product based planning in de maritieme sector (pdf) - Gert Jan Schop

More documents

Recommendations

Info

mee een project, middels een top-down decompositie, in steeds kleinere onderdelen wordt opgedeeld. Een voorbeeld van breakdown is de Product Breakdown Structure (PBS). Een PBS is een hiërarchische decompositie van het eindproduct in de onderliggende (deel)producten. In figuur 2 is als voorbeeld het eindproduct “yacht opgeleverd” opgedeeld in dekken. In dit voorbeeld is het product “sun deck opgeleverd” opgedeeld in zones en is de zone “pool area opgeleverd” verder uitgesplitst. Het deelproduct “deurtjes & luikjes opgeleverd” is vervolgens weer verder uitgesplitst in de daaronder liggende deelproducten. De voordelen van een dergelijke decompositie zijn: – Het zorgt voor een SMART definitie van het werk dat moet worden uitgevoerd, uitgedrukt in (deel)producten. – Het zorgt voor duidelijk omschreven werkpakketten die kunnen worden gedelegeerd of uitbesteed. – Het maakt het mogelijk om nauwkeuriger inschattingen te doen over de werkinhoud, de kosten en de benodigde resources. – Het maakt een betere besturing, beheersing en rapportage van het project mogelijk. – Het zorgt ervoor dat risico’s beter kunnen worden opgespoord en worden beperkt. – De breakdown sluit naadloos aan bij het top-down specificatieproces. Het werken met een op een PBS gebaseerde planning heeft nog twee andere belangrijke voordelen: voor de opdrachtgever (klant) is het belangrijk te weten wanneer hij bepaalde (deel)producten opgeleverd krijgt, en voor de opdrachtnemer kunnen aan de levermomenten van (deel)producten factuurmomenten worden gekoppeld. Nadeel van de PBS is dat de logische top-down decompositie van de PBS geen tijdsafhankelijke relaties tussen de (deel)producten onderling mag bevatten. Later in dit artikel komen we hier op terug. Scope Management proces Scope management begint tijdens het eerste contact met de klant. Dit proces heeft tot doel zo snel mogelijk inzicht te krijgen in wat de klant precies wil. In dit stadium is er nog geen eenduidige PBS en de valkuil is om toch te proberen de wens van de klant direct te vertalen in een fysieke topologie (architectuur) van een schip. In deze wat-bepalende fase kan de traditionele scheepsbouw voordeel halen door gebruik te maken van in andere sectoren met betrekking tot scope management opgebouwde kennis, kunde en vaardigheden. Bijvoorbeeld uit de professionele productontwikkeling en ICT. In deze sectoren verloopt het scope management proces in drie elkaar opvolgende stappen: – Een functionele analyse van de functies die moeten worden gerealiseerd (de functionele requirements). – De vertaling van deze functies in te realiseren systemen en componenten (het functioneel ontwerp). – De technische allocatie van de te realiseren systemen in de topologie van het op te leveren product (het technisch ontwerp). Stap 1 levert de benodigde input voor stap 2, stap 2 levert de benodigde input voor stap 3. Achtereenvolgens leveren deze drie stappen de volgende drie breakdown structuren op: de functionele breakdown structure, de systeem breakdown structure, en de product breakdown structure (zie figuur 2). De valkuil bestaat dat de specificatie van functionele requirements wordt overgeslagen, en dat direct een functioneel ontwerp wordt gemaakt. Het func- Opdrachtgever aggregaat planning Project Manager detail planning Project Team tionele ontwerp legt vaak al voor een belangrijk deel de (on)mogelijkheden van het technisch ontwerp vast. Daarom is het van wezenlijk belang om te denken vanuit de requirements. Daar moet het ontwerp ook steeds op getoetst worden en daar kunnen alternatieven op worden gebaseerd. Zo wordt bijvoorbeeld de stuurfunctie van een schip vertaald in een stuursysteem en krijgen de componenten stuurwiel en stuurmachine respectievelijk hun plaats in de producten “stuurhuis opgeleverd” en “stuurmachinekamer opgeleverd”. De voordelen van deze aanpak zijn: – De functionele analyse borgt dat de te realiseren systemen en componenten daadwerkelijk de behoefte van de klant dekken, niet meer en niet minder dan dat; – Er ontstaat vanaf het begin een transparante structuur voor het opstellen van het bestek en het contract; – Er ontstaat een transparante topdown structuur voor ontwikkeling en engineering; – Er ontstaan drie transparante topdown structuren voor respectievelijk de functionele specificatie, de systeemspecificatie en de productspecificatie; – De toenemende transparantie en structuur maken steeds nauwkeuriger due-dates van hoofdmijlpalen start- en eindtijden van activiteiten Figuur 3: De Project Manager als linking-pin tussen opdrachtgever en projectteam SCHIP&WERF de ZEE - MEI 2007 3
top-down decompositie schattingen van benodigde resources, tijd en geld mogelijk; – In een vroeg stadium ontstaan er structuren voor risicoanalyse; – De drie breakdowns bieden transparante structuren voor het bepalen van kentallen. De specifieke voordelen van de product breakdown structure zelf zijn: – Voor de Project Manager ontstaat er een beheersbare en bestuurbare product structuur (PBS) gebaseerd op de topologie van het schip; – Het biedt een transparantie structuur voor de projectorganisatie; – Het legt een solide en gestructureerde basis voor de projectplanning; – Het biedt een overzichtelijke structuur voor het uitbesteden van werk aan subcontractors; – Er ontstaat een overzichtelijke structuur voor testen, vrijgeven, afnemen en commissioning. De Project Manager Eigenaar van de projectplanning is de Project Manager. Hij is de linking-pin tussen opdrachtgever en de leden van zijn projectteam. Tijdens de uitvoering van het project is hij in dit spanningsveld verantwoordelijk voor het verzorgen van de rapportage aan de opdrachtgever op basis van hoofdmijlpalen en het aansturen van het projectteam met behulp van detailplanningen. Om deze linking-pin functie mogelijk te maken heeft de Project Manager een 4 PBS van product G G aandachtsgebied 1 aandachtsgebied 2 A F B Randvoorwaarden in PBS niet zichtbaar: Product C komt na product D Product B komt na product C C D Afhankelijkheids relaties zijn in een PBS taboe! E PFD van product G start aandachtsgebied 1 aandachtsgebied 2 A D Figuur 4a: Product Breakdown Structure Figuur 4b: Product Flow Diagram F planning nodig die hij naar believen tot in details kan uitklappen en weer kan inklappen tot hoofdmijlpalen. Voor de rapportage aan de opdrachtgever is een planning op hoofdlijnen nodig met daarin de hoofdmijlpalen. Voorbeelden van hoofdmijlpalen zijn: “top deck opgeleverd”, “sun deck opgeleverd”, zie figuur 2. Andere niet in figuur 2 genoemde hoofdmijlpalen zijn: “launching succesvol”, “sea trials succesvol”, “jacht overhandigd aan eigenaar” enzovoort. Voor het besturen, beheersen en opleveren van het project en de communicatie met het projectteam zijn uitgeklapte detailplanningen nodig. Deze in- en uitklapfunctionaliteit kan worden gerealiseerd door eerst een planning op te zetten die gebaseerd is op hoofdmijlpalen. Dit betekent dat de ontwikkeling van de PBS in eerste instantie beperkt kan blijven tot de hoofdproducten. Deze platte PBS levert dus het mijlpalenplan. Verdere decompositie van de PBS tot het noodzakelijke niveau van detaillering levert uiteindelijk de detailplanningen. Een PBS is een logische top-down decompositie van het op te leveren product in de onderliggende deelproducten. Een PBS bevat dus geen tijdsafhankelijke volgorderelaties. Een PBS kan dus niet zondermeer omgezet worden in een tijdsplanning met finish-start relaties. Hiertoe dient de PBS eerst te worden omgezet in een Product Flow Diagram (PFD). B G C E bottom-up realisatie Work Package van product E Het Product Flow Diagram Een Product Flow Diagram is de schematische weergave van het bottom-up engineering- en maakproces (figuur 4b), terwijl de PBS het top-down specificatieproces omvat (figuur 4a). In figuur 4a is een PBS gegeven waarbij de hoofdproducten in eerste instantie zijn geordend naar aandachtsgebieden of naar een specifieke fasering. Uit een analyse van deze PBS, gericht op de realisatie, blijkt dat de start van de ontwikkeling van product C afhankelijk is van de oplevering van product D en is de start van de ontwikkeling van product B afhankelijk van de oplevering van product C. Deze afhankelijkheden zijn in een PBS taboe! Probeert men dit toch dan krijgt de PBS de vorm van een bord spaghetti. In het PFD komen per definitie dezelfde producten voor als in de PBS met dien verstande dat de tekenwijze en de betekenis daarvan in beide breakdowns verschilt. Zo is de PBS opgebouwd uit producten. Het PFD daarentegen is opgebouwd uit work packages (fig 4b). Voorbeeld: Work Package E (in het PFD) is de hoeveelheid werk die moet worden verzet om product E (in de PBS) te realiseren. Wanneer deze hoeveelheid werk is afgerond, en het product wordt opgeleverd, passeert de aan de work package gekoppelde mijlpaal. Zowel het ontwikkelen van de PBS als de omzetting naar PFD gebeurt in het Project Start-Up Proces (zie het artikel “Geef uw projecten een vliegende start” E mijlpaal: product E opgeleverd SCHIP&WERF de ZEE - APRIL 2007
Page 1: Projectmanagement door Adri Platje
Page 5: takennetwerk gen (detail)planning e

product based planning in de maritieme sector (pdf) - Gert Jan Schop

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?