methodiek ontwikkeld door Mich De Baere - Circles for Connection
methodiek ontwikkeld door Mich De Baere - Circles for Connection
methodiek ontwikkeld door Mich De Baere - Circles for Connection
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
12.7-4.<br />
Groepsdynamica: de trainings<strong>methodiek</strong><br />
<strong>ontwikkeld</strong> <strong>door</strong> <strong>Mich</strong><br />
<strong>De</strong> <strong>Baere</strong><br />
Mevr. dr. S. Prins<br />
Handboek Effectief Opleiden 57/101 mei 2012 12.7-4.01
12.7 LEREN VAN GROEPEN/<br />
TEAMBUILDING<br />
Inhoud<br />
1 Inleiding 12.7-4.03<br />
2 Een <strong>methodiek</strong> voor groepsdynamica: de laboratoriummethode<br />
12.7-4.03<br />
3 Fasen van groepsontwikkeling 12.7-4.06<br />
3.1 Fase 1: <strong>De</strong> beginnende groep - differentiatie zonder verbinding<br />
12.7-4.06<br />
3.2 Fase 2: Zoeken naar gelijkheid - verbinding zonder differentiatie<br />
12.7-4.09<br />
3.3 Fase 3: Streven naar veiligheid - verbondenheid 12.7-4.17<br />
3.4 Fase 4: verkenning en aanvaarding van het ‘anders-zijn’ -<br />
differentiatie in verbinding 12.7-4.19<br />
3.5 Fase 5: verdere groei, regressie of ontbinding 12.7-4.20<br />
4 Interventies: wat doet de leider in een training groepsdynamica?<br />
12.7-4.22<br />
5 <strong>De</strong> aanwezigheid van de leider: het ‘zijn’ 12.7-4.24<br />
6 Tot slot 12.7-4.28<br />
Auteur:<br />
Mevr. dr. S. (Silvia) Prins is procesbegeleider, teamcoach en -bemiddelaar, en<br />
zaakvoerder van ‘<strong>Circles</strong> <strong>for</strong> <strong>Connection</strong>’ bvba, www.circles<strong>for</strong>connection.be.<br />
Met dank aan <strong>Mich</strong> <strong>De</strong> <strong>Baere</strong>, Diana Evers en Wim Stevens voor de vele gesprekken<br />
en ervaringen samen waar<strong>door</strong> dit allemaal op papier gezet kon worden.<br />
12.7-4.02 Handboek Effectief Opleiden 57/102 mei 2012
1 Inleiding<br />
12.7-4. Groepsdynamica: de trainings<strong>methodiek</strong> <strong>ontwikkeld</strong> <strong>door</strong> <strong>Mich</strong> <strong>De</strong> <strong>Baere</strong><br />
<strong>Mich</strong> <strong>De</strong> <strong>Baere</strong> (MDB) werkte jarenlang in het Instituut voor Communicatie<br />
(IVC, Kortrijk). Hij <strong>ontwikkeld</strong>e een heel eigen <strong>methodiek</strong> om mensen te trainen<br />
in de groepsdynamica. In 2007 kwamen drie mensen samen met MDB met<br />
als doel een boek te schrijven over de groepsdynamica zoals die <strong>ontwikkeld</strong><br />
was <strong>door</strong> MDB. <strong>De</strong> reden hiervoor was dat MDB al die jaren nauwelijks iets op<br />
papier had gezet over zijn visie, principes en <strong>methodiek</strong>. We hadden in het verleden<br />
alle drie de vijfdaagse groepsdynamicatraining met hem meegemaakt<br />
en waren er sterk <strong>door</strong> geïnspireerd in ons verdere leven en werk. Gedurende<br />
drie jaar onderzochten we wat precies de werkzame factoren van de training<br />
groepsdynamica van MDB waren. We voerden urenlange gesprekken en deden<br />
onderzoek op basis van leerverslagen van deelnemers en notities van MDB. Ook<br />
organiseerden we twee ‘experimenten’ met een ‘leiderloze training groepsdynamica’<br />
waaraan we zelf samen met enkele anderen deelnamen. In dit artikel<br />
gaan we in op de <strong>methodiek</strong> die MDB <strong>ontwikkeld</strong>e. We bespreken zijn theorie<br />
over groepsontwikkeling en visie op leiderschap. In een tweede bijdrage zullen<br />
we de <strong>door</strong>ontwikkeling van deze <strong>methodiek</strong> verder bespreken en ingaan op<br />
wat deze vernieuwde visie op groepsdynamica kan betekenen voor de uitdagingen<br />
op het vlak van samenwerking waarmee we vandaag de dag geconfronteerd<br />
worden.<br />
2 Een <strong>methodiek</strong> voor groepsdynamica: de laboratoriummethode<br />
MDB was tientallen jaren actief in het trainen van mensen op het vlak van<br />
groepsdynamica. Hij werkte een groot deel van zijn loopbaan in het Instituut<br />
voor Communicatie (IVC, Kortrijk) als trainer en in de laatste periode als directeur<br />
(periode 1977-1996). MDB begeleidde zowel open programma’s (een vijfdaagse<br />
‘groepsdynamica’, een vijfdaagse in het programma Voortgezette Training<br />
in het Leidinggeven aan Groepen), groepen met open inschrijving in bedrijven<br />
en ook functionele teams. <strong>De</strong>ze <strong>methodiek</strong> wordt nog steeds gehanteerd in het<br />
IVC. We bespreken de aanpak van deze training.<br />
<strong>De</strong> doelstellingen van een ‘training groepsdynamica’ worden als volgt ge<strong>for</strong>muleerd.<br />
- Door middel van ervaring, reflectie en terugkoppeling inzicht krijgen in de<br />
ontwikkeling en processen van een langdurige groep: welke fenomenen doen<br />
zich voor, hoe groeit een groep en wat maakt dat een groep kan evolueren?<br />
- <strong>De</strong> niet zichtbare groepsprocessen, signalen of symptomen leren vertalen<br />
naar processen.<br />
- Komen tot persoonlijke groei.<br />
- Voeling krijgen met het betrekkingsniveau in de communicatie of met de<br />
onderlinge relaties die ontstaan terwijl mensen het over inhoud hebben.<br />
- Inzichten uit de groepsdynamica kunnen hanteren in het leiden van groepen:<br />
hoe kan ik in de ontwikkeling van een groep een plaats krijgen om leiding<br />
te geven? Hoe moet die plaats zijn? Wat moet ik doen om die plaats te kunnen<br />
innemen? Hoe kan ik ervoor zorgen dat de groep mij aanvaardt als leider?<br />
Handboek Effectief Opleiden 57/103 mei 2012 12.7-4.03
12.7 LEREN VAN GROEPEN/<br />
TEAMBUILDING<br />
<strong>De</strong> cursus is een oefening in creativiteit en in het verleggen van grenzen, omdat<br />
de normale communicatiestructuur en -patronen worden weggenomen.<br />
<strong>De</strong> groepsleden worden dus uitgedaagd om nieuwe wegen te zoeken om tot<br />
groepsvorming en onderlinge communicatie te komen.<br />
<strong>De</strong> ideale groepsomvang is twaalf leden: minimaal acht en maximaal veertien.<br />
<strong>De</strong> aanpak van de cursus is ervaringsgericht. Dit betekent dat de groepsleden de<br />
groepsfenomenen en -ontwikkeling waarover ze iets willen leren zelf aan den<br />
lijve meemaken. MDB gebruikte hiervoor een laboratoriummethode. Hij noemt<br />
het een ‘kunstmatige opzet’ die het effect heeft van een ‘snelkookpan’: de <strong>methodiek</strong><br />
versnelt de groepsontwikkeling. In vijf dagen kan een groep de ontwikkeling<br />
meemaken waar een groep in ‘real life’ drie à zes maanden over zou doen.<br />
Bovendien komen de processen, de typische groepsfenomenen en de groepsontwikkeling<br />
duidelijk en zichtbaar aan het licht waar<strong>door</strong> er een diepere bewustwording<br />
kan ontstaan. Wat er zich qua onderliggende dynamieken afspeelt<br />
kan niet langer verstopt worden achter leiders, onderwerpen of<br />
structuur. Het intense relationele leven van een groep wordt zichtbaar en kan<br />
besproken en daar<strong>door</strong> ook gehanteerd worden.<br />
Tijdens de inleiding waarschuwde MDB voor de deontologische aspecten van de<br />
laboratoriummethode. <strong>De</strong>ze methode mag niet in therapiegroepen of taakgroepen<br />
gebruikt worden; ze is enkel aangewezen voor trainingsgroepen die<br />
specifiek iets willen leren over groepsdynamica. <strong>De</strong> methode heeft zijn beperkingen.<br />
Ze kan niet rechtstreeks ingezet worden voor taakgericht groepswerk,<br />
systemisch leren kijken naar groepen, communicatietrainingen of persoonlijk<br />
werk.<br />
Een vijfdaagse training groepsdynamica bestaat uit tien dagdelen van anderhalf<br />
uur en twee vrije dagdelen. Elk dagdeel vertoont een dubbele structuur. Er<br />
zijn twee soorten zittingen: (1) oefenzittingen: de groepsleden zijn samen en proberen<br />
een groep te vormen waarbij de trainer in principe niet tussen beide<br />
komt; (2) feedbackzittingen: vanuit een metapositie kijken de groepsleden terug<br />
naar de zitting, onder leiding van de trainer, om fenomenen te benoemen en<br />
tot een leerinzicht te komen. <strong>De</strong> deelnemers dompelen zich dus eerst onder in<br />
de ervaring en in het ‘doen’ en ‘zijn’. Vervolgens benoemen ze wat ze hebben<br />
ervaren, gezien en gehoord, zodat de processen duidelijk en hanteerbaar worden.<br />
Tijdens een oefenzitting, die 45 minuten duurt, luidt de opdracht van de<br />
groep: ’functioneer als een groep in het hier-en-nu’. <strong>De</strong> bedoeling van deze opzet is<br />
om een ‘naakte groep’ tot stand te brengen, zonder ‘franjes’ zoals structuren of<br />
onderwerpen waar groepsleden zich achter kunnen verstoppen.<br />
<strong>De</strong> groep moet drie basisregels respecteren die MDB met argusogen bewaakte.<br />
1 <strong>De</strong> groep krijgt geen onderwerp om te bespreken en mag zelf ook geen taak of<br />
onderwerp kiezen.<br />
2 <strong>De</strong> groep mag geen leider kiezen en niemand mag zich als in<strong>for</strong>mele leider of<br />
helper opwerpen, want dan zou de groep de ‘horizontale relaties’ verlaten.<br />
3 <strong>De</strong> groep mag geen structuur aanbrengen (bijvoorbeeld een rondje doen). Er<br />
is alleen de structuur aangebracht <strong>door</strong> de trainer: tijdsstructuur, de ruimte,<br />
de samenstelling van de groep, en de structuur van de zittingen.<br />
12.7-4.04 Handboek Effectief Opleiden 57/104 mei 2012
12.7-4. Groepsdynamica: de trainings<strong>methodiek</strong> <strong>ontwikkeld</strong> <strong>door</strong> <strong>Mich</strong> <strong>De</strong> <strong>Baere</strong><br />
<strong>De</strong>ze regels vormen de methodische inbreng van de trainer. Het feit dat er<br />
‘geen leider’ mag zijn, confronteert de groepsleden volop met elkaar en met de<br />
aanwezige verschillen. <strong>De</strong> groepsleden kunnen zich <strong>door</strong> deze spelregel niet<br />
verschuilen achter de leider; ze moeten het vooral met elkaar aangaan. Een<br />
groep mag dus heel veel niet doen. Wat mag wel? Toegestaan zijn: ervaringen<br />
uitwisselen, gevoelens inbrengen, ingaan op het hier-en-nu in de groep, spreken<br />
over belevingen en uitwisselen op het betrekkingsniveau. <strong>De</strong> methode stimuleert<br />
vooral het praten vanuit zichzelf.<br />
<strong>De</strong> groep staat onder leiding van wat we in deze tekst de ‘trainer’ noemen: de<br />
persoon die tijdelijk het leiderschap van deze groep met zijn zeer specifieke<br />
doelstellingen op zich neemt. <strong>De</strong> rol van de trainer tijdens een oefenzitting is<br />
voornamelijk om te observeren en te noteren wat er in de groep gebeurt en<br />
gezegd wordt. MDB intervenieerde alleen wanneer de groep een van de drie<br />
regels niet respecteerde.<br />
Bij de inleiding kondigde MDB met veel nadruk zijn basisfilosofie aan: het individu<br />
primeert op de groep. Het groepsproces mocht niet verder evolueren ten koste<br />
van een individu. MDB zag het als zijn taak om ertussen te komen wanneer een<br />
individu beschermd moest worden tegen de groep. Ook wanneer een individuele<br />
therapeutische interventie nodig was, intervenieerde hij. Groepsleden<br />
mogen namelijk niet de rol van ‘helper’ voor een ander groepslid opnemen; ze<br />
moeten in een horizontale relatie functioneren. Als een van de groepsleden<br />
gaat ‘helpen’, treedt hij uit het groepsdynamisch proces. Het kan ook betekenen<br />
dat het groepslid gaat observeren in plaats van deelnemen.<br />
<strong>De</strong> focus tijdens een vijfdaagse ligt op het groepsproces, het betrekkingsniveau<br />
in de communicatie, verbale en non-verbale communicatie en de wijze waarop<br />
de groepsleden met elkaar omgaan en elkaar wederzijds beïnvloeden. <strong>De</strong> hieren-nu<br />
ervaring staat centraal. Wat er tijdens de oefensessies en de nabespreking<br />
gebeurt, noemt MDB het ‘eerste circuit’. Hij riep de groep op om in het<br />
‘tweede circuit’ (bijvoorbeeld tijdens de pauzes) geen dingen te zeggen die<br />
eigenlijk thuishoren in het eerste circuit. <strong>De</strong> belangrijkste reden hiervoor is<br />
dat de trainer niet aanwezig is in het tweede circuit en dus geen feedback kan<br />
geven. Het ‘tweede circuit’ noemt MDB het ‘roddelcircuit’. Het gevaarlijke hiervan<br />
is dat hier dingen gezegd kunnen worden die het eerste circuit zouden<br />
kunnen boycotten. Ook betekent het dat bepaalde in<strong>for</strong>matie slechts in een<br />
deel van de groep wordt uitgewisseld, waar<strong>door</strong> het risico op subgroepvorming<br />
toeneemt. MDB spoorde de groepsleden aan elkaar te stimuleren om onderwerpen<br />
die in het tweede circuit besproken werden toch in de groep te brengen.<br />
Na 45 minuten stopt de oefenzitting en volgt een feedbacksessie. <strong>De</strong> groepstrainer<br />
vervult hier de rol van ‘gids’. MDB gaf zijn observaties, stelde vragen en<br />
nodigde de groepsleden uit om uit te wisselen wat er gebeurde in de groep. <strong>De</strong><br />
trainer duidt de ervaringen en plaatst ze in het proces van groepsontwikkeling.<br />
Handboek Effectief Opleiden 57/105 mei 2012 12.7-4.05
12.7 LEREN VAN GROEPEN/<br />
TEAMBUILDING<br />
Een vijfdaagse cursus bestaat uit drie delen en verloopt volgens een vast schema.<br />
Het eerste deel bestaat uit een inleiding en uitgebreide kennismaking. In de<br />
inleiding schetste MDB de doelstellingen, de methode met de beperkingen en<br />
mogelijkheden, de basisregels en zijn rol in het proces. Daarna volgde een uitgebreide<br />
kennismaking in verschillende fasen, op basis van een vragenlijst.<br />
Met deze vragen wordt onder andere gepeild naar de persoonlijke leerdoelen,<br />
waar de deelnemer het moeilijk mee heeft in groepen, en hoe de deelnemer<br />
denkt zichzelf en de groep te saboteren. Eerst bereiden de groepsleden zich individueel<br />
voor en daarna wisselen ze uit in trio’s. Daarop volgt een verdiepte<br />
kennismakingsronde in de groep aan de hand van een flap die elke deelnemer<br />
voor zichzelf heeft gemaakt. <strong>De</strong>ze stapsgewijze procedure maakt het voor de<br />
groepsleden gemakkelijker om zich te laten zien in de groep. Ze zetten de eerste<br />
stappen in het in ‘expressie’ gaan en in het zich kunnen ‘inleven’ (luisteren)<br />
om tot communicatie te komen.<br />
<strong>De</strong> hoofdmoot (tweede deel) van een training groepsdynamica bestaat uit een<br />
tiental sessies van drie kwartier met als opdracht een groep te vormen. Daarna<br />
volgt systematisch een feedbacksessie. <strong>De</strong> trainer duidt wat er gebeurde in de<br />
groep, brengt zijn observaties in en stelt vragen. Hij nodigt de deelnemers ook<br />
uit om eigen observaties en vragen in te brengen bij de nabespreking.<br />
<strong>De</strong> training sluit af met een eindevaluatie (derde deel). <strong>De</strong> deelnemers reflecteren<br />
individueel en in kleine groepjes over een aantal vragen. Bijvoorbeeld: op<br />
welke manier zie je jezelf nu anders functioneren in een groep? Waar denk je<br />
als leider van een groep vooral op te moeten letten om een goed functionerende<br />
groep te hebben? Wat is voor jou nog onafgewerkt? In een laatste plenaire<br />
ronde is er ruim de tijd om af te ronden en nog aandacht te besteden aan eventuele<br />
vragen en onduidelijkheden. Er wordt ook expliciet aandacht besteed<br />
aan de overgang van deze intense groepservaring naar de thuissituatie van de<br />
deelnemers. Daarna nemen de deelnemers en de trainer afscheid van elkaar.<br />
3 Fasen van groepsontwikkeling<br />
MDB <strong>ontwikkeld</strong>e een eigen visie op groepsontwikkeling. Elke groep evolueert<br />
volgens een herkenbaar en terugkerend patroon dat duidelijk zichtbaar wordt<br />
tijdens een training groepsdynamica. We bespreken de fasen met de kenmerkende<br />
fenomenen en thema’s die een groep <strong>door</strong>loopt van de ‘geboorte’ tot de<br />
‘ontbinding’ van de groep. We gebruiken passages en citaten uit leerverslagen<br />
van deelnemers en uit de notities van MDB om elke fase te illustreren en tot<br />
leven te laten komen. <strong>De</strong> namen in de voorbeelden en citaten zijn gefingeerd<br />
om de anonimiteit te garanderen.<br />
3.1 FASE 1: DE BEGINNENDE GROEP - DIFFERENTIATIE ZONDER VERBINDING<br />
Typerend voor een beginnende groep is dat ze bestaat uit losse individuen die<br />
elkaar nog niet (goed) kennen. <strong>De</strong> deelnemers starten vanuit differentiatie zonder<br />
verbinding. Vreemde, geïsoleerde individuen komen samen vanuit persoonlijke<br />
doelstellingen. Iedereen komt binnen met zijn individuele geschiedenis.<br />
<strong>De</strong> groepsleden kunnen leven in de illusie dat ze ‘hun ding’ gaan doen in<br />
12.7-4.06 Handboek Effectief Opleiden 57/106 mei 2012
12.7-4. Groepsdynamica: de trainings<strong>methodiek</strong> <strong>ontwikkeld</strong> <strong>door</strong> <strong>Mich</strong> <strong>De</strong> <strong>Baere</strong><br />
de groep. Er is nog geen groepsgeschiedenis of ‘wij-gevoel’ en de groepsleden<br />
delen nog niets gemeenschappelijks. <strong>De</strong> groepsleden zijn voorzichtig, stellen<br />
zich verdekt op en kijken de kat uit de boom. Het is een fase van voorzichtig<br />
aftasten en snuffelen. <strong>De</strong> leden leggen alleen vrije, niet-bindende contacten. Ze<br />
denken vooral aan zichzelf; er is een sterk ik-denken of egocentrisme. <strong>De</strong> ander<br />
wekt onveiligheid, onverschilligheid of weerstand op en er is weinig tegemoetkoming<br />
ten opzichte van elkaar.<br />
MDB nam bij de opstart duidelijk de rol van leider op zich <strong>door</strong> werkvormen<br />
voor te stellen, in<strong>for</strong>matie te geven en regels te stellen. Hier<strong>door</strong> creëerde hij<br />
ruimte voor het betrekkingsniveau en konden de groepsleden onderling met<br />
elkaar in een horizontale relatie treden. Na de kennismaking onder begeleiding<br />
van MDB en de inleiding <strong>door</strong> MDB, staat de groep er plots alleen voor met<br />
als opdracht: ‘Functioneer nu als groep zonder leider, zonder onderwerp, zonder<br />
structuur in het hier-en-nu’. <strong>De</strong>ze instructie creëert een nieuwe, onwennige<br />
situatie voor de deelnemers. Op het moment dat de zittingen beginnen, valt het<br />
leiderschap dus plots weg. Met een minimale structuur moet de groep aan de<br />
slag en is zij gedurende 45 minuten op zichzelf aangewezen. Dit geeft steeds<br />
aanleiding tot verwarring, onzekerheid, irritatie en de veiligheid neemt af. <strong>De</strong><br />
groep zoekt naar manieren om met elkaar om te gaan en tast af of het voldoende<br />
veilig is. <strong>De</strong> groepsleden gaan snuffelen, voorzichtig uitproberen en zijn op<br />
zoek naar waar ze over kunnen praten. Groepen reageren hier heel verschillend<br />
op.<br />
Door de ongewone en vreemde situatie waarin de groep terecht komt<br />
vanwege de opgelegde procedure, zie ik een groep die bezig is met zijn<br />
onbeholpenheid en onwennigheid wegsteekt achter hilariteit. Er zijn<br />
ook verschillende stiltes uit onmacht. (...) Er worden allerlei inspanningen<br />
gedaan om tot het uitvoeren van de opdracht te komen, maar de<br />
deelnemers slagen er niet in. (...) Soms worden goede boodschappen uitgesproken,<br />
die niet worden gehoord en opgenomen. Bijvoorbeeld: ‘Je<br />
kunt ook delen met anderen wat er in je omgaat’; ‘Je kan wel in stilte<br />
mediteren, maar dan ga je weg uit de groep en verlies je alle contact’; ‘Ik<br />
voel me niet gedwongen iets te moeten doen’. Er is zeer weinig verbondenheid.<br />
Men praat <strong>door</strong> elkaar heen, verward, zonder contact en zonder<br />
dialoog. (Een eerste zitting, verslag MDB.)<br />
<strong>De</strong> groep is verward <strong>door</strong> de gebruikte methode. ‘<strong>De</strong>ze methode verlamt<br />
mij.’ ‘Besef dat ik niet wist dat het met zo’n methode zou verlopen’ en ‘Ik<br />
heb een ongemakkelijk gevoel’ zijn enkele reacties in de groep. Twee<br />
groepsleden zeggen achteraf: ‘Wij moesten ons zo inhouden om geen<br />
verantwoordelijkheid op te nemen en om geen leiding op te pakken, zodat<br />
we de groep vooruit konden helpen.’ (Een eerste zitting, verslag<br />
MDB.)<br />
Eva begint meteen over haar zoon die thuis ziek in bed ligt en die ze<br />
heeft moeten achterlaten. <strong>De</strong> ‘ouders’ in de groep herkennen het gevoel<br />
Handboek Effectief Opleiden 57/107 mei 2012 12.7-4.07
12.7 LEREN VAN GROEPEN/<br />
TEAMBUILDING<br />
van ongerust zijn. Het thema van de zitting wordt: de ouder-kindrelatie.<br />
Het thema wordt vervolgens een onderwerp. Men begint te ‘praten<br />
over’... MDB grijpt in want ‘onderwerpen’ zijn verboden. (Een eerste zitting,<br />
verslag MDB.)<br />
Stereotypes maken dat een reële ontmoeting met anderen moeilijk is. Door<br />
het plakken van ‘etiketten’ op basis van de eigen levenservaring, proberen de<br />
groepsleden de aanvankelijke chaos te verminderen. Hier<strong>door</strong> maakt elk voor<br />
zich de situatie overzichtelijker en wordt het gemakkelijker om iemands gedrag<br />
te voorspellen en te plaatsen. Door de etiketten kunnen misverstanden,<br />
irritaties en conflicten ontstaan. Door die conflicten ontstaat ook energie die gebruikt<br />
wordt om uit het conflict te raken. <strong>De</strong> groepsleden gaan op zoek naar<br />
manieren om de energie weer vlot te laten stromen. Hier<strong>door</strong> is de groep voor<br />
het eerst met iets gemeenschappelijks bezig, namelijk uit het conflict raken.<br />
Hier ontstaat het prille begin van de groepsgeschiedenis.<br />
<strong>De</strong> zitting begint met een zeer onduidelijke rebellie (veel lachen); het is<br />
niet duidelijk of het om lol trappen gaat of om verzet tegen de procedure.<br />
Sommigen stellen spelletjes voor, maar anderen willen niet meedoen<br />
of gaan er niet op in. Er ontstaat geen akkoord over welk spelletje de hele<br />
groep zou kunnen spelen. Dit groepsdynamisch gebeuren maakt duidelijk<br />
dat er heel wat verschil is in de groep in meningen, denken en opinies.<br />
Er is geen eenheid, zeker geen eenheid van voelen. <strong>De</strong> groepsleden<br />
drijven verder uit elkaar en er is een begin van coalitievorming (rebellen,<br />
niet meedoen, stilte toelaten, afwachten). Toch is er ook een begin van<br />
functioneren. Sommigen vragen bijvoorbeeld uitdrukkelijk om feedback,<br />
maar daar wordt maar kort op ingegaan en dan valt het stil. Een<br />
misverstand tussen twee groepsleden wordt opgelost. Groepsleden nodigen<br />
elkaar uit om gevoelens te delen. Er is een groot engagement zichtbaar<br />
in de groep: velen zitten op het randje van hun stoel. Maar wat domineert<br />
is het niet luisteren naar elkaar en het veelvuldig onderbreken<br />
van de ander. Er is geen gemeenschappelijkheid. Na feedback van de trainer<br />
hierover zegt een deelnemer in de daaropvolgende zitting: ‘Het niet<br />
luisteren en de reactie erop is het bewijs dat we nog niet een echte groep<br />
zijn, nog te veel individuutjes.’ (Een tweede zitting, verslag MDB.)<br />
<strong>De</strong> groepsleden zoeken naar hun eigen normen en regels om zelf de interacties in<br />
de groep te reguleren. Het <strong>for</strong>muleren van deze gespreksregels kan voor spanningen<br />
zorgen. Ze zijn belangrijk, want ze vormen een voorwaarde om tot<br />
meer interpersoonlijke relaties in de groep te komen.<br />
Hilde geeft Pieter feedback. Hij beantwoordt niet aan haar norm, namelijk<br />
dat elke interactie in de groep een ‘meerwaarde’ moet hebben. Ine<br />
12.7-4.08 Handboek Effectief Opleiden 57/108 mei 2012
12.7-4. Groepsdynamica: de trainings<strong>methodiek</strong> <strong>ontwikkeld</strong> <strong>door</strong> <strong>Mich</strong> <strong>De</strong> <strong>Baere</strong><br />
verzet zich tegen deze norm. Sommige andere leden volgen haar. Daarom<br />
wordt de norm niet stilzwijgend opgenomen in de groep. In deze zitting<br />
maakt de groep dus een begin met het vestigen van regels en normen.<br />
In de volgende zitting wijzen verschillende uitspraken naar dit<br />
zoeken. ‘Van feedback geven en feedback krijgen leer ik het meest’;<br />
‘Iemand graag zien is durven confronteren en soms kwetsen’. (Een derde<br />
en vierde zitting, verslag MDB.)<br />
In deze zitting ontstaan, <strong>door</strong> allerlei verschillende interacties, een aantal<br />
gedeelde normen. Het thema ‘beroepsgeheim’ komt bijvoorbeeld ter<br />
sprake en wordt een norm. Anja zegt: ‘Ik moet zelf uitmaken en zelf verantwoordelijkheid<br />
nemen voor wat ik doe’. Even later zegt ze: ‘Ik wil<br />
geen verantwoording afleggen over mijn woorden en daden.’ <strong>De</strong> groep<br />
reageert hier niet op. MDB komt tussen met de vraag of Anja wel of niet<br />
opgenomen wil worden in de groep. Zo belet hij dat de tweede uitspraak<br />
van Anja een onuitgesproken norm zou worden. (Een tweede zitting, verslag<br />
deelnemer.)<br />
In deze eerste fase hebben de groepsleden nog de mogelijkheid om zich voor<br />
elkaar af te schermen en zich weg te stoppen. MDB was als leider vooral attent<br />
voor die groepsleden die heel voorzichtig uit hun isolement kwamen en gaf<br />
hen veel aandacht.<br />
3.2 FASE 2: Zoeken naar gelijkheid - verbinding zonder differentiatie<br />
In de tweede fase ontstaan er contacten, ontmoetingen en confrontaties tussen<br />
de groepsleden die leiden tot verbinding. <strong>De</strong> groepsleden beseffen dat ze niet<br />
aan de zijlijn kunnen blijven staan maar zich juist op de één of andere manier<br />
zullen moeten tonen om deel te kunnen uitmaken van de groep. Ze testen of ze<br />
de anderen hun vertrouwen kunnen schenken. Elk groepslid wil graag zijn ‘gewone’<br />
plek in de groep innemen. Hij tast af of dit gemakkelijk zal gaan of dat<br />
hij ervoor moet vechten. Hiervoor nemen de groepsleden kleine risico’s, zodat<br />
ze onmiddellijk weer in dekking kunnen gaan. <strong>De</strong> leden gebruiken de anderen<br />
<strong>door</strong> hem of haar eigenschappen, inzichten en problemen toe te schrijven die<br />
ze zelf ervaren en waarvoor ze niet willen uitkomen. Zo wordt bijvoorbeeld de<br />
eigen verlegenheid geprojecteerd op een ander groepslid (bijvoorbeeld ‘Jij zegt<br />
niet veel in de groep. Je hebt het daar moeilijk mee.’). Projectie is relatief gemakkelijk<br />
te herkennen omdat ze onder woorden wordt gebracht.<br />
<strong>De</strong> groep is sterk bezig met de vraag naar acceptatie: kan ik bij deze<br />
groep horen met mijn volledig bestaan en mijn schaduwkanten? Leen<br />
vertelt een verhaal waarin ze haar bestaan deelt. Vervolgens wordt Hans<br />
uitgenodigd om zijn verhaal te vertellen. <strong>De</strong> groep stelt hem gerust: ‘Je<br />
mag ook stoppen.’ In vorige zittingen heeft Hans wat onduidelijke boodschappen<br />
gegeven die de groepsleden wat onrustig maakten. Hij deed<br />
Handboek Effectief Opleiden 57/109 mei 2012 12.7-4.09
12.7 LEREN VAN GROEPEN/<br />
TEAMBUILDING<br />
bijvoorbeeld de uitspraak: ‘Het is ook goed om niet altijd respect te hebben.’<br />
Dit zei hij tijdens een verhaal over zijn kinderen. <strong>De</strong> onuitgesproken<br />
fantasie van de groepsleden ging in de richting van incest. Hans begint<br />
te vertellen en er ontstaat een interactie tussen enkele groepsleden.<br />
Het is alsof de groep weet waar het over gaat, maar het blijft onduidelijk<br />
wat precies de feiten zijn. Het wordt wat geheimzinnig en de agressie<br />
van Hans komt non-verbaal tot uiting. <strong>De</strong> veiligheid is aan het verdwijnen.<br />
Plots staat Annabel op en verlaat de groep even. Wanneer ze terugkomt,<br />
vertelt ze dat ze Hans verwarde met haar vader. Het werd te onveilig<br />
in de groep, dus ze moest even weg. Wat Annabel deed is geen vlucht,<br />
maar een respect voor haar eigen grenzen. Ze kondigde eerst aan dat ze<br />
even wegging, gaf achteraf een verklaring en stelde dan de vraag: ‘Hoe<br />
moet het nu verder tussen jou en mij?’ MDB komt ertussen om het thema<br />
‘onveiligheid’ te benoemen en de redenen hiervoor aan te geven.<br />
(Een vierde zitting, verslag deelnemer.)<br />
<strong>De</strong> groepsleden zijn in deze fase nog steeds sterk bezig met zichzelf, maar streven<br />
naar ontmoeting en willen samen verder komen. <strong>De</strong> interpersoonlijke relaties<br />
zijn nog niet stabiel en vooral gebaseerd op oppervlakkige eerste indrukken,<br />
vooroordelen, stereotypes en projecties. Kenmerkend voor deze onstabiele<br />
relaties zijn sympathie, antipathie en onverschilligheid of ontkenning.<br />
Dirk: Ik ben aan het afhaken en heb nog steeds geen idee waar we mee<br />
bezig zijn.<br />
Pieter: Ik ben blij dat je dit zegt, dan voel ik me niet alleen met dit<br />
gevoel!<br />
Marleen: Dus onze moeilijkheden zijn normaal. Dus ik moet me niet<br />
verantwoordelijk voelen.<br />
Theo: Ik maak me zorgen om Dirk.<br />
Dirk: Ik voel machteloosheid.<br />
Luc: Ik herken dit!<br />
Door deze dialoog wordt iets gezamenlijk, iets gemeenschappelijk gedeeld.<br />
<strong>De</strong> groepsleden komen dichter bij elkaar. Het betrekkingsniveau<br />
wordt duidelijker voor de groep. <strong>De</strong> groepsleden beginnen te spreken<br />
over de gemeenschappelijke machteloosheid. Voor sommigen gaat het te<br />
traag, voor anderen gaat het te snel. ‘Ik sta nog steeds te wachten in het<br />
station op de sneltrein!’ zegt een deelnemer. (Een vierde zitting, verslag<br />
MDB.)<br />
Tijdens de zitting praten de groepsleden naast elkaar. Twee personen<br />
zijn in dialoog, maar elk over iets anders. Ze raken elkaar niet en gaan<br />
niet op elkaar in. <strong>De</strong> groep laat het gebeuren en zegt niets. Dit betekent<br />
dat het praten naast elkaar de groep zeer onveilig maakt. (...) <strong>De</strong> groepsleden<br />
kennen elkaar nog niet genoeg en op individueel vlak heeft ieder<br />
zijn eigen censuur. (Een derde zitting, verslag MDB.)<br />
12.7-4.10 Handboek Effectief Opleiden 57/110 mei 2012
12.7-4. Groepsdynamica: de trainings<strong>methodiek</strong> <strong>ontwikkeld</strong> <strong>door</strong> <strong>Mich</strong> <strong>De</strong> <strong>Baere</strong><br />
Het zoeken naar een eigen positie in de groep gaat gepaard met een machtsstrijd<br />
op relationeel vlak. Ieder probeert de rol te krijgen die hij gewoon is om op te<br />
nemen. Posities zijn bijvoorbeeld: in<strong>for</strong>mele leider, criticus, bondgenoot van<br />
de trainer, kat-uit-de-boom-kijker enzovoort. Om deze posities in te nemen steken<br />
de deelnemers af en toe voorzichtig hun nek uit. Het gaat over een plaats<br />
krijgen en een plaats innemen in de groep.<br />
<strong>De</strong> groepsleden zijn aan het zoeken naar hun plaats in de groep. Anja<br />
brengt in: ‘Ik kan plaats geven aan een ander als ik zelf een plaats heb!’<br />
Hilde reageert: ‘Ik heb een plaats!’ en Sonja bevestigt: ‘Het ligt aan mezelf<br />
of ik een plaats heb; ik neem ze in.’ Evert onderbreekt dit gesprek<br />
omdat hij het over iets anders wil hebben. <strong>De</strong> stroom wordt onderbroken<br />
en de energie is plots weg uit de groep. Wanneer er om de haverklap een<br />
nieuw thema wordt ingebracht, wordt de groep als los zand en kan er<br />
geen stroom ontstaan om op te drijven. In de zitting die daarop volgt,<br />
blijkt duidelijk dat je een plek inneemt als groepslid <strong>door</strong> iets te delen<br />
over je bestaan. Hier<strong>door</strong> wordt je als groepslid zichtbaar in de groep. <strong>De</strong><br />
paradox hier is dat we denken dat we een plaats krijgen, maar <strong>door</strong> onze<br />
betekenis in expressie te brengen, nemen én krijgen we een plaats en<br />
erkenning voor wie we zijn in de groep. (Een tweede en derde zitting,<br />
verslag deelnemer.)<br />
Weerstand tegen wat ik aanvoel als palaveren en poeslief ‘elkaar sparen’<br />
dringt zich bij mij op. En toch houd ik strategisch mijn mond. Ik besef<br />
ergens wel dat ik aldus zelf ook meewerk aan het in stand houden van de<br />
malaise die groeit tijdens de eerste zittingen. <strong>De</strong> plotse uitval van Ria<br />
maakt me wakker en tijdens de bespreking besluit ik een opening voor<br />
mezelf te zoeken. Om aan het einde van de week niet tot de vaststelling<br />
te moeten komen dat ik er verder niets van heb meegedragen zal ik het<br />
wel moeten proberen. Terloops lucht ik in de pauze mijn ongenoegen<br />
aan Anita die me met een kort zinnetje uitdaagt. (Verslag deelnemer.)<br />
<strong>De</strong>ze strijd om een plek in de groep speelt zich op twee terreinen af. Ten eerste<br />
zoeken de groepsleden hun plaats in de groep <strong>door</strong> zich te positioneren ten overstaan<br />
van de leider. <strong>De</strong> leider vormt een referentiepunt en hier<strong>door</strong> maakt hij<br />
het mogelijk dat de leden hun plek kunnen innemen. <strong>De</strong>ze machtsstrijd is een<br />
paradoxaal gebeuren. Aan de ene kant wil het groepslid de leider ‘gelijk’ maken<br />
aan zichzelf. Aan de andere kant wil het groepslid dit juist vermijden, omdat<br />
hij dan zijn referentiepunt om zich te kunnen positioneren zou verliezen.<br />
<strong>De</strong> trainer geeft feedback over wat hem opviel tijdens de tweede zitting:<br />
de groepsleden luisteren niet naar elkaar, onderbreken elkaar en nemen<br />
elkaar het woord af. <strong>De</strong>ze feedback werd nog versterkt <strong>door</strong>dat verschillende<br />
groepsleden dit bevestigen en vertellen hoe ze het beleefd hebben.<br />
<strong>De</strong> interventie van de trainer komt sterk over; hij heeft gezag. <strong>De</strong> groeps-<br />
Handboek Effectief Opleiden 57/111 mei 2012 12.7-4.11
12.7 LEREN VAN GROEPEN/<br />
TEAMBUILDING<br />
leden zijn er erg <strong>door</strong> geraakt en voelen zich aangesproken. Ze voelen<br />
zich op hun plaats gezet. <strong>De</strong> feedback van de leider brengt orde en richting.<br />
<strong>De</strong> groep had nu een referentiepunt en daarna verdween de chaos.<br />
Na deze feedback veranderen de meeste groepsleden hun houding. Sommigen<br />
voelen zich zo sterk op zichzelf teruggeworpen dat ze tijd nodig<br />
hebben. Anderen willen de leider nog steeds niet aanvaarden of blijven<br />
moeite hebben met de procedure. (Feedbacksessie na een tweede zitting,<br />
verslag MDB.)<br />
<strong>De</strong> groep is verzeild geraakt in een zinloze discussie en komt terecht in<br />
een impasse. <strong>De</strong> groep trappelt ter plaatse. <strong>De</strong> leden zoeken de oorzaak<br />
het liefst buiten zichzelf. Dat is dan de leider. <strong>De</strong> leider zelf aanvallen is<br />
moeilijk en ook gevaarlijk. Dus de deelnemers vallen liever zijn procedure<br />
aan, dat is veiliger. Zo wordt er geopperd: ‘Dit lijkt wel therapie!’ ‘Met<br />
wat zijn we eigenlijk bezig?!’ <strong>De</strong>ze aanvallen zijn zo voorzichtig en onduidelijk<br />
dat de hele groep niet volgt in het verzet. Er is onvoldoende<br />
gevoel van saamhorigheid en daar<strong>door</strong> hervalt de groep in een discussie<br />
over ‘kwetsbaarheid’. (Feedbacksessie na een tweede zitting, verslag<br />
MDB.)<br />
<strong>De</strong> functie van de trainer in deze tweede fase noemt MDB die van referentiepunt.<br />
Het isolement van de groepsleden vermindert en zij gaan zoeken naar onderlinge<br />
gelijkheid. Dit kan <strong>door</strong> positionering ten overstaan van de leider en <strong>door</strong><br />
positionering van de leden onderling. <strong>De</strong> groep heeft een punt nodig waaromheen<br />
iedereen een plaats kan innemen en groepslid kan zijn. ‘Ik positioneerde<br />
me als voorman’ (MDB). <strong>De</strong> trainer als referentiepunt creëert zekerheid waar<strong>door</strong><br />
de energie van de groepsleden zich kan richten op het zoeken naar onderlinge<br />
gelijkheid en verschillen.<br />
In deze fase wordt de trainer ‘getest’. <strong>De</strong> groep test de grondhouding van de<br />
trainer: is hij bijvoorbeeld begrijpend en procesgevoelig? Ze stellen hem op de<br />
proef <strong>door</strong> te kijken of hij met de groep in de machtsstrijd gaat. Heeft hij natuurlijk<br />
gezag? Kan hij afstand doen van soevereiniteit en macht? In de<br />
machtsstrijd test de groep of de leider stevig en betrouwbaar genoeg is om als<br />
‘kristallisatiepunt’ te fungeren. <strong>De</strong> groep wil de trainer in de verdediging duwen.<br />
Is hij ons vertrouwen waard? Dit vertrouwen kan de trainer winnen <strong>door</strong><br />
niet in de tegenaanval of in de verdediging te gaan bij een ‘aanval’. <strong>De</strong> trainer<br />
moet in zijn positie blijven staan, ook wanneer de in<strong>for</strong>mele leiders of zelfs de<br />
hele groep hem onder druk zetten. Op deze wijze kan hij demonstreren dat hij<br />
een sterke leider is die boven de gezagslijn staat. Wanneer de trainer te lief is,<br />
consensus wil of de groep wil behagen, zal de groep hem uitstoten. Dit uittesten<br />
uit zich in rivaliteit, het aanvallen van de procedure of betwisting van het<br />
programma. Dikwijls stoken de deelnemers elkaar op tijdens de pauzes, in het<br />
‘tweede circuit’. Juist diegenen die een leider het meest nodig hebben, vallen<br />
hem het felst aan. <strong>De</strong> trainer moet in deze fase heel wat agressie kunnen incasseren.<br />
Hij mag zich niet laten meeslepen <strong>door</strong> het affectieve spel van sympa-<br />
12.7-4.12 Handboek Effectief Opleiden 57/112 mei 2012
12.7-4. Groepsdynamica: de trainings<strong>methodiek</strong> <strong>ontwikkeld</strong> <strong>door</strong> <strong>Mich</strong> <strong>De</strong> <strong>Baere</strong><br />
thie, antipathie en negatie. <strong>De</strong> positie en rol van de trainer wordt soms pas in<br />
de loop van de sessies duidelijk voor de groepsleden.<br />
Guy zit met een moeilijkheid waar<strong>door</strong> hij geen aansluiting meer kan<br />
vinden en zich de laatste zittingen wat heeft teruggetrokken. Hij was uitgegaan<br />
van de visie: ‘Wij moeten een groep worden zonder de trainer.’<br />
Meer en meer ziet hij een groep ontstaan mét de trainer. Dat is heel verwarrend<br />
voor hem. Welke positie heeft de trainer-observator? Welke positie<br />
heeft Guy als groepslid? Door het uitspreken van deze verwarring<br />
zien we de paradox ontstaan: benoem de paradox, daar<strong>door</strong> wordt hij<br />
hanteerbaar en vormt hij geen hindernis meer. Hier<strong>door</strong> is het obstakel<br />
van de baan en kan Guy weer participeren in de groep. (Een vijfde zitting,<br />
verslag MDB.)<br />
Het tweede terrein waarop de machtsstrijd in fase twee zich afspeelt is tussen de<br />
groepsleden onderling. Ze zijn verwikkeld in een, soms subtiel, ‘ellebogengevecht’<br />
om hun plaatsje tegenover elkaar en tegenover de leider te verduidelijken<br />
of te veroveren. <strong>De</strong> groepsleden zoeken naar manieren om zich tot elkaar<br />
te verhouden binnen de regels van het spel. Het is een zoektocht naar hoe je je<br />
moet gedragen in een ’horizontale’ relatie. Dit is voor de meeste deelnemers niet<br />
gemakkelijk; ze zijn gewend om in de bovenpositie te zitten als trainer, consultant<br />
of leidinggevende (verticale relatie).<br />
Henk en Guy hadden moeite met de procedure van groepsdynamica.<br />
Daar<strong>door</strong> konden ze het leiderschap van de trainer ook moeilijk aanvaarden.<br />
Er ontstaat een verdoken machtsstrijd, waar<strong>door</strong> de groepsleden gehinderd<br />
worden om hun eigen plaats in te nemen tegenover elkaar. <strong>De</strong><br />
verwarring blijft hangen. Die is een uiting van deze machtsstrijd. Ine<br />
heeft het moeilijk om toe te treden als lid van de groep. ‘Lid zijn op gelijk<br />
niveau is voor mij moeilijk’, zegt ze. ‘Op gelijk niveau heb ik precies geen<br />
meerwaarde, voel ik mij gehandicapt. Ik kan niet omgaan met mensen<br />
op gelijk niveau. Ik kan mij niet gedragen in horizontale relaties.’ Enkele<br />
groepsleden delen dit gevoel. ‘In horizontale relaties voel ik mij onveilig’,<br />
sluit Isabelle aan. Joris zegt dat hij alleen kan helpen vanuit het verticale.<br />
(Een vijfde zitting, verslag MDB.)<br />
Laurent confronteert Anita voor de derde keer met het opnemen van haar<br />
leidersrol (leidend en beoordelend) en zegt: ‘Ik heb jouw leiderschapsrol<br />
niet nodig, en wil die ook niet. Voor mij is <strong>Mich</strong> de leider.’ Tijdens de<br />
feedbacksessie daarna bevestigt MDB uitdrukkelijk dat hij inderdaad de<br />
leider is. In de rest van de zitting gaat het gesprek over wederzijdse aanvaarding<br />
en de positionering van de groepsleden onderling. Het valt op<br />
dat de leden zich onderling gemakkelijker kunnen positioneren nadat<br />
MDB dat zelf heel duidelijk heeft gedaan. Het onderlinge positioneren<br />
wordt voortgezet tijdens de volgende zitting, maar dit keer niet in de<br />
Handboek Effectief Opleiden 57/113 mei 2012 12.7-4.13
12.7 LEREN VAN GROEPEN/<br />
TEAMBUILDING<br />
vorm van confrontatie maar wel via dialoog en ontmoeten. Hieruit ontstaat<br />
een gevoel van gelijk zijn. <strong>De</strong> ‘gelijksoortigen’. We zijn één en gelijk.<br />
(Een zesde en zevende zitting, verslag MDB.)<br />
Een typisch fenomeen in fase 2, waar het zoeken naar gelijkheid centraal staat,<br />
is projectieve identificatie. Projectieve identificatie gebeurt op een onbewust niveau.<br />
Dit proces helpt deelnemers als eerste stap om hun ‘ik-dekking’ te verlaten<br />
en vertrouwen in de andere groepsleden te krijgen. Het is subtieler en minder<br />
waarneembaar dan projectie. Projectieve identificatie verloopt in twee<br />
bewegingen. Eerst projecteer ik mijn eigen negatieve gevoelens, die ik ontken<br />
en verwerp, op een ander. In een tweede beweging zet ik de ander subtiel onder<br />
druk om te handelen, denken en voelen op een dusdanige manier dat het overeenstemt<br />
met mijn geprojecteerde gevoelens. Als ik me bijvoorbeeld heel onzeker<br />
voel in de groep, kan ik die onzekerheid bij een ander groepslid lokaliseren.<br />
Vervolgens ga ik die ander benaderen alsof hij heel onzeker is en neem vervolgens<br />
de rol van de zekere op: ik ga advies geven, geruststellen, de leiding nemen<br />
enzovoort. Om voldoende veiligheid in te bouwen voor zichzelf, zal het groepslid<br />
de ander bijvoorbeeld een vraag stellen. Hoewel het dus lijkt alsof het<br />
groepslid interesse heeft in de ander of hem wil helpen, praat hij eigenlijk over<br />
zichzelf. Het groepslid heeft de ander dus nodig om zichzelf te laten zien. Via de<br />
ander, in plaats van rechtstreeks, brengt hij de eigen beleving en gevoelens in<br />
de groep. Projectieve identificatie gaat een stap verder dan projectie (wat een<br />
individueel proces is dat zich intern afspeelt), omdat ik hier probeer te beheersen<br />
wat de ander in zichzelf ‘waarneemt’. Dit fenomeen wordt ook ‘destructief<br />
altruïsme’ of ‘schijnaltruïsme’ genoemd.<br />
‘Het thema destructief altruïsme komt ter sprake. Verdriet kan agressie<br />
verdringen, verdriet wordt vlucht, wordt patroon, neemt de ruimte in die<br />
agressie moet krijgen. (...) Verdriet van jezelf vermengen met dat van de<br />
ander: je gaat meer naar de ander toe en je laat jezelf in de kou staan.’<br />
(Een elfde zitting, verslag deelnemer.)<br />
In de tweede fase komen de groepsleden los van hun denken over anderen in<br />
termen van stereotypes. Ze ontmoeten de ander (nog) niet als persoon, maar op<br />
basis van vermeende onderlinge gelijkenissen. Het ervaren van onderlinge gelijkheid<br />
is nodig om een stap verder te zetten in de groepsontwikkeling. Wanneer<br />
een groepslid voelt dat een ander groepslid hem eigenschappen toekent die<br />
hem niet toekomen dan zal hij hier tegen in verzet komen. Hij voelt zich miskend<br />
en zal de nadruk leggen op zijn ‘anders’ zijn. Hier ontstaan conflicten die<br />
de spanning in de groep verhogen. Dit maakt dan weer energie vrij om positieve<br />
oplossingen te zoeken.<br />
12.7-4.14 Handboek Effectief Opleiden 57/114 mei 2012
12.7-4. Groepsdynamica: de trainings<strong>methodiek</strong> <strong>ontwikkeld</strong> <strong>door</strong> <strong>Mich</strong> <strong>De</strong> <strong>Baere</strong><br />
In de vorige zitting is er een conflict geweest tussen Anita en de groep.<br />
MDB heeft haar in bescherming moeten nemen. Sofie begint de zitting<br />
met de vraag hoe Anita zich voelt. Anita is aangeslagen, kwaad en ontgoocheld,<br />
maar ook verdrietig en wantrouwig. Sommige groepsleden<br />
voelen zich schuldig, want Anita heeft tot nu toe veel betekend voor de<br />
groep. Anderen hadden gewaarschuwd wat er kon gebeuren. Weer anderen<br />
leggen de nadruk op het positieve van dit conflict. <strong>De</strong> groepsleden<br />
wisselen hun belevingen uit en er wordt druk aan metacommunicatie<br />
gedaan. Er ontstaat veel energie rond dit conflict die gebruikt wordt om<br />
naar een manier te zoeken om verder te gaan zonder tot dergelijke conflicten<br />
te komen. <strong>De</strong> groep gebruikt de in<strong>for</strong>matie van alle verschillende<br />
belevingen om tot een nieuw gedrag te komen. Er ontstaat een duidelijke<br />
norm: wanneer een groepslid aangeeft om te stoppen omdat het genoeg<br />
is, dan moet de groep hier rekening mee houden. Allerlei soorten<br />
gevoelens zijn aanwezig in de groep en het conflict wordt aanvankelijk<br />
vooral negatief, later ook positief benaderd. Door een gemeenschappelijke<br />
norm te maken schrijft de groep een stukje gezamenlijke geschiedenis.<br />
(Een vierde zitting, verslag MDB.)<br />
In de laatste sessie verloren de groepsleden contact met elkaar <strong>door</strong> te<br />
praten ‘over’ in plaats van te spreken ‘vanuit’ hun beleving. Tuur spreekt<br />
bijvoorbeeld als eerste en brengt een goed voorbereide inbreng over ‘gelukkig<br />
zijn’ en ‘zich goed voelen’. Wat hij vertelt sluit niet aan bij de vorige<br />
zitting. <strong>De</strong> groepsleden doen hierna tussenkomsten die niet echt gericht<br />
zijn op Tuur als persoon en ze gaan niet in dialoog of contact.<br />
Anton vertelt een verhaal dat helemaal voorbij gaat aan de inbreng van<br />
Tuur. Tuur voelt zich helemaal alleen staan en is even zijn plaats in de<br />
groep kwijt. <strong>De</strong> groep merkt het niet. Hier<strong>door</strong> raakte de groep in verwarring<br />
en regresseert terug naar fase 1. <strong>De</strong>ze regressie wordt ten laste<br />
gelegd van de methode en dus van de leider. Het is moeilijk voor een<br />
groep om te mislukken in het streven naar gemeenschap en om dit op te<br />
vangen en te verwerken. <strong>De</strong> veiligheid was nog niet sterk genoeg, alles<br />
was nog te pril en onzeker. Het is belangrijk dat de trainer de groep op<br />
zulke momenten opvangt en begeleidt. (Feedbacksessie na een zevende<br />
zitting, verslag MDB.)<br />
<strong>De</strong> groepsleden zijn dus op zoek naar gelijkheid en eenheid. Hier<strong>door</strong> kan een gevoel<br />
van versmelting of symbiose ontstaan, soms ook het ‘warmebadgevoel’ genoemd.<br />
<strong>De</strong> groepsleden ervaren een verbondenheid die slechts een schijnverbondenheid<br />
is. In deze fase is de groep het meest kwetsbaar.<br />
‘<strong>De</strong>ugddoend was het toen ik werkelijk voelde hoe het groepsproces evolueerde<br />
van een ik-gevoel naar een wij-gevoel. <strong>De</strong> samenhang, de cohesie<br />
werd tastbaar. Herkenbaar in andere situaties is wat er nadien gebeurde:<br />
Handboek Effectief Opleiden 57/115 mei 2012 12.7-4.15
12.7 LEREN VAN GROEPEN/<br />
TEAMBUILDING<br />
er ontstond een soort voldaanheid. Een algemene tevredenheid die de<br />
stroom doet vertragen. Ik denk dat ik behoor tot diegenen die zich gemakkelijk<br />
settelen in genoegzaamheid en het gevoel van ‘wij-gezelligonder-elkaar’<br />
koesteren. Ik zie nu ook wat het gevaar hier van is.’ (Een<br />
zevende zitting, verslag deelnemer.)<br />
<strong>De</strong> trainer staat model voor het ‘anders-zijn’, omdat hij anders is dan de deelnemers<br />
en zich bovendien duidelijk positioneert in zijn specifieke taak en rol<br />
als begeleider. Sommige groepsleden leggen de nadruk op de verschillen in de<br />
groep. Ze trekken in twijfel dat iedereen gelijk is en betwisten dat er eenheid<br />
moet zijn in de groep. Dit is het begin van een ander soort differentiatie in de<br />
groep dan die in de eerste fase (‘We zijn allemaal vreemden’). Het gaat over het<br />
erkennen van het anders-zijn van de ander.<br />
Er komt geleidelijk voldoende veiligheid om de eigen geschiedenis te delen<br />
met de anderen. <strong>De</strong> groepsleden laten zichzelf zien. Levensthema’s<br />
zoals dood en leven, ziekte en gezondheid, kwetsbaarheid en sterkte<br />
worden besproken vanuit de eigen beleving en ervaring. <strong>De</strong> groep zit op<br />
de grens tussen fase 2 en 3. (Een achtste en negende zitting, verslag MDB.)<br />
Anton heeft in de vorige zitting veel van zichzelf laten zien en dus een<br />
belangrijke inbreng geleverd; hij nodigt anderen uit om dat ook te doen.<br />
Hij lijkt zich gedreven te voelen om iedereen bij de groep te krijgen en<br />
ervoor te zorgen dat iedereen zich uitspreekt. Er ontstaat een drang om<br />
tot evenwicht te komen: de groepsleden die geïnvesteerd hebben in de<br />
groep willen dat anderen dat ook doen. Een soort evenwicht tussen geven<br />
en ontvangen, een wisselwerking. Hier<strong>door</strong> kan de groep tot gemeenschappelijkheid<br />
komen. (Een zesde zitting, verslag MDB.)<br />
<strong>De</strong> tweede fase is de moeilijkste, maar daarmee ook de belangrijkste voor de<br />
trainer. Het is zijn taak om de machtsstrijd die aan de gang is expliciet te benoemen.<br />
Het is belangrijk om dit op zo’n manier te doen dat de groep er iets<br />
mee kan doen. Zo maakt hij bespreekbaar wat iedereen voelt en duidt hij wat<br />
er aan het gebeuren is in de groep. Hij geeft observaties en feedback, maar<br />
spreekt geen waardeoordeel uit. <strong>De</strong> machtsstrijd kan geprojecteerd worden in<br />
de thema’s die aan bod komen in de gesprekken: ervaren-onervaren, oud-jong,<br />
autoritair-democratisch, man-vrouw, groepsdynamica al eerder of nog nooit<br />
meegemaakt. <strong>De</strong> trainer let erop dat er geen te grote polarisering ontstaat. Dit<br />
zou de binding van de totale groep in het gedrang kunnen brengen, bijvoorbeeld<br />
<strong>door</strong> het ontstaan van subgroepen of conflicten.<br />
Tijdens de tweede fase gaat de aandacht van de trainer zo veel mogelijk naar<br />
het groepsproces. MDB gaf, in tegenstelling tot andere trainers vooral aandacht<br />
aan elk individu. Elk groepslid is immers aan het zoeken naar zijn positie ten<br />
overstaan van de groep en van de leider. Door zowel individuen als de groep te<br />
12.7-4.16 Handboek Effectief Opleiden 57/116 mei 2012
12.7-4. Groepsdynamica: de trainings<strong>methodiek</strong> <strong>ontwikkeld</strong> <strong>door</strong> <strong>Mich</strong> <strong>De</strong> <strong>Baere</strong><br />
beschermen tegen niet-productieve normen en vooroordelen kan de trainer<br />
vertrouwen opbouwen. Hij zorgt ervoor dat de machtsstrijd gestreden kan<br />
worden. Hij laat blijken dat hij ten dienste staat van de groep, juist <strong>door</strong> niet in<br />
te gaan op individuele wensen of eisen die voortkomen uit positioneringsdrang.<br />
Vanuit een ethisch principe beschermt hij te allen tijde het individu<br />
tegen de groep (bijvoorbeeld bij groepsdruk, aanval).<br />
<strong>De</strong> groepsleider stelt zich in deze fase heel flexibel op. Met deze soepelheid laat<br />
de leider zien dat het goed is om gedragingen en rollen te corrigeren of nieuw<br />
gedrag en nieuwe rollen uit te proberen.<br />
3.3 FASE 3: STREVEN NAAR VEILIGHEID - VERBONDENHEID<br />
Nu de machtsstrijd is gestreden en de trainer is erkend, kunnen de groepsleden<br />
zich tegenover elkaar positioneren. Hier<strong>door</strong> ontstaat er een groepsgevoel: de<br />
groepsleden voelen dat ze op elkaar aangewezen zijn en elkaar nodig hebben.<br />
Ze spreken nu over ‘onze’ groep in plaats van over ‘de’ groep. Er is een sterk wijdenken.<br />
<strong>De</strong>ze fase is symbiotisch. Er heerst een sfeer van vertrouwen waar<strong>door</strong> het<br />
niet langer nodig is om de ander te ‘gebruiken’ om zelf uit de ‘ik-dekking’ te<br />
komen. Het is nu veilig genoeg om het risico te nemen om over zichzelf te praten,<br />
zichzelf te laten zien en zijn eigen bestaan te uiten (‘ik-boodschappen’).<br />
Ilse zegt hoe ze er nu en hier bijzit, om zich te laten horen, te tonen dat<br />
ze nog steeds betrokken is. Piet volgt Ilse daar in. Hij zegt ook dat hij het<br />
fijn vindt wanneer groepsleden hem vragen waarom hij zo stil is. Dit<br />
wijst er voor hem op dat ze op hem betrokken zijn. Hij deelt mee dat hij<br />
met heel veel verdriet zit en zich wat eenzaam voelt. <strong>De</strong> laatste jaren is<br />
hij zich bewust geworden dat hij een gevoelsmens is. Luc drukt uit dat<br />
hij de gevoelens van Piet niet heeft opgemerkt en dat spijt hem. Mark<br />
deelt mee dat hij zich in de groep veilig voelt en hij het gevoel heeft zijn<br />
gevoelens te mogen tonen. (...) Christel zegt tegen Ilse en Piet: ‘Ik ben blij<br />
dat je gesproken hebt, want nu zie ik jullie persoon en niet het etiket van<br />
de ‘stille’.’ (Een zesde zitting, verslag MDB.)<br />
Hans vertelt over hoe hij thuis agressief is vertrokken en de groepsleden<br />
luisteren voor de eerste keer echt naar elkaar. Vanuit dit luisteren, gaat<br />
het gesprek even verder over hoe sommige groepsleden persoonlijk<br />
staan tegenover agressie en welke gevoelens ze daar bij hebben. ‘Omdat<br />
ik deze gevoelens kan brengen, kan ik nu meer aanwezig zijn in de<br />
groep’; ‘Ik ben bang van agressie’; ‘Ik vind het niet leuk om over agressie<br />
te praten’; ‘Ik voel me nu zo nerveus omdat ik nu met de groep en het<br />
gebeuren niet mee kan’. <strong>De</strong> groepsleden gebruiken ik-boodschappen en<br />
zo ontstaat er een interpersoonlijk contact. (Een derde zitting, verslag<br />
MDB.)<br />
Nu worden de interpersoonlijke relaties in de groep heel belangrijk. Binnen de<br />
veiligheid van de begeleiding durven de groepsleden het diepere van zichzelf<br />
Handboek Effectief Opleiden 57/117 mei 2012 12.7-4.17
12.7 LEREN VAN GROEPEN/<br />
TEAMBUILDING<br />
te laten zien, de verschillen te bespreken en tot onderwerp van dialoog met<br />
‘anderen’ te maken. Ze zijn nu in staat om te tonen aan de groep op welke<br />
manier ze uniek en verschillend zijn. Dit proces verloopt soms met vallen en<br />
opstaan.<br />
Hans wordt uitgenodigd om zijn pijn en zijn gekwetst zijn <strong>door</strong> de groep<br />
en de trainer te tonen. Hij gaat in op de uitnodiging. <strong>De</strong> groep luistert<br />
aandachtig en er ontstaat een dialoog en een kettingreactie van verschillende<br />
groepsleden die ook persoonlijke inbrengen doen en verhalen vertellen.<br />
Ze stellen zich kwetsbaar op. Hier ontstaat een sfeer van veiligheid<br />
en vertrouwen. <strong>De</strong> groepsleden zoeken naar verbondenheid. In de<br />
zitting die daarop volgt begint een discussie over het feit dat de vorige<br />
zitting maar ging over een paar groepsleden en dat er te veel ‘trainingsjargon’<br />
gebruikt werd, waar<strong>door</strong> het moeilijk werd om naar de discussie<br />
te luisteren. <strong>De</strong> sfeer van vertrouwen en veiligheid die tijdens de vorige<br />
zitting was opgebouwd, verbrokkelt hier<strong>door</strong>. Het wordt opnieuw onveilig<br />
omdat verschillende groepsleden zich beoordeeld en terechtgewezen<br />
voelen. <strong>De</strong> communicatie loopt vast. Tijdens de feedbacksessie legt de<br />
trainer er de nadruk op dat de groep zijn eigen veiligheid moet opbouwen.<br />
(Een vierde zitting, verslag MDB.)<br />
Eindelijk komt Sara met haar verhaal. Ze vertelt over de leegte die ze<br />
voelt van binnen en hoe ze vooral heeft geleefd voor de buitenkant. Na<br />
haar verhaal hebben alle groepsleden behalve Johan hun bestaan gedeeld.<br />
Er is een zekere druk, want de groep wil dat iedereen zijn verhaal<br />
brengt; dan is de cirkel rond. Hans nodigt Johan uit om te spreken. Hij<br />
zegt: ‘Als ik me prijs geef, jij ook!’ Alsof er per se evenwicht in de groep<br />
moet zijn. Johan neemt het woord. (Negende en tiende zitting, verslag<br />
deelnemer.)<br />
Door het delen van ervaringen en de eigen kwetsbaarheid te laten zien komen<br />
de verschillen tussen de leden op de voorgrond te staan. Ze hebben het niet meer<br />
nodig om ‘gelijk’ te zijn. Vanuit een groeiend geloof in de eigen mogelijkheden<br />
en de eigen uniciteit, beginnen de groepsleden oog te hebben voor en te geloven<br />
in de mogelijkheden en de eigenheid van de ander. Ze beginnen de ander<br />
te zien zoals hij werkelijk is. <strong>De</strong> groep evolueert van destructief altruïsme,<br />
waarbij schijnbaar helpend gedrag naar de ander in wezen de bedoeling heeft<br />
om vooral zichzelf te beschermen en af te schermen, naar ‘constructief egoïsme’.<br />
Dit betekent dat men eerst opkomt voor zichzelf en daar<strong>door</strong> ook ruimte<br />
maakt voor de ander.<br />
David is verschillend van de groep omdat hij het moeilijk heeft met de<br />
<strong>methodiek</strong> en met het betrekkingsniveau. Toch wordt hij <strong>door</strong> de groep<br />
aanvaard en opgenomen. Zijn persoon is het allerbelangrijkste. Zijn denken<br />
en voelen mag anders zijn. Toch wil de groep dat David lid blijft. Het<br />
12.7-4.18 Handboek Effectief Opleiden 57/118 mei 2012
12.7-4. Groepsdynamica: de trainings<strong>methodiek</strong> <strong>ontwikkeld</strong> <strong>door</strong> <strong>Mich</strong> <strong>De</strong> <strong>Baere</strong><br />
aanvaarden van het verschillend zijn is een nieuwe, verdere stap in het<br />
groepsproces. (Verslag MDB.)<br />
Er is een confrontatie tussen Leen en MDB. MDB vraagt: ‘Wat wil je mij<br />
verwijten? Wat is uw kwaadheid op mij?’ <strong>De</strong> confrontatie is heftig en<br />
rustig tegelijk. Groepsdynamisch betekent het: wat kan er en wat kan er<br />
niet. Het lief zijn voor elkaar begint te verdwijnen. We gaan naar het verschil,<br />
maar de verbinding blijft. Dit is een verregaande vorm van veiligheid.<br />
Verbinden is niet lieflijk, het kan ook gelijk zijn aan confrontatie.<br />
(Een zevende zitting, verslag deelnemer.)<br />
In deze fase tonen de groepsleden een beginnende genegenheid voor de ander<br />
in zijn eigenheid. Er is belangstelling voor de reële mens die de ander is. Binnen<br />
de veiligheid worden de verschillen belangrijker dan de gelijkenissen. <strong>De</strong><br />
groepsleden hebben een hoog persoonlijk engagement en kunnen dit gebruiken<br />
om tot actie over te gaan. In deze fase is een groep in staat om een gezamenlijke<br />
planning op te stellen en om een creatief eigen project uit te werken.<br />
Het werken in subgroepen zal de eenheid en het groepsgevoel niet in gevaar<br />
brengen; de band is nu sterk genoeg.<br />
Net zoals in de tweede fase geeft de groepsleider veel aandacht aan elk individu.<br />
Hij heeft speciaal oog voor de groepsleden die nog problemen hebben om uit<br />
hun isolement te komen en blijven steken tussen fase 2 en 3. <strong>De</strong> groepsleider<br />
trekt zich geleidelijk meer terug in deze fase. Hij stelt zich eerder helpend op dan<br />
initiatiefnemend en organiserend. Net als in de vorige fase let hij vooral op het<br />
groepsproces en minder op de inhoud. Hij bewaakt het groepsproces zonder<br />
het echt te sturen. <strong>De</strong> groepsleider ondersteunt vooral de onderlinge persoonlijke<br />
relaties.<br />
3.4 FASE 4: VERKENNING EN AANVAARDING VAN HET ‘ANDERS-ZIJN’ - DIFFERENTIATIE IN VER-<br />
BINDING<br />
Het verder verkennen van het anders-zijn van de ander en de groeiende aanvaarding<br />
van dit anders-zijn bevorderen de saamhorigheid in de groep. Wanneer<br />
de groepsleden zich veilig voelen bij elkaar, is het niet meer nodig om<br />
bang te zijn voor elkaar. <strong>De</strong> groepsleden zijn in staat om de waarde van het<br />
anders-zijn te zien: juist het anders-zijn creëert verbinding. <strong>De</strong> leden zijn geïnspireerd<br />
en bezield en voelen zich fundamenteel verbonden met zichzelf en met<br />
elkaar.<br />
Loes deelt een verhaal over vrouwelijkheid. Het thema ‘rivaliteit’ duikt<br />
op. <strong>De</strong> verschillen tussen man en vrouw worden uitvoerig besproken<br />
vanuit de eigen beleving. <strong>De</strong> groepsleden spreken over het anders zijn en<br />
hoe dat een rijkdom kan zijn. Zoeken naar evenwicht in verschil. (Zevende<br />
en achtste zitting, verslag deelnemer.)<br />
Handboek Effectief Opleiden 57/119 mei 2012 12.7-4.19
12.7 LEREN VAN GROEPEN/<br />
TEAMBUILDING<br />
Wat is er nu ‘anders’ of ‘meer’ in deze fase? Er is opnieuw meer ruimte voor de<br />
individuen; hier<strong>door</strong> blijft de groep gemakkelijker stilstaan bij één persoon.<br />
<strong>De</strong> groepsleden ontdekken dat de ander hun rijkdom kan zijn en een aanvulling<br />
op het eigen tekort. Hier<strong>door</strong> ontstaat diepe verbinding. <strong>De</strong> groep is heel<br />
dynamisch; de dynamiek van de diversiteit brengt leven in de groep. <strong>De</strong> groep<br />
leeft sterk in het moment. Het verleden en de toekomst staan minder op de<br />
voorgrond. In het ‘nu’ ervaart de groep leven, actie, bezieling, flexibiliteit,<br />
groei- en veranderingsmogelijkheden.<br />
Door de krachtige samenhang en de sterke groepsidentiteit kan de groep openstaan<br />
voor invloeden van buitenaf zonder dat er gevaar dreigt dat het groepsevenwicht<br />
verstoord wordt. We spreken hier van ’groepsaltruïsme’ gekenmerkt<br />
<strong>door</strong> een sterk authentiek altruïsme tussen zowel de groepsleden<br />
onderling als tussen de groep in zijn geheel en andere groepen. <strong>De</strong> groep is<br />
hecht en veilig. Ieder groepslid wordt geaccepteerd en gewaardeerd in zijn<br />
uniek-zijn. Er is een heel sterk gevoel van groepsverbondenheid. <strong>De</strong> groep kent<br />
een krachtige samenhang zonder star te worden. MDB: ‘Vanuit de gemeenschapsvorming<br />
in eenheid en gelijkheid ontstaat verbondenheid. Verbondenheid<br />
in veiligheid leidt tot het van vinden en groeien naar eigenheid en diversiteit.<br />
Wanneer de veiligheid behouden kan blijven tijdens de groei naar<br />
diversiteit, groeit en ontstaat diversiteit in verbondenheid. Dat is geven en ontvangen,<br />
wisselwerking, de ‘Gestaltstroom’ vanuit het verleden <strong>door</strong>heen het<br />
hier en nu naar de toekomst.’ (Interview.)<br />
3.5 FASE 5: VERDERE GROEI, REGRESSIE OF ONTBINDING<br />
Wanneer een groep het dynamische evenwicht van fase 4 bereikt heeft, kan de<br />
evolutie volgens de theorie van MDB verschillende kanten uit gaan: een positieve<br />
of negatieve ontwikkeling of ontbinding van de groep. <strong>De</strong>ze fase verwijst<br />
vooral naar functionele teams en niet naar een groep die een training groepsdynamica<br />
volgt.<br />
<strong>De</strong> groep kan een positieve ontwikkeling <strong>door</strong>maken wanneer de leidinggevende<br />
aandacht schenkt aan de toekomst, vernieuwing en aan nieuwe impulsen. Dit<br />
kan <strong>door</strong> nieuwe teamleden, een nieuwe uitdaging, een fusie met andere groepen,<br />
een nieuwe werkwijze, of nieuwe doelstellingen. Wanneer creativiteit en<br />
expressie in de groep aanwezig zijn, kan de groepsleider zich op de achtergrond<br />
houden. Hij moet dan enkel in het oog houden of de groep niet naar<br />
verstarring neigt of terugvalt op een lager ontwikkelingsniveau. Dit kan hij bijvoorbeeld<br />
doen <strong>door</strong> een moment van reflectie op het eigen functioneren te<br />
organiseren.<br />
Soms maken groepen ook een negatieve ontwikkeling <strong>door</strong>. Wanneer na een tijd<br />
de goede sfeer belangrijker wordt dan het proces of dan de mensen zelf, zal het<br />
authentieke contact tussen de groepsleden verloren gaan. Er ontstaat een behoudsgezinde<br />
en stagnerende groep. Als de groep op een krampachtige manier<br />
het dynamische evenwicht wil behouden, zal de dynamiek juist verdwijnen en<br />
wordt de groep star en normatief. <strong>De</strong> groep hangt vast aan het de mythe van de<br />
‘goede groep’. Wanneer dit gebeurt gaat de veiligheid in de groep verloren en<br />
12.7-4.20 Handboek Effectief Opleiden 57/120 mei 2012
12.7-4. Groepsdynamica: de trainings<strong>methodiek</strong> <strong>ontwikkeld</strong> <strong>door</strong> <strong>Mich</strong> <strong>De</strong> <strong>Baere</strong><br />
worden invloeden van buitenaf dreigender. <strong>De</strong> groep zal zich afsluiten voor<br />
externe impulsen. <strong>De</strong>ze negatieve ontwikkeling leidt dikwijls tot een regressie<br />
of zelfs tot het ontbinden van de groep. Een groep moet dus steeds alert zijn<br />
om niet terug te vallen in ontwikkelingsniveau; het is nooit voorgoed ‘verworven’.<br />
Een groep kan ook ontbonden worden. <strong>De</strong> groepsleider maakt het einde van de<br />
groep bespreekbaar en voorziet een <strong>for</strong>meel afsluitingsmoment waarin elk<br />
groepslid iets ‘meekrijgt’ en de groep haar bestaan beëindigt.<br />
Zie figuur 1 voor een schematisch overzicht van de hier besproken fasen van de<br />
groepsontwikkeling en de interventies van de trainer.<br />
Fasen<br />
van<br />
groepsontwikkeling<br />
1. Beginnende groep -<br />
differentiatie zonder verbinding<br />
2. Zoeken naar gelijkheid -<br />
verbinding zonder differentiatie<br />
3. Streven naar veiligheid -<br />
verbondenheid<br />
4. Verkenning en aanvaarding<br />
van het ‘anders-zijn’ -<br />
differentiatie in verbinding<br />
Sterk ik-denken<br />
Thema’<br />
s en<br />
fenomenen<br />
Contact via stereotypes, etiketten, projectie<br />
Geen interpersoonlijke relaties en geen<br />
gemeenschapsgevoel<br />
Zoeken naar normen en regels<br />
Machtsstrijd ten overstaan van de leider en<br />
tussen de groepsleden onderling<br />
Positionering van de leider en groepsleden<br />
Projectieve identificatie en schijnaltruïsme<br />
Loskomen van stereotypes<br />
Zoeken naar gelijkenissen en eenheid<br />
Constructief egoïsme<br />
Sterk wij-denken<br />
Veiligheid<br />
Interpersoonlijke relaties worden belangrijker<br />
Verschillen komen naar voren<br />
Meer belangstelling voor de reële ander<br />
Authentiek altruïsme, groepsaltruïsme<br />
Aanvaarden van het ‘anders-zijn’<br />
Erkenning van de rijkdom van het ‘anders-zijn’<br />
Dynamiek van de diversiteit<br />
Groep leeft in hier-en-nu<br />
5a. Verdere groei Authentiek altruïsme<br />
Aanvaarden van het ‘anders-zijn’<br />
Erkenning van de rijkdom van het ‘anders-zijn’<br />
Dynamiek van de diversiteit<br />
Groep leeft in hier-en-nu<br />
5b. Regressie<br />
Creativiteit en expressie<br />
Krampachtig de ‘goede groep’ in stand proberen<br />
te houden (behoudsgezindheid)<br />
Stagnering, verstarring<br />
Niet in het hier-en-nu of in de toekomst leven<br />
Grenzen sluiten voor impulsen en invloeden<br />
van buitenaf<br />
Regressie naar vorige fase(n)<br />
5c. Ontbinding<br />
Soms ontbinding (5c)<br />
Noodgedwongen of bewust kiezen voor<br />
beëindigen van de groep<br />
Taken<br />
en<br />
positie<br />
van<br />
de<br />
leider<br />
Sterke positionering als leider: boven de functielijn<br />
en sturend<br />
Structuur bieden<br />
Regels en methode installeren<br />
Groep sanctioneren bij het overtreden van de regels<br />
Positionering als referentiepunt<br />
Stevig blijven staan bij machtsstrijd<br />
Aandacht voor het proces<br />
Speciale aandacht voor de individuen<br />
Groep behoeden voor te sterke polarisering,<br />
subgroepvorming of conflicten<br />
Flexibele opstelling om verandering van rol en<br />
positie te modelleren<br />
Vooral aandacht voor groepsproces en de individuen<br />
Trekt zich meer en meer terug, maar blijft aanwezig<br />
Komt dicht bij de groep, wordt bijna lid van de<br />
groep, maar blijft leider<br />
Coachend en counselend leiderschap<br />
Start van wisselend leiderschap <strong>door</strong> groepsleden<br />
Vernieuwing en verandering binnen brengen<br />
Leider is op de achtergrond; de groep is zelfsturend<br />
Vernieuwing en verandering in de groep brengen<br />
Groep toekomstgericht houden<br />
Groep behoeden voor terugval naar vorige fasen<br />
Zelfreflectie op het groepsproces organiseren en<br />
stimuleren<br />
<strong>De</strong> leider slaagt er niet in om vernieuwing en<br />
toekomstgerichtheid binnen te brengen<br />
Eindigheid aan de orde stellen<br />
Formeel en ritueel afsluiten van de groep<br />
Erkenning en afscheid van individuele groepsleden<br />
Figuur 1: Fasen van groepsontwikkeling, thema’s en fenomenen, en taken en positie van de leider/<br />
trainer (<strong>Mich</strong> <strong>De</strong> <strong>Baere</strong>)<br />
Handboek Effectief Opleiden 57/121 mei 2012 12.7-4.21
12.7 LEREN VAN GROEPEN/<br />
TEAMBUILDING<br />
In een volgend hoofdstuk gaan we dieper in op de mogelijkheid tot verdere<br />
<strong>door</strong>ontwikkeling van groepen, die we ‘de klikervaring’ zijn gaan noemen.<br />
4 Interventies: wat doet de leider in een training groepsdynamica?<br />
Volgens MDB doet de trainer in een training groepsdynamica bijna geen interventies.<br />
Bij de start geeft hij in<strong>for</strong>matie, verduidelijkt hij de doelstellingen en<br />
zijn rol, biedt hij structuur <strong>door</strong> het kader duidelijk neer te zetten (samenstelling<br />
van de groep, structuur van de sessies, basisregels, timing) en stelt hij de<br />
regels. Het zijn ‘directieve’ regels die geponeerd worden als absolute norm.<br />
<strong>De</strong>ze basisregels zorgen ervoor dat de groepsleden geen macht over elkaar kunnen<br />
gebruiken. Tijdens de zittingen waakte MDB erover dat ze ook gerespecteerd<br />
werden en benoemde hij de ‘overtredingen’. <strong>De</strong> trainer creëert een situatie,<br />
met welbepaalde voorwaarden en een vaste structuur (de methode),<br />
waar<strong>door</strong> de groepsleden onder begeleiding kunnen experimenteren met elkaar.<br />
Meestal zei MDB bij de start: ‘Jullie wisselen uit en communiceren, maar<br />
ik ben de trainer.’ Daarmee positioneerde hij zich duidelijk ten overstaan van<br />
de groepsleden.<br />
Jos stelt voor om foto’s van zijn kinderen rond te laten gaan. MDB zegt<br />
dat dit nu niet het meest geschikte moment is om dat te doen. Hij komt<br />
ertussen, omdat daarmee een structuur aangebracht wordt in het gesprek.<br />
(Verslag MDB.)<br />
Door de regels te bewaken en te duiden wat er gebeurt, wordt de leider ook een<br />
vertrouwenspersoon die veiligheid in de groep brengt. Dat helpt de groepsleden<br />
om vrij met elkaar in contact te treden, zich uit te spreken, risico’s te nemen<br />
en de confrontatie aan te gaan. <strong>De</strong> leider is ook steeds aanspreekbaar. <strong>De</strong><br />
groepsleden kunnen ook met hem in gesprek gaan over de procedure en over<br />
de doelstelling van de training. Soms gaf hij ook een opmerking om het proces<br />
te versnellen (Bijvoorbeeld: ‘Peter, jij hebt al twee zittingen niets gezegd.’).<br />
MDB bewaakte ook op een heel expliciete manier de deontologie. Hij bracht bijvoorbeeld<br />
de regel van confidentialiteit in herinnering op momenten dat er<br />
zeer persoonlijke dingen gedeeld werden.<br />
Ook hier blijft de leider heel erg zaken bewaken <strong>door</strong> aan de groep te<br />
zeggen (terwijl Karel het destructieve van zijn verleden in de wei gooit)<br />
dat de groep nu ook gebonden is aan de zwijgplicht. (Verslag deelnemer.)<br />
<strong>De</strong> belangrijkste reden voor MDB om te interveniëren was om het individu te<br />
beschermen tegen groepsdruk. Wanneer iemand blokkeerde of geviseerd werd<br />
<strong>door</strong> de groep kwam hij tussen. MDB startte een groep altijd met te stellen dat<br />
het individu voor hem belangrijker is dan de groep. Hiermee legde hij de nadruk<br />
op zijn keuze voor de veiligheid van het individu boven het groepsproces<br />
als ethisch principe. <strong>De</strong> achterliggende idee was dat een gemeenschap alleen<br />
12.7-4.22 Handboek Effectief Opleiden 57/122 mei 2012
12.7-4. Groepsdynamica: de trainings<strong>methodiek</strong> <strong>ontwikkeld</strong> <strong>door</strong> <strong>Mich</strong> <strong>De</strong> <strong>Baere</strong><br />
zin heeft in het samen aanwezig zijn van de individuen. Dit verwijst naar de<br />
inclusiviteit als basiswaarde van gemeenschappen. Er waren voor MDB verschillende<br />
aanleidingen om ertussen te komen ter bescherming van een individueel<br />
groepslid. Wanneer iemand iets ingrijpends in de groep inbracht dat de<br />
groep niet kon hanteren. Als iemand iets startte en dan weer stopte; op deze<br />
manier wilde MDB iemand niet naar huis laten gaan. En tot slot wanneer de<br />
groep niet op een ‘horizontale’ manier kon helpen.<br />
Anja staat centraal maar heeft het moeilijk om haar verhaal te doen. MDB<br />
komt er veel tussen om haar te helpen. Zijn ethische overweging was: ‘Dit<br />
was zo sterk dat ik het niet aan de groep toevertrouwde om haar uit te<br />
nodigen. Zo kan ik haar niet naar huis sturen.’ (Verslag deelnemer.)<br />
Ook kwam MDB ertussen in een crisissituatie.<br />
Toen een van de deelnemers plots moeite had om te ademen, kwam hij<br />
ertussen. ‘Als Yves niet meer kan ademen ben ik erg blij met het directief<br />
optreden van de leider. Dit vergroot voor mij de veiligheid. Iemand pakt<br />
de crisissituatie aan, directief en dwingend én tegelijkertijd met zorg.’<br />
(Verslag deelnemer.)<br />
In het verdere verloop van het proces stuurde MDB voornamelijk <strong>door</strong> het geven<br />
van feedback en het stellen van vragen tijdens de feedbackzittingen. <strong>De</strong>ze<br />
feedback werd ingezet als onderdeel van de leercyclus. Als ‘derde’ speelde hij<br />
dus de rol van katalysator in het leerproces van de groep. Door zijn tussenkomsten<br />
over hoe de groep met elkaar bezig was, stelde hij de groep in staat om<br />
sneller te evolueren en dieper te begrijpen wat er gebeurde op groepsniveau.<br />
Hij gaf de groep op die manier een gevoel van voortgang. Door zijn duiding stelde<br />
hij de groepsleden gerust dat het ‘ok’ was wat er gebeurde in de groep (normaliseren).<br />
Zijn interventies waren niet oordelend of evaluerend. MDB: ‘Ik<br />
denk dat ik negatieve feedback zo veel mogelijk zo breng dat het uiteindelijk<br />
overkomt als een positieve bijdrage in de processen en evolutie. Ik ben overtuigd<br />
en geloof dat een juist begeleide groep vanuit zichzelf steeds kan komen<br />
tot een creatieve evolutie die leidt tot diversiteit in verbondenheid.’ (Interview.)<br />
Tijdens deze feedbackzittingen lette MDB erop dat hij niet te veel vertelde,<br />
zodat de groepsleden ook zelf nog ontdekkingen konden doen.<br />
‘Ik zag het belang in van de taak van de leider om gebeurtenissen en fenomenen<br />
te benoemen. <strong>De</strong> zaken een naam geven, geeft ze een bestaan.<br />
Als iets een bestaan krijgt, wordt het hanteerbaar. <strong>De</strong> bekwaamheid van<br />
de leider zit in het aanvoelen, zien, erkennen en naam geven.’ (Verslag<br />
deelnemer.)<br />
Handboek Effectief Opleiden 57/123 mei 2012 12.7-4.23
12.7 LEREN VAN GROEPEN/<br />
TEAMBUILDING<br />
MDB: ‘Ik gebruik dikwijls woorden en uitspraken die in de omgangstaal ongewoon<br />
zijn en komen vanuit verbondenheid, spiritualiteit en vanuit een religieuze<br />
hoek, maar die toch <strong>door</strong> de deelnemers herkend worden.’ (Interview.)<br />
<strong>De</strong>ze manier om leiderschap neer te zetten heeft bepaalde effecten op een<br />
groep. <strong>De</strong> groepsleden verenigen zich rond de trainer. <strong>De</strong> eigen positie in de<br />
groep wordt daar<strong>door</strong> belangrijker dan het gevecht rond de onduidelijkheid<br />
van de positie van de leider. Vragen als ‘wie heeft de meeste invloed’ of ‘wie in<br />
de groep gaat de leiding pakken’ komen minder op de voorgrond te staan. <strong>De</strong><br />
leider staat centraal zonder een centrale plaats in de groep in te nemen. Het<br />
wordt veilig en er is ruimte om groep te zijn.<br />
5 <strong>De</strong> aanwezigheid van de leider: het ‘zijn’<br />
MDB is er <strong>door</strong> zijn jarenlange ervaring rotsvast van overtuigd geraakt dat elke<br />
groep een flexibele leider nodig heeft. <strong>De</strong> leider beweegt mee met de groep. <strong>De</strong><br />
leider is een fundamenteel gegeven in een groep, een soort oerkracht.<br />
<strong>De</strong> kern van leiderschap is verantwoordelijkheid durven nemen <strong>door</strong> je<br />
te positioneren als leider. Leidinggeven is dan ook een vak, geen kunst.<br />
Het is een vaardigheid die je kunt leren. Een goede leider is niet noodzakelijk<br />
de persoon die het meest dominant aanwezig is in een groep. <strong>De</strong><br />
meeste ‘bazen’ zijn geen goede leiders. Ze zijn wel deskundig, maar nemen<br />
hun verantwoordelijkheid niet op. Die leggen ze bij de groep, alsof<br />
ze een paraplu opentrekken. Als een groep niet goed loopt ligt dat grotendeels<br />
bij de leider. Als leider moet je ruimte scheppen voor de groep<br />
om verantwoordelijkheid te kunnen nemen. (Verslag deelnemer.)<br />
Welk mentaal model van de ‘leider’ hanteerde MDB in zijn leiderschap? Waar<br />
stond hij voor als leider en wat bracht hij als leider in de groep <strong>door</strong> zijn manier<br />
van handelen en zijn? MDB: ‘Ik intervenieerde bijna niet.’ (Interview.) Het<br />
gaat over een aanwezig zijn dat meer een ’zijn’ is dan een handelen. Wat vertegenwoordigt<br />
die ‘aanwezigheid’ van de leider precies? <strong>De</strong> leider is degene die<br />
iets schept en staat in een andere positie dan de groepsleden. Wanneer MDB<br />
zich positioneerde als leider werd het kalm in de groep. In een latere fase is de<br />
groep zelfsturend. Er komt een punt waarop de groep het niet meer kan; de<br />
leider blijft nodig. Vanuit een systeemperspectief staat de trainer buiten of aan de<br />
rand van de groep: hij maakt er geen deel van uit. Hij neemt een positie in ‘boven<br />
de gezagslijn’, zeker bij een startende groep. Door er niet ‘in’ te zitten, kan de<br />
leider aandacht geven aan alle groepsleden en echt aanwezig zijn.<br />
<strong>De</strong> leider heeft andere doelstellingen dan de groepsleden. ‘Wanneer de trainer<br />
zich duidelijk positioneert, kunnen de groepsleden voluit voor zichzelf gaan.<br />
(...) Leiderschap maakt eigen meesterschap van de groepsleden mogelijk.’ (Interview.)<br />
Er buiten blijven staan creëert de mogelijkheid voor de leden om samen<br />
een groep te vormen. <strong>De</strong> opdracht van de leider is dus om te balanceren<br />
tussen autonomie en verbondenheid. <strong>De</strong> groep heeft iemand nodig die bemiddelt<br />
12.7-4.24 Handboek Effectief Opleiden 57/124 mei 2012
12.7-4. Groepsdynamica: de trainings<strong>methodiek</strong> <strong>ontwikkeld</strong> <strong>door</strong> <strong>Mich</strong> <strong>De</strong> <strong>Baere</strong><br />
tussen het individu en de groep, een ‘derde’ in de relatie. In die zin is de trainer<br />
een model voor de groepsleden.<br />
Vooral in fase 4 komt de trainer zeer dicht bij de groep te staan. En kan bijna een<br />
groepslid worden, maar dan wel één met een specifieke leidersopdracht, namelijk<br />
het bewaken van het proces en de procedure. <strong>De</strong> groep wil de trainer dicht<br />
bij de groep en probeert hem er soms zelfs ‘in’ te trekken en op te nemen in de<br />
horizontale relaties. <strong>De</strong> kunst bestond er voor MDB dan in om ‘symbiotisch te<br />
zijn zonder mezelf te verliezen’. (Interview.) Het is een paradoxaal gegeven,<br />
maar hoe groter de eenheid in de groep, hoe minder behoefte er is aan een<br />
leider en hoe meer hij op innerlijk niveau een referentiepunt blijft. Toch is het<br />
belangrijk voor de groep om te ‘weten’ dat de trainer er is. ‘Je blijft toch het<br />
referentiepunt! Hoe dichter je bij de grens van de groep staat, hoe sterker het<br />
leiderschap moet zijn. Een counselor bijvoorbeeld, moet zich veel sterker positioneren<br />
dan een leider!’ (MDB) Soms staat de leider dichterbij, soms verder<br />
van de groep. <strong>De</strong>ze evolutie is vergelijkbaar met de afstand en nabijheid van<br />
ouders in verhouding tot hun opgroeiende kinderen.<br />
Het leiderschap verandert. MDB zit heel dicht bij de gezagslijn: de menstrainer<br />
komt heel dichtbij en toont zich. Faciliterend. Als de afstand te<br />
dicht wordt gaat de leider deze terug creëren (achteruitschuiven stoel<br />
<strong>door</strong> MDB). Houding van coaching: de leider is absoluut leider maar zo<br />
dicht mogelijk bij de functielijn. Er is sprake van ‘professionele intimiteit’.<br />
Vaak denken mensen dat coaching een makkelijker leiderschap is<br />
omdat de autoriteit minder groot is, maar hoe meer je coacht, hoe groter<br />
de impliciete autoriteit moet zijn. <strong>De</strong> coach geeft de indruk van bijna op<br />
hetzelfde niveau te staan, bij handelen en manier van doen, maar hij/zij<br />
staat helemaal boven in autoriteit. Een sterke leider kan coachen, maar<br />
gaat ook direct terug hoger staan op de functielijn indien dit nodig<br />
blijkt. (Verslag deelnemer.)<br />
Vreemd was het toen - naar het einde - de rol van MDB als observator<br />
vervaagde. Het begin en het einde van de oefenzittingen werden minder<br />
duidelijk en zijn tussenkomsten prominenter. Aanvankelijk was er bij<br />
mij enige verwarring bij de gewijzigde spelregels. Hoewel ik geen weerstand<br />
voelde bij het gebeuren (integendeel), wist ik niet goed wat er kon<br />
en wat niet. Het was duidelijk dat de leider in zijn oude rol gemist kon<br />
worden. <strong>De</strong> procedure werd steeds minder belangrijk. We zaten op de<br />
weg van een zelfsturende groep. (Verslag deelnemer.)<br />
<strong>De</strong> trainer blijft het groepsproces en de inhoud volgen, maar meer nog dan in<br />
de vorige fase doet hij dit heel sterk van op de achtergrond. Het leiderschap is<br />
niet sturend, maar eerder counselend of coachend. MDB beschrijft coaching als:<br />
‘Het is expliciteren wat iemand beginnend zegt. Alsof je een steentje uit de<br />
stroom haalt zodat de stroom verder kan.’ (Verslag deelnemer groepsdynamica.)<br />
Hier spelen de thema’s afstand-nabijheid en afhankelijkheid-interaf-<br />
Handboek Effectief Opleiden 57/125 mei 2012 12.7-4.25
12.7 LEREN VAN GROEPEN/<br />
TEAMBUILDING<br />
hankelijkheid een rol. Dit zijn spanningsvelden waar elke trainer, coach of leidinggevende<br />
mee worstelt.<br />
Omdat de trainer niet tot de groep behoort, kan het een eenzame positie zijn. In<br />
eenoudergezinnen, bijvoorbeeld, is de ouder ook eenzaam. Hij of zij zal de neiging<br />
hebben om een kind op het zelfde niveau te plaatsen en horizontaal te<br />
communiceren om alles met het kind te delen (parentificatie). <strong>De</strong> trainer moet<br />
zijn plaats kennen. Dit is bijvoorbeeld ook belangrijk tijdens de pauzes. Als de<br />
trainer samen met de groep eet, moet hij ervoor waken om niet mee te doen<br />
met de groep. Als de trainer bijvoorbeeld zou lachen om een mop die gaat over<br />
iets dat tijdens een sessie is gebeurd, zou hem dat zeer kwalijk genomen kunnen<br />
worden. Hij blijft, ook buiten de <strong>for</strong>mele zittingen, de leider. <strong>De</strong> trainer<br />
worstelt met de uitdaging: kan ik me positioneren als leider, en toch graag gezien<br />
worden <strong>door</strong> de groep? Hier speelt het spanningsveld: de groep naar de<br />
mond praten versus jezelf laten zien en omgaan met de schrik om er niet te<br />
mogen zijn.<br />
<strong>De</strong> eenzaamheid van de leider, de eenzame positie, wordt benadrukt. Tijdens<br />
de interacties zoeken de deelnemers naar een manier om deze eenzame<br />
positie te verzachten of ongedaan te maken. <strong>De</strong> groep zoekt hoe ze<br />
zorg kan geven aan de leider. ‘Een leider moet toch ook vriendschap kunnen<br />
onderhouden?’, ‘Ik ben aan die positie jaren geleden ten onder gegaan’.<br />
<strong>De</strong> zitting gaat over de positie van de leider, de verantwoordelijkheid<br />
die hij moet opnemen voor het programma, de procedure, de<br />
structuur en de leiding. Hoe moeilijk het is. En hoe kwetsbaar hij daarin<br />
is <strong>door</strong> zijn eenmanspost en de absolute noodzaak van duidelijke positionering.<br />
(Een derde zitting, verslag MDB.)<br />
Het belangrijkste voor de leider is de vraag of hij in verbinding is met de groep<br />
en met de groepsleden of niet. In verbinding zijn met de groep betekent dat de<br />
leider kan aansluiten omdat hij aanvoelt wat er speelt in de groep, welk thema<br />
op de voorgrond staat en wat de groep nodig heeft om voortgang te maken. Als<br />
de groepsleider op het juiste niveau intervenieert, krijgt hij zeker steun, want<br />
anderen zitten er dan ook mee, maar durven het niet te benoemen. Wanneer<br />
een leider sturend optreedt in de stroom, zal hij zelden weerstand ervaren.<br />
MDB: ‘Soms deed ik interventies die niet ‘logisch’ leken, vanuit een afgestemd<br />
zijn op de groep.’ (Interview.)<br />
<strong>De</strong> trainer kan zijn rol alleen opnemen als hij aandachtig aanwezig is. Als de<br />
trainer op routine draait, kan hij zich niet openstellen voor de groep. Als trainer<br />
moet je ‘leeg’ voor een groep kunnen staan, zonder ergernissen, oordelen<br />
of vooringenomenheden. Dat betekent dat je wel geraakt mag worden <strong>door</strong><br />
wat er in de groep gebeurt, maar je mag niet mee in het proces van de groep<br />
stappen. Een trainer moet dus in staat zijn om met iedereen te verbinden en<br />
mag geen antipathie voor een groepslid voelen. Hiervoor moet een trainer<br />
soms extra moeite doen. Ten eerste moet hij het contact met die persoon verhogen<br />
en <strong>door</strong>heen het etiket of het vooroordeel de persoon ontmoeten. Ten<br />
12.7-4.26 Handboek Effectief Opleiden 57/126 mei 2012
12.7-4. Groepsdynamica: de trainings<strong>methodiek</strong> <strong>ontwikkeld</strong> <strong>door</strong> <strong>Mich</strong> <strong>De</strong> <strong>Baere</strong><br />
tweede moet hij zich leeg, en dus ontvankelijk, kunnen maken. Tot slot moet de<br />
trainer op zoek gaan in zichzelf naar mogelijke redenen waarom een persoon<br />
hem irriteert of onsympathiek overkomt. Op wie lijkt hij? Is het overdracht?<br />
Projecteer ik mijn eigen tekortkomingen of schaduwkanten op de ander?<br />
Om zuiver aanwezig te kunnen zijn in een dergelijke groep, is het een voorwaarde<br />
dat de trainer een persoonlijke ontwikkeling heeft <strong>door</strong>gemaakt. Een trainer<br />
biedt dus veiligheid wanneer hij een vertrouwen uitstraalt dat gebaseerd is<br />
op eigen ervaring en ontwikkeling. MDB: ‘Het eigen ontwikkelingsniveau van<br />
de leider is belangrijk. Je kunt een groep niet verder brengen dan je eigen ontwikkelingsniveau.<br />
Je moet je eigen thema’s kennen en <strong>door</strong>gewerkt hebben,<br />
anders beginnen die te spelen in de groep.’ (Interview.) <strong>De</strong> trainer moet zelf een<br />
paar niveaus dieper zijn gegaan dan de groep. Zo kan de groep in alle veiligheid<br />
<strong>door</strong>groeien naar een niveau dieper in zijn ontwikkeling. Als een leider<br />
dus op betrekkingsniveau wil werken met zijn groep, moet hij zelf met zijn<br />
emoties overweg kunnen, anders wordt het onveilig.<br />
<strong>De</strong>ze aanwezigheid van de trainer heeft veel te maken met veiligheid. <strong>De</strong> leider<br />
is een ‘container’ die <strong>door</strong> wat hij doet en <strong>door</strong> zijn manier van aanwezig zijn<br />
een veilig kader schept voor de groepsleden. Door feedback op het groepsproces<br />
te geven creëert de leider veiligheid: wat er ook gebeurt, de leider raakt niet<br />
in paniek en straalt uit dat wat er gebeurt ‘normaal’ is en dat de groep een stap<br />
verder mag gaan. Hij draagt de onzekerheid en spanningen van de groepsleden<br />
zonder uit het lood geslagen te zijn.<br />
Ook al richt de weerstand van de groep zich tegen de leider, het doet<br />
geen afbreuk aan zijn leiderschap. Integendeel, hij wordt er<strong>door</strong> gepositioneerd.<br />
Het was dan ook aandoenlijk om te zien hoe <strong>Mich</strong> in zijn kwetsbaarheid<br />
juist sterker werd... (Verslag deelnemer.)<br />
Het is moeilijk om het voor een ander veilig te maken als je jezelf niet<br />
veilig voelt. Maar dat geldt natuurlijk ook voor de leider. Hoe kun je dan<br />
als leider de veiligheid van de groep bewaken en ondersteunen als je jezelf<br />
in een groep niet veilig voelt? (Verslag deelnemer.)<br />
Nauw hierbij aansluitend vertegenwoordigt de trainer ook een ‘weten’. Doordat<br />
hij er zelf geweest is, weet hij - en dit is anders dan rationele ‘kennis’ - dat<br />
het ‘goed’ is wat er in de groep gebeurt. Bij turbulentie en chaos blijft de trainer<br />
recht staan en gaat gewoon <strong>door</strong>. Het is bijna iets archetypisch: de wijze<br />
oude man. Zo biedt de trainer de groepsleden de zekerheid dat ze er wel uit<br />
zullen raken. Toch moet de trainer erop letten om niet te veel te vertellen over<br />
wat er gebeurt of zal gebeuren, maar zijn inbreng doseren, zodat de groep de<br />
gelegenheid krijgt om zelf te ontdekken wat er gebeurt. Tijdens de feedback<br />
geeft de trainer aan dat er voortgang is en dat het goed zal komen met de<br />
groep. Hij handelt in vol vertrouwen dat het proces zijn gewone verloop zal<br />
kennen. Of zoals MDB het verwoordde: ‘Ik maakte me nooit zorgen.’ Hij noemt<br />
dit een houding van ‘geloof, hoop en liefde’.<br />
Handboek Effectief Opleiden 57/127 mei 2012 12.7-4.27
12.7 LEREN VAN GROEPEN/<br />
TEAMBUILDING<br />
<strong>De</strong> trainer is gericht op ontwikkeling van de groep en op het faciliteren van<br />
collectief leren. Hoe leert een groep’ MDB: ‘Een groep kan leren over de eigen evolutie<br />
<strong>door</strong> kennis, in<strong>for</strong>matie, ervaring, contacten, ontmoetingen, confrontatie<br />
en <strong>door</strong> in verbondenheid geloof, hoop en liefde te delen. <strong>De</strong> groep leert <strong>door</strong><br />
lukken en mislukken, via pijn en vreugde. Feedback is essentieel om te begrijpen<br />
wat er gebeurt en om dit te plaatsen in de natuurlijke gang van groepsontwikkeling.<br />
<strong>De</strong> groep leert <strong>door</strong> te worstelen en telkens opnieuw te proberen<br />
om op een andere, nieuwe manier contact te maken en te confronteren vanuit<br />
het zelf.’ (Interview.) Dit betekent ook dat de trainer weerstand kan hanteren en<br />
deze niet persoonlijk opvat. Hij weet uit ervaring dat dit noodzakelijk is voor<br />
de ontwikkeling van de groep en kan het daarom hanteren. MDB: ‘Doorheen de<br />
tijd ervoer ik minder weerstand uit de groep. Misschien had dat iets te maken<br />
met mijn grijze haren. Ik werd ook milder. Ik voelde meer warmte en liefde.’<br />
(Interview.)<br />
Daarnaast brengt de trainer ook de ethische dimensie binnen in de groep. Dit<br />
doet hij vooral <strong>door</strong> de belangen van de individuen zorgvuldig te beschermen<br />
en tussen te komen bij sterke groepsdruk. Hiermee waakt hij er over dat de<br />
groep niet exclusief wordt, leden uitsluit of tot zondebok maakt in een poging<br />
om de eigen negatieve gevoelens te kanaliseren.<br />
Elke trainer kan misbruik maken van zijn positie. Wanneer de individuele belangen<br />
opgeofferd worden voor de belangen van de trainer, is er sprake van<br />
machtsmisbruik. <strong>De</strong> trainer die zijn macht misbruikt is een goeroe of manipulator<br />
en stelt de belangen van de groep en de groepsleden niet op de eerste<br />
plaats.<br />
6 Tot slot<br />
We hopen dat uit deze analyse met concrete voorbeelden duidelijk is geworden<br />
wat de waarde is van de bijdrage die <strong>Mich</strong> <strong>De</strong> <strong>Baere</strong> leverde aan het veld<br />
van de groepsdynamica. Hij heeft zelf nooit veel geschreven of gepubliceerd<br />
over zijn werk. Bij deze willen we zijn gedachtegoed documenteren en ter beschikking<br />
stellen van andere geïnteresseerden. In een volgend hoofdstuk gaan<br />
we in op de <strong>door</strong>ontwikkeling van het fasemodel van MDB. We maken de koppeling<br />
naar de nieuwe uitdagingen waar we in samenwerking mee geconfronteerd<br />
worden en onderzoeken op welke manier de hier besproken visie op<br />
groeps- en gemeenschapsontwikkeling hiertoe een bijdrage kan leveren voor<br />
leidinggevenden en al wie groepen en teams begeleidt.<br />
12.7-4.28 Handboek Effectief Opleiden 57/128 mei 2012