijn
voor nieuw talent?
• Hoe word ik een onderscheidende werkgever?
• Hoe sluit ik aan bij de veranderde wensen van
hoger opgeleid talent, bijvoorbeeld ten aanzien
van de hogere exibiliteitsbehoefte?
Katinka van Garderen - Fontys
'Of wij straks over de mensen kunnen beschikken die onze organisatie nodig
heeft, hangt samen met de arbeidsinhoud. Onderwijs blijft boeien en Fontys is
een aantrekkelijke club van jonge professionals.'
Tot slot: tool voor exibiliseringsstrategie
Concluderend kunnen we stellen dat de tijd van operationele
personeelsplanning in een overgangsfase zit naar
strategische personeelsplanning. Wie straks de strijd om de
gunst van hoger opgeleide op een krapper wordende
arbeidsmarkt wil winnen, doet er verstandig aan strategische
personeelsplanning tot vast onderdeel van het HR-beleid te
maken. Ruim 90 procent van de HR-directeuren wil hier
een aanvang mee nemen. Maar hoe doe je dat nu? Op de
volgende bladzijden bieden wij u een stappenplan aan
waarmee u tot een exibiliseringsstrategie kunt komen,
geïnspireerd op modellen van Deloitte, met bijbehorende
uitleg.
Het helpt u bij het waarderen van functies binnen uw
organisatie, naar strategisch belang, specialisme en vervangbaarheid.
Op basis hiervan kan per segment ook de exibele
schil worden bepaald. Het is voor iedere organisatie een
handig hulpmiddel als tussenstap om een strategische
personeelsplanning te ontwikkelen.
Tempo-Team Professionals
Andere bureaus
Relaties over Tempo-Team Professionals
percentage van de
respondenten dat een
6 of lager gaf
9%
30%
‘Welk cijfer geeft u voor de continuïteit
van uw contactpersoon?’
percentage van de
respondenten dat een
7 gaf
27%
43%
Gemiddeld cijfer Tempo-Team Professionals: 7,8
Gemiddeld cijfer andere bureaus: 6,9
percentage van de
respondenten dat een
8 of hoger gaf
64%
27%
De slimste weg naar resultaat

| professionals
In 5 stappen naar een toekomstbestendig
HR-beleid
Uit de slotconclusies in het vorige hoofdstuk blijkt de
noodzaak om van een op de korte termijn gerichte,
operationele personeelsplanning over te stappen op
crisisbestendige, strategische personeelsplanning. Om
hiertoe te kunnen komen en te kunnen 'ademen' qua
personeelsbezetting op ieder niveau, is een exibiliseringsstrategie
een belangrijke voorwaarde.
Win-winsituatie
Bovendien zijn er steeds meer werknemers die 'exibel
kunnen werken' in de top 3 hebben staan van hun wensenlijstje
wat betreft de arbeidsvoorwaarden. Wanneer zowel
het organisatiebelang als de wensen van individuele werknemers
qua exibilisering met elkaar in balans kunnen worden
gebracht, ontstaat een absolute win-winsituatie. Maar welke
functies kunnen nu exibel worden ingezet en welke niet?
En welke werknemers krijgen de ruimte om exibel te
werken? En wat is de strategische waarde per functie?
18 19
In de onderstaande '5 stappen naar een toekomstbestendig
HR-beleid' geven wij antwoord op deze vragen
aan de hand van modellen van onze tactische partner
Deloitte Human Capital Advisory Services.
Deloitte onderscheidt vier kwadranten:
MOEILIJK
VERVANGBAARHEID
MAKKELIJK
Specialistische functies Kritieke functies
Kennis en vaardigheden
die lastig door de
organisatie zelf kunnen
worden ontwikkeld
Flexibiliseringsmogelijkheden
Kennis en vaardigheden
die relatief eenvoudig
te vervangen zijn,
exibele en schaalbare inzet
Flexibiliseringsmogelijkheden
Essentiële kennis
en vaardigheden
die van grote invloed
zijn op het succes
van de organisatie
Flexibiliseringsmogelijkheden
Ruggengraat van
de organisatie, goed getraind
maar in verhouding
eenvoudiger te vervangen
Flexibiliseringsmogelijkheden
Ondersteunende functies Kernfuncties
LAAG HOOG
STRATEGISCHE WAARDE
Met behulp van het eerste model wordt het personeelsbestand
ingedeeld op functieniveau op basis van twee
criteria:
1. de moeite die het kost om een functionaris te vervangen
2. de strategische waarde van de functie
De algemene regel hierbij is: hoe eenvoudiger de vervangbaarheid,
hoe hoger de mate van exibiliteit kan zijn.
De slimste weg naar resultaat

De volgende punten kunnen in overweging worden genomen
bij het inschalen van functies in het kwadrant:
Mate van vervangbaarheid:
De vervangbaarheid wordt moeilijker naarmate:
• er meer specifieke (specialistische) ervaringsjaren
nodig zijn
• het benodigde opleidingsniveau hoger is
• er 'zwaardere' persoonlijke competenties nodig
zijn (zoals leidinggeven, strategisch inzicht)
De vervangbaarheid wordt eenvoudiger naarmate:
• de benodigde vaardigheden voor de functie
gemakkelijker aan te leren zijn (bijvoorbeeld via
een vakgerichte studie)
| professionals
STAP 1:
Schaal de functies binnen uw organisatie in op het kwadrant 'Vervangbaarheid' versus 'Strategische waarde'
Het niveau van strategische waarde:
• Stel vast waarvoor uw organisatie bestaat.
Voor een dienstverlenende organisatie zou dit
bijvoorbeeld kunnen zijn:
'Het aanbieden van diensten op de manier die de
klant verlangt, met daarbij uitstekende service,
maximaal gebruiksgemak en tegen concurrerende
prijzen.'
Kern hierbij is 'aanbieden zoals de klant verlangt.'
In dit voorbeeld hebben dus alle functies die in
direct contact staan met de klant een hoge strate-
gische waarde.
• Controlevraag voor functies met een hoge strate-
gische waarde is: 'Als we niet over deze functionarissen
zouden beschikken, kunnen we onze
bedrijfs voering dan nog (enigszins) voortzetten?'
Als het antwoord hierop 'ja' luidt, dan heeft de
functie een minder hoge strategische waarde.
Zo kan een detacheringsbureau niet doordraaien
zonder consultants, terwijl het bureau het zonder
management nog best even kan uitzingen. In dit
voorbeeld heeft het management dus een lagere
strategische waarde dan de consultants. Daar
staat tegenover dat het management weer
moeilijker te vervangen is dan de consultants.
20 21
Als we de functieproelen van een generieke dienstverlener
inschalen, zou het kwadrant er bijvoorbeeld als
volgt uit kunnen zien (de percentages geven weer hoe de
verdeling is van de totale personeelspopulatie).
MOEILIJK
VERVANGBAARHEID
MAKKELIJK
25% 5%
Voorbeeld: Generieke dienstverlener
Specialistische functies
Stafmanagement
Stafmedewerkers
Secretariaat
Administratie
Ondersteunende functies
Directie
(Commerciële)
binnendienst
Hoger management
Kritieke functies
Midden management
Account management
Frontofce medewerkers
Call-center
agents
Kernfuncties
LAAG HOOG
STRATEGISCHE WAARDE
10% 60%
STAP 2:
Bepaal en benut uw exibiliseringsmogelijkheden
Vaak zal blijken dat de 'kernfuncties' in een organisatie om
en nabij 50 procent van het totale personeelsbestand
vertegenwoordigen. Aangezien de vervangbaarheid van
kernfuncties relatief eenvoudig is, bestaat hier de mogelijkheid
om een relatief hoge exibiliteitsgraad in te bouwen.
Hierdoor kan de organisatie meeademen met groei of crisis,
zonder dat de kernactiviteit van het bedrijf wordt aangetast.
Dit geldt in nog hogere mate voor ondersteunende functies.
Crisisbestendig
Het leeuwendeel van de functies zal vallen in de onderste
twee kwadranten, waar de vervangbaarheid dus relatief
eenvoudig is. Dat betekent dat juist in deze kwadranten
ruimte ontstaat om tegemoet te komen aan de wensen van
werknemers om exibel te werken.
En uiteraard bieden vooral deze twee kwadranten ook voor
de organisatie de hoognodige exibiliseringsmogelijkheden
om 'crisisbestendig' te zijn en te blijven. Bijvoorbeeld door
(meer) gebruik te maken van uitzenden, detacheren, payrolling
of outsourcing. Tempo-Team biedt al deze vormen van
dienstverlening aan.
De slimste weg naar resultaat

STAP 3:
Schaal uw individuele personeelsleden in op het
kwadrant 'Capaciteit' versus 'Motivatie'
Het voorgaande model geeft HR-richtlijnen voor crisisbestendigheid
en een exibiliteitsstrategie op functieniveau,
maar het echte succes wordt geboekt door de MENSEN
die een functie uitoefenen. Het is daarom cruciaal om
getalenteerde medewerkers te boeien en te binden.
Talent in kaart brengen
Dus is het nodig om de kwaliteiten van individuele
personeelsleden binnen een functie te duiden. En om
talent in kaart te brengen, is inzicht nodig in de personeelspopulatie.
Net als bij de functies, gebruiken we hiervoor
een kwadrant van Deloitte met op de verticale as de mate
van motivatie en op de horizontale as de capaciteit van de
betreffende persoon binnen de functies.
Met ‘Capaciteit’ bedoelen we kennis, vaardigheden en
competenties. ‘Motivatie’ staat voor bereidheid, inspanning
en betrokkenheid.
Op basis hiervan ontstaat inzicht in de individuele kwaliteiten
van functionarissen die een functie uitoefenen.
| professionals
STAP 4:
Investeer in de juiste mensen
In 'Talent' en 'Potentieel' moet altijd worden geïnvesteerd,
crisis of niet. Dit zijn juist de mensen die een organisatie
door een crisis heen slepen en een organisatie (weer) groei
brengen. Bovendien zorgen zij ervoor dat 'Volgers' geen
'Afhakers' worden.
De groep 'Afhakers' kan het best zo snel mogelijk de
organisatie verlaten, zelfs als het gaat om uitoefenaars van
moeilijk vervangbare functies. Ze beïnvloeden 'Potentieel' en
'Volgers' in negatieve zin en dragen niet (optimaal) bij aan
het succes van de organisatie.
22 23
MOEILIJK
VERVANGBAARHEID
MAKKELIJK
25% 5%
Specialistische functies Kritieke functies
Functie B
Functie A
Functie Z
Functie Y
Functie D
Functie C
Flexibiliseringsmogelijkheden:
• Arbeidscontracten bepaalde tijd
• Interim-professionals
• Uitzendkrachten
• Outsourcing
• Payrolling
Functie E
Functie X
Ondersteunende functies Kernfuncties
LAAG
STRATEGISCHE WAARDE
HOOG
hoog
Capaciteit
laag
10% 60%
laag
Inzicht in eigen populatie per functie
Potentieel Talent
Afhakers Volgers
Motivatie
hoog
De slimste weg naar resultaat

STAP 5:
Van visie naar uitvoering
Op basis van de voorgaande vier stappen komt feitelijke
informatie beschikbaar voor visievorming op een toekomstbestendig
HR-beleid. Het eerste model biedt de mogelijkheid
om goede keuzes in formatieexibilisering te maken.
Het tweede model reikt handvatten aan om een talentstrategie
te maken, in lijn met de (nieuwe) business-strategie.
Onze dienstverlening
Samen met Deloitte HCAS ondersteunen wij u graag bij de
vormgeving van uw strategisch HR-beleid op basis van de
eerste vier stappen.
Tempo-Team biedt een breed dienstenpakket om uw
HR-beleid en exibiliseringsstrategie optimaal uit te
voeren. In aanvulling op de inzet van hoger opgeleide
(interim-)professionals, kunt u kiezen voor Outsourcing,
Payrolling, Uitzenden en Employability. De laatste biedt u
een scala aan instrumenten om het optimale uit talent te
halen of om 'afhakers' te begeleiden naar een nieuwe
uitdaging buiten uw organisatie. Al deze Tempo-Teamdiensten
dragen er aan bij om uw organisatie sterker te
maken. Zowel in tijden van crisis als van hoogconjunctuur.
| professionals
24

Colofon
Uitgave
Tempo-Team Professionals
Hogeweg 15
5301 LB Zaltbommel
www.tempo-team-professionals.nl
Redactie
Linea Recta / Textpliciet
Fotografie
Tempo-Team
Vormgeving en druk
Intermarqeting Group B.V.
De slimste weg naar resultaat

www.tempo-team.nl/professionals