bloeit en niets blijft hetzelfde - Gemeente Lisse

Schilderij „Inspiratie‟ van Gerda Meijer
De organisatie op koers naar 2016
“Alles bloeit en niets blijft hetzelfde”
Koersdocument Lisse, maart 2011

Samenvatting
De gemeente Lisse, de ambtelijke organisatie, wil in een steeds bewegende en
veranderende omgeving, kwaliteit blijven leveren. Deze, eenvoudig
geformuleerde, doelstelling, maakt dat het nodig is om als gemeentelijke
organisatie een bewuste keuze te maken als het gaat om de toekomst, de
gewenste ontwikkelingsrichting en de daarin te volgen strategie.
De missie 1 voor de gemeentelijke organisatie van Lisse luidt als volgt:
“Lisse is een organisatie waar de bewoners, bedrijven en instellingen van Lisse
graag een beroep op doen en graag mee in gesprek zijn. Een betrouwbare en
bevlogen organisatie, die betrokken is bij de Lissese samenleving. We hebben een
proactieve houding. We zijn gericht op het nemen/ondersteunen van initiatieven
voor ontwikkelingen in de gemeente. Door onze eigen kwaliteiten maximaal te
benutten en in te zetten, leveren we een hoge kwaliteit van diensten en
producten.”
Kernbegrippen waar we voor staan, zijn:
Dienstverlenende organisatie
Regisserende gemeente
Pro actieve, meedenkende medewerkers
Gemeente die gericht is op samenwerking
Een moderne en goede werkgever
We gaan voor een hoge kwaliteit van dienstverlening. En dus leveren we
producten en diensten die voldoen aan een hoog serviceniveau, die aansluiten bij
de wensen van de klanten en we doen dat met korte afhandelingtermijnen.
We denken van buiten naar binnen. We weten ons in de klant te verplaatsen.
Bereikbaarheid, betrokkenheid en toegankelijkheid staat hoog in het vaandel. We
weten wat er speelt in de samenleving en anticiperen daarop.
We ontwikkelen ons permanent. Door middel van optimalisering van
bedrijfsprocessen, middelen en persoonlijk leiderschap in de organisatie. We
ontwikkelen ons bewust tot een lerende organisatie. Vanuit de wetenschap dat
alles om ons heen zich in een steeds hoger tempo ontwikkelt en wij daarin mee
mogen en willen gaan.
Naast dienstverlenend willen we regisserend zijn. We willen ruimtelijke en
maatschappelijke ontwikkelingen stimuleren. Waarbij samenwerking met externe
partijen (overheid, bedrijfsleven, particulier) centraal staan. Vanuit de gedachte
dat betrokken partijen een sterk gevoel hebben voor het nemen van
verantwoordelijkheid en het willen leveren van een bijdrage. Op die manier
streven we constant synergie na: 1 + 1 = 3. Het is niet langer “de gemeente die
het oplost”. We ontwikkelen ons meer en meer naar een promotor die
samenwerking bevordert, initiatieven ondersteunt en meerwaarde weet te creëren
door partijen bij elkaar te brengen. In dit kader onderscheiden we drie
deelgebieden:
1 In de paragraaf “De opzet van het Koersdocument” is toegelicht wat we verstaan onder missie en visie.
Koersdocument, maart 2011
2

1. Publiek Private samenwerking
2. Maatschappelijk ondernemerschap
3. De gemeente als Netwerkspeler
Invulling kunnen geven aan de gewenste dienstverlenende en regisserende
gemeente, vraagt van ons (= management), medewerkers, een bepaalde
basishouding. Namelijk die van proactieve en meedenkende medewerkers. Met
afwachten en volgen komen we er niet. Dat zou betekenen dat we steeds achter
de feiten aanlopen. We mogen zelf zorgen dat we aan de voorkant komen. We
weten wat er speelt, welke wensen er leven, wat de ontwikkelingen zijn en het is
aan ons om daar snel en adequaat op in te spelen. We denken nadrukkelijk van
buiten naar binnen. Niet het proces van de gemeente bepaalt waar en hoe een
product verkregen kan worden. De wens en behoefte van de klant is daarin
leidend. We zijn oplossingsgericht, praktisch en tegelijk resultaatgericht en
duidelijk. Een proactieve en meedenkende houding is dus de basis die in zowel
onze rol als dienstverlener als in onze rol(len) als regisserende gemeente, voor
een ieder duidelijk en herkenbaar is.
De organisatie wil dat met lef ook uitstralen door continu het juiste evenwicht te
vinden tussen:
warm enthousiasme, betrokkenheid en resultaatgerichtheid;
gemeende gastvrijheid en correct optreden;
open en duidelijk zijn naar elkaar, altijd constructief;
individueel verantwoordelijk zijn en werken als team;
vertrouwen in en tijd voor elkaar.
Deze gewenste ontwikkelingen worden uitgewerkt in een meerjaren ontwikkelplan
voor de organisatie. We kiezen hiervoor de volgende aanpak. De doelstellingen uit
dit koersdocument zullen worden vertaald in het ontwikkelplan. Ieder jaar zal
worden aangegeven wat de concrete doelen zijn voor dat jaar, welke middelen
daarvoor beschikbaar zijn en welke acties zullen worden uitgevoerd. Afstemming
met de uitvoering van het coalitieprogramma is wezenlijk.
De opstelling van het jaarlijks ontwikkelplan zullen we breed vormgeven, de
inbreng van een ieder, via de afdeling, is daarbij zeer gewenst. Prioritering zal in
het MT plaatsvinden, afgestemd op urgentie, belang en beschikbare middelen.
De voortgang van het ontwikkelplan wordt bewaakt door periodiek te evalueren.
Wat zijn onze resultaten tot nu toe? Liggen we op koers? Waar mogen en willen
we bijsturen? Het is derhalve een dynamisch plan.
Het ontwikkelplan zal regelmatig onderwerp van gesprek zijn in het MT,
afdelingsoverleg en bilaterale gesprekken. De organisatieontwikkeling zal in een
afzonderlijke paragraaf in het clusterplan worden opgenomen.
Deze ontwikkeling zal er voor zorgen dat zowel inwoners, bedrijven, instellingen,
bestuur als medewerkers het met elkaar eens zijn:
Lisse, daar lever ik graag een bijdrage aan!
Koersdocument, maart 2011
3

Waarom dit Koersdocument “Alles bloeit en niets blijft hetzelfde”?
Alles en iedereen om ons heen is in beweging. Maatschappelijk, economische en
politieke veranderingen zorgen ervoor dat niets hetzelfde blijft, ook in Lisse. Om
uit deze beweging steeds het beste te halen zijn een organisatie, leiding en
medewerkers nodig die mee bewegen.
We willen er zijn voor onze inwoners, bedrijven en instellingen. We willen een
prettige leefomgeving en goede producten en diensten leveren. We willen
maatschappelijke en ruimtelijke ontwikkelingen van de grond krijgen en
begeleiden. Onze inwoners willen de mogelijkheden om te werken, te wonen en te
recreëren. Het is onze taak om dit goed in stand en voor de toekomst geschikt te
houden.
Dit vraagt een constante ontwikkeling en herijking van de gemeente Lisse in elke
rol (bestuurder, dienstverlener, deelnemer aan openbaar bestuur en
organisatiebeheerder). Deze continue ontwikkeling is onafhankelijk van de
lopende discussie rondom de bestuurlijke organisatie en samenwerking met de
Bollengemeenten.
Voor u ligt het document dat de koers van de gemeentelijke organisatie bevat.
Doel van dit document is helder te maken wat de visie op de ontwikkeling van
onze gemeentelijke organisatie is en wat we willen bereiken. Een heldere visie
is belangrijk om een organisatie te kunnen (bege)leiden. Als we niet weten
waarheen we onderweg zijn, maakt het ook niet uit, of we links- of rechtsaf
gaan. De koers in dit (koers)document geeft ons richting.
De titel “Alles bloeit en niets blijft hetzelfde” geeft ook de gedachte weer dat
iedereen wordt gevraagd mee te denken over de mogelijkheden die we hebben
om ons persoonlijk, als team en als organisatie verder te ontwikkelen.
De koers in dit document, sluit aan op eerdere notities en lopende acties.
Daarnaast is er sprake van een vertaling van recente ontwikkelingen. Dit
document zal onze leidraad zijn voor de periode tot ongeveer 2016.
Vanzelfsprekend vindt steeds een goede afstemming plaats tussen bestuurlijke
ambities en organisatorische keuzes.
In juni 2010 is het Management Team (hierna MT) aan de slag gegaan met de
vraag hoe wij de visie voor de organisatie van Lisse konden beschrijven. In
december 2010 hebben we een ontwerp document ter bespreking in het Breed MT
gebracht. Daar hebben we besproken hoe we het koersdocument samen met de
medewerkers verder vormgeven en hoe we de doelen die eruit voortvloeien, gaan
realiseren. Dit koersdocument is dus in samenspraak door het MT opgesteld en
daarna besproken met het Breed-MT (=MT+afdelingshoofden), de OR
(Ondernemingsraad) en het college. Uiteindelijk is het vastgesteld door het
MT. Met deze aanpak kan met recht worden gesproken van “wij”.
Het mag duidelijk zijn dat we de gewenste resultaten alleen maar kunnen
waarmaken door met elkaar samen te werken. De gemeenschappelijk gevoelde
betrokkenheid bij de publieke zaak in Lisse vormt hiervoor de basis.
Koersdocument, maart 2011
4

We zullen dit document gebruiken om tussentijds te bepalen waar we staan. Zijn
we nog “op koers?”. Ook in gesprekken met medewerkers (bilateraal of collectief)
is dit document onze leidraad. De gewenste ontwikkeling is een proces van ons
allemaal. Met elkaar kunnen wij de bestuurskracht en dienstverlening van Lisse op
een hoog niveau brengen en houden. Zodat we met trots zullen zeggen: Lisse,
daar lever ik graag een bijdrage aan!
Het Management Team
Maart 2011.
Koersdocument, maart 2011
5

Hoe is de opzet van dit Koersdocument?
Een gemeentelijke organisatie is complex. De diversiteit aan producten en
diensten is enorm groot. Van een paspoort tot een nieuw bedrijfsterrein. Van
jeugdbeleid tot gladheidbestrijding. En van veiligheid op straat tot het verkrijgen
van kunstvoorwerpen in de openbare ruimte. Het ene moment zijn we bezig met
het ontwikkelen van een meerjarige toekomstvisie op de gemeente als totaal, het
andere moment moeten we een acuut probleem op de openbare weg oplossen.
Deze complexiteit maakt dat het handig en verstandig is om de koers voor
langere tijd uit te zetten.
Begin 2008 is de reorganisatie afgerond. De benoemingen hebben vervolgens
plaatsgevonden. In 2010 is een nieuwe bestuursperiode gestart. We staan dus
met een nieuw ingerichte organisatie en een nieuw college aan de start van een
nieuwe fase in de ontwikkeling van Lisse.
Er zijn veel bestaande documenten op grond waarvan ontwikkelingen
plaatsvinden, zoals ondermeer de Toekomst Visie Lisse 2020, het Organisatieplan
gemeente Lisse (2007), de nota buurtgericht werken “Samenwerken aan uw
buurt, Evaluatie 2010-Voortgang 2011”, de nota Betere Band met Burgers (2006)
en het coalitieprogramma “En nu Doorpakken 2010-2014”.
Dit koersdocument brengt een samenhang in de lopende en toekomstige
ontwikkelingen. Het geeft ons:
- Inzicht in de uitgangspunten voor de ontwikkeling van de organisatie;
- Welke missie we hebben en met welke visie we dat willen bereiken;
- Heldere doelstellingen;
- Handvatten en leidraad in het maken van (noodzakelijke) keuzes.
De plaats van dit koersdocument past in de top van het hieronder schematisch
weergegeven basisproces.
Visie
Koersdocument, maart 2011
Beleid
Planvorming en
Uitvoering
Individuele resultaten
6

Een missie en visie vormen het begin. Van daaruit wordt beleid geformuleerd,
gevolgd door plannen en concrete uitvoering met uiteindelijk resultaten. De
aanpak wordt compleet met evaluatie en bijstelling van het beleid en de plannen.
Op basis van de geboekte resultaten wordt waar nodig bijgestuurd. Een missie
geeft antwoord op de vraag: “Wat is ons belangrijkste doel en in welke
belangrijke behoefte wordt door ons voorzien?”. De visie geeft aan op welke
manier we deze missie gaan realiseren; welke rol wij willen spelen en welke
houding daarbij past.
De indeling van het Koersdocument.
Het koersdocument is als volgt opgebouwd:
Hoofdstuk 1, Ontwikkelingen.
Dit hoofdstuk geeft inzicht in de ontwikkelingen waar Lisse mee te maken heeft en
krijgt. Deze ontwikkelingen zijn mede bepalend voor onze koers. Gewenst of
“gedwongen”. Het document is dus toekomstgericht en bevat geen beschrijving
van het heden.
Hoofdstuk 2, Missie en Visie: onze koers voor de komende jaren.
Wat is onze missie?
Wat is onze visie en wat is ons beleid daarin? Hier wordt ondermeer een relatie
gelegd met het coalitieprogramma en andere, al bestaande documenten.
Hoofdstuk 3, Wat willen we bereiken?
In dit hoofdstuk worden missie en visie vertaald in concrete (lange termijn)
doelstellingen. Deze doelstellingen vormen de basis voor ons meerjarig
ontwikkelplan.
Hoofdstuk 4, Hoe willen we dat bereiken?
Dit hoofdstuk geeft antwoord op de vraag hoe we onze doelstellingen gaan
bereiken. Hier vindt u de aanpak die we kiezen om deze meerjaren doelstellingen
daadwerkelijk te kunnen omzetten in resultaten.
Tot slot zijn de volgende bijlagen opgenomen:
Bijlage 1. Overzicht van in- en externe ontwikkelingen
Bijlage 2. Samenhang missie, visie en doelstellingen in beeld
Bijlage 3. Acties die in het ontwikkelplan kunnen / zullen worden meegenomen
Bijlage 4. De uitgangspunten voor onze basishouding
Koersdocument, maart 2011
7

Hoofdstuk 1. Welke ontwikkelingen spelen er allemaal?
Alles en iedereen om ons heen is in beweging: maatschappelijke, economische,
politieke en organisatorische veranderingen zorgen ervoor dat niets hetzelfde
blijft, ook Lisse verandert.
De mens ontwikkelt zich, een gemiddelde inwoner is mondiger en onafhankelijker
dan een gemiddelde inwoner anno 1990. Inspraak heeft een heel andere
betekenis gekregen. Ook de techniek ontwikkelt zich. In slechts 20 jaar tijd heeft
de digitalisering een enorme vlucht genomen die zeker nog niet ten einde is.
Voor de gemeenten betekent dit: een “noodgedwongen” meegaan in deze
ontwikkeling. “Noodgedwongen” in de zin van: een gemeente/overheid is per
definitie volger als het gaat om dit soort ontwikkelingen (in plaats van innovator).
Maar ook: “noodgedwongen” omdat onze inwoners zich op een divers niveau van
ontwikkeling bevinden en wij aan alle wensen zullen mogen en ook willen voldoen.
Daar waar de huidige generatie opgroeit met sociale media en de daarbij
behorende snelheid van digitalisering en nieuwsgaring, heeft een andere groep
inwoners nog geen beschikking en/of kennis van internet en de daarbij behorende
mogelijkheden. Aan ons de taak om beide uitersten naar wens te kunnen
bedienen. Dat betekent: meegaan in de ontwikkelingen en iedereen erbij houden.
Deze ontwikkelingen hebben ook hun weerslag op de organisatie. De digitalisering
maakt andere werkmethoden mogelijk en wenselijk. Het Nieuwe Werken is anno
2011 een vrijwel alom geaccepteerde term en we zijn het erover eens: dit is
belangrijk voor de toekomst! De organisatie zal zich daarop aanpassen. Qua
technische mogelijkheden en vooral ook qua houding en gedrag. Veranderende
werkmethoden vragen om veranderende verantwoordelijkheden,
communicatielijnen en ondersteuning / begeleiding van mensen. Leiderschap zal
veranderen. Leiderschap zal minder gaan over de verantwoordelijkheden en
bevoegdheden van “de leidinggevenden” in een organisatie en meer gaan over
ieders persoonlijk leiderschap.
Ook het bestuur volgt deze ontwikkelingen. De ambities van nu zijn niet meer de
ambities van jaren geleden en zullen ook niet de ambities van 2030 zijn. Wij
hebben als taak deze bestuurlijke ambities te vertalen in programma‟s, projecten
en uiteindelijk resultaten. Naast de lokale politieke ontwikkelingen hebben we
natuurlijk ook te maken met ontwikkelingen op regionaal, provinciaal en
rijksniveau. Taken veranderen. Al dan niet in samenhang met de eerder
genoemde technische ontwikkelingen.
Het gaat te ver om op deze plaats een volledige opsomming, voor zover dat al
mogelijk is, van alle ontwikkelingen te geven. In de bijlage is een, niet
uitputtende, lijst van interne en externe ontwikkelingen opgenomen.
Wel kan concluderend worden gesteld dat de ontwikkelingen maken dat wij als
gemeentelijke organisatie onze manier van werken en dus onze manier van
denken en doen, gelijk op mogen of zelfs moeten mee ontwikkelen .
Koersdocument, maart 2011
8

2. Wat is onze koers voor de komende jaren?
2.1 Missie
Een missie geeft antwoord op de vraag: ““Wat is ons belangrijkste doel en in
welke belangrijke behoefte wordt door ons voorzien?”. Deze missie van de
gemeente Lisse is als volgt geformuleerd:
“Lisse is een organisatie waar de bewoners, bedrijven en instellingen van Lisse
graag een beroep op doen en graag mee in gesprek zijn. Een betrouwbare en
bevlogen organisatie, die betrokken is bij de Lissese samenleving. We hebben een
proactieve, meedenkende houding. We zijn gericht op het nemen/ondersteunen
van initiatieven voor ontwikkelingen in de gemeente. Door onze eigen kwaliteiten
maximaal te benutten en in te zetten, leveren we een hoge kwaliteit van diensten
en producten.”
Voor de ambtelijke organisatie van de gemeente Lisse betekent de missie dat we
een organisatie zijn:
waar velen graag een beroep doen,
waar anderen op kunnen rekenen,
waar de leden van die organisatie zelf trots op zijn.
In alles wat wij doen en laten is duidelijk, dat de wensen van de Lissese bewoners
ons ter harte gaan. Voor iedereen die bij de gemeente werkt, betekent dat, dat je
bij alles wat je doet, je afvraagt: “Wat heeft de bewoner hieraan?” “Hoe draagt
wat ik nu doe, bij aan samen werken en samen besturen?” of “Heb ik voldoende
geluisterd naar de vraag, zodat ik ook werkelijk het goede antwoord op de vraag
kan geven?” Uiteraard geldt hierbij dat gemotiveerd “nee zeggen” ook het juiste
antwoord kan zijn op een vraag. Dit alles betekent dat de medewerkers van de
gemeente Lisse van buiten naar binnen denken. Dit wordt ondermeer vertaald in
structuur, in bedrijfsvoering en in het bijzonder in de cultuur van de gemeente
Lisse.
Kernbegrippen die uit deze missie zijn af te leiden, waar we voor staan, zijn:
Dienstverlenende organisatie
Regisserende gemeente
Pro-actieve, meedenkende medewerkers
Gemeente die gericht is op samenwerking
Een moderne en goede werkgever
Deze kernbegrippen vormen als het ware de hoofddoelstellingen waar wij als
gemeente Lisse voor staan. In een volgend hoofdstuk worden deze
hoofddoelstellingen aan de hand van de visie, verder uitgewerkt.
Koersdocument, maart 2011
9

2.2 Visie
De visie geeft aan op welke manier we de missie gaan realiseren; welke rol wij
willen spelen en welke houding daarbij past. Of anders geformuleerd: als we de
missie willen realiseren, hoe pakken we dat dan het beste aan? Wat gaan we
doen, welke vaardigheden mogen we dan ontwikkelen, wat vraagt dat van ons als
mensen en van ons als organisatie? Missie en visie samen geven richting aan onze
ontwikkelingen de komende jaren.
De visie is uitgewerkt met de hoofddoelstellingen uit de missie als uitgangspunt.
LISSE ALS DIENSTVERLENENDE ORGANISATIE.
Bij het leveren van producten/diensten zien we onze bewoners, bedrijven en
instellingen als klanten. Dit blijkt ondermeer uit het hoge serviceniveau, de korte
afhandelingtermijnen en het gebruik van de digitale hulpmiddelen (Web 2.) bij het
afhandelen van individuele vragen. Bovendien leveren we producten en diensten
waar de klant om vraagt. We denken dus van buiten naar binnen.
We werken aan een hoge kwaliteit van publieke dienstverlening. Hiervoor is het
nodig ons blijvend te ontwikkelen tot een integrale organisatie. Een optimaal
efficiënte en effectieve bedrijfsvoering wordt bereikt door verbeterde digitale
uitwisselingsmogelijkheden tussen verschillende afdelingen/clusters en met
andere overheidsorganisaties en bewoners/bedrijven/instellingen. De
toegankelijkheid wordt verder vergroot door medewerkers zoals de buurtregisseur
en de bedrijfscontact functionaris. Een verdere verbetering van de dienstverlening
wordt bereikt door het onderbrengen van diensten/producten in één
omgevingsloket (waar niet alleen gemeentelijke sectoren worden verbonden maar
dat ook dient als portaal voor andere overheidsdiensten) en het uitbreiden van
het virtueel loket dat altijd en overal bereikbaar is.
LISSE ALS REGISSERENDE GEMEENTE.
Bij het stimuleren van ruimtelijke en maatschappelijke ontwikkelingen erkennen
we dat onze bewoners, bedrijven en instellingen een sterk gevoel hebben voor het
nemen van verantwoordelijkheid en een bijdrage willen leveren in de aanpak die
wordt gekozen. Hierbij gaat het er dan vooral om dat de genoemde partijen
vanuit deze wetenschap worden benaderd. De bereidheid van deze partijen om
een bijdrage te leveren neemt toe wanneer met respect en op basis van
gelijkwaardigheid om hun bijdrage wordt gevraagd. Door het erkennen van de
kwaliteiten en sterktes van de hier bedoelde partijen om zich te organiseren,
wordt een duurzame basis voor de toekomst gerealiseerd en daadwerkelijk een
stap vooruit gezet.
De rol van regisserende gemeente kan verder worden onderverdeeld in
- Publiek Private samenwerking
- Maatschappelijk ondernemerschap
- De gemeente als Netwerkspeler.
Koersdocument, maart 2011
10

Publiek Private samenwerking.
Lokaal regisseren wij de doorwerking van een visie naar beleid en uitvoering
(driehoek) en ondersteunen we concrete ruimtelijke en maatschappelijke
ontwikkelingen. We willen met private partijen al in de initiatieffase betrokken
raken in dit proces. Dit brengt zowel voor de private partij als de gemeente
voordelen met zich mee. Voor de private partij, omdat met vroege inmenging van
de gemeente vertraging later in het proces door het voldoen aan regelgeving en
het creëren van maatschappelijk draagvlak, wordt voorkomen. Voor ons betekent
het dat we beter regie kunnen voeren op de doorvertaling van ons beleid naar de
praktijk. Wij zijn daarom blijvend een actieve promotor van publiek-private
samenwerking met oog voor de Lissese belangen en Lissese identiteit.
Maatschappelijk ondernemerschap.
We maken optimaal gebruik van maatschappelijk ondernemerschap.
Maatschappelijk ondernemerschap is een vernieuwende vorm van samenspel
tussen gemeente, bedrijven, instellingen en bewoners, gericht op het oplossen
van maatschappelijke vraagstukken. Het is een reactie op de veranderende
relaties tussen overheden en maatschappelijke organisaties. De gemeente is niet
meer vanzelfsprekend de belangrijkste partij om problemen op te lossen.
Maatschappelijke organisaties hebben zelf steeds meer kennis en middelen om
beleidsdoelen tot uitvoering te brengen. Bovendien hebben deze organisaties in
onze gemeente vaak een betere positie op het buurtniveau waarop veel beleid is
toegespitst. In de praktijk betekent dit dat we beleidsdoelen formuleren in de
vorm van maatschappelijke effecten. En niet meer zoals gebruikelijk was, in de
vorm van producten. Zo ontstaat meer ruimte voor ondernemerschap, innovatieve
aanpakken en het aangaan van nieuwe samenwerkingsverbanden tussen
uitvoerende partijen.
Gemeente als netwerkspeler.
De organisatie is een proactieve speler in het netwerk van bewoners, bedrijven en
instellingen. Het netwerk draait op het feit dat alle partijen nauw met elkaar
verbonden zijn en daarmee van elkaar afhankelijk. De gemeente kan niet zonder
bewoners, de bewoners kunnen niet zonder bedrijven, de instellingen kunnen niet
zonder de gemeente. In samenwerking met elkaar kunnen we dus meer bereiken.
We laten daarbij iedereen doen waar ze goed in zijn en richten ons zelf op:
regisseren (kaderstelling en richting geven), faciliteren en activeren. Deze
veranderende rollen van de gemeente horen bij het moderne openbare bestuur.
We onderscheiden ons door een hele directe relatie met onze bewoners, bedrijven
en instellingen, die een permanente bron is voor informatie en richting voor ons
handelen. Tot slot zijn we gericht op het bevorderen van synergie. 1 + 1 > 3.
Samenwerken kan en moet een duidelijke meerwaarde opleveren. De gemeente
Lisse begeeft zich als een actieve speler in het netwerk van bewoners, bedrijven,
instellingen en andere overheden.
Koersdocument, maart 2011
11

PROACTIEVE MEEDENKENDE MEDEWERKERS.
Invulling kunnen geven aan de gewenste dienstverlenende gemeente, vraagt van
ons, medewerkers, een bepaalde basishouding. Namelijk die van proactieve en
meedenkende medewerkers. Met afwachten en volgen komen we er niet. Dat zou
betekenen dat we steeds achter de feiten aanlopen. We mogen zelf zorgen dat we
aan de voorkant komen. We weten wat er speelt, welke wensen er leven, wat de
ontwikkelingen zijn en het is aan ons om daar snel en adequaat op in te spelen.
We denken ook in dit verband nadrukkelijk van buiten naar binnen. Niet het
proces van de gemeente bepaalt op voorhand waar en hoe een product verkregen
kan worden. De wens en behoefte van de klant is daarin leidend. We zijn
oplossingsgericht, praktisch en tegelijk resultaatgericht en duidelijk. Een
proactieve en meedenkende houding is dus de basis die in zowel onze rol als
dienstverlener als in onze rol(len) als regisserende gemeente, voor een ieder
duidelijk en herkenbaar is.
De cultuur waarbinnen deze medewerker zich ontwikkelt dient te worden/is
beschreven. 2
LISSE GERICHT OP SAMENWERKING.
Vanuit de wens tot samenwerking met de omliggende gemeenten willen we de
strategische onderwerpen afstemmen in de bollenregio, waardoor de positie van
de bollenregio verbetert en sterker wordt.
Verder willen we een intensieve samenwerking op operationeel niveau als het gaat
om de werkzaamheden voor onze diensten en producten. Waar mogelijk zullen we
werkzaamheden onder één aansturing brengen, waarbij het uitgangspunt is dat
dit gebeurt met de andere gemeenten in de bollenregio. Hierbij is het geen
vereiste dat dit altijd met de 5 gemeenten samen gebeurt. Belangrijke
uitgangspunten hierbij zijn lagere kosten door efficiency en effectiviteit,
verminderde kwetsbaarheid, meer kennis en hogere kwaliteit.
Deze gewenste vrijwillige samenwerking zal in stappen tot stand komen. Het
samenwerken heeft ook zijn grenzen, als het gaat om het onderbrengen van een
aantal taken bij onze gemeente zodat we nog een vergelijkbare positie hebben
naar de andere gemeenten.
LISSE ALS MODERNE EN GOEDE WERKGEVER.
Als werkgever realiseert de gemeente Lisse zich dat het belangrijkste “kapitaal”
dat we in het gemeentehuis hebben onze medewerkers (waaronder in dit verband
ook het management is begrepen) zijn. Al de ontwikkelingen en ambities kunnen
alleen met inzet en betrokkenheid van onze medewerkers worden waargemaakt.
Het werkgeverschap geven we op een moderne en goede manier invulling. Dat
betekent dat de samenwerking intern goed moet zijn. Onze organisatie is relatief
klein. Hierdoor is het des te belangrijker dat we investeren op de kwaliteit die we
in huis hebben. Dat is niet vrijblijvend. Investering in het medewerkers kapitaal
zal behoren te blijken uit de mate van tevredenheid van onze burgers, bedrijven
en instellingen.
De ambtelijke organisatie is een sparringpartner voor het gemeentebestuur. Dit
betekent dat de organisatie niet alleen uitvoert wat door het bestuur besloten is,
maar ook behulpzaam is bij het bepalen wat er moet gebeuren in het belang van
Lisse.
De ambtelijke organisatie zal zich ook naar het bestuur proactief opstellen. Dit
betekent dat het nemen van initiatief, het volgen van de marktontwikkelingen en
het meedenken ook met het bestuur centraal staan.
2 Zie bijlage.
Koersdocument, maart 2011
12

Vanuit de kernbegrippen kwaliteit van dienstverlening en samenwerking willen (en
moeten!) wij steeds opnieuw het goede antwoord blijven geven op veranderende
wensen en omstandigheden. Omgaan met veranderingen houdt in dat we een
lerende organisatie willen zijn, dat wil zeggen een organisatie waarin initiatieven
nemen, ondernemen, fouten toegeven en ervan leren, en risico lopen
vanzelfsprekend gedrag is. Een lerende organisatie veronderstelt dat er ruimte en
veiligheid is voor medewerkers om iets uit te proberen, en dat fouten leiden tot
het initiatief nemen om de noodzakelijke verbetering op te pakken.
Om de missie te kunnen realiseren zullen wij ons blijven ontwikkelen. We
optimaliseren de dienstverlening en samenwerking constant. Zowel extern als
intern. Dat betekent ook dat we steeds op zoek blijven gaan naar onze eigen
optimale kwaliteiten, talenten en mogelijkheden. De omgeving waarin wij werken
verandert constant. En steeds sneller. De dynamiek in onze omgeving zorgt
ervoor dat wij mogen accepteren dat verandering een blijvend aspect van onze
organisatiecultuur is. Dit vraagt om een aanpassing van de leiding, de
medewerkers en de cultuur en de inzet van de verschillende middelen in en voor
onze organisatie.
Koersdocument, maart 2011
13

3. Wat willen we bereiken?
De missie en visie beschrijven wat onze koers tot 2016 termijn zal zijn. Dat
maakt dat missie en visie van een relatief hoog abstractieniveau zijn. Om
daadwerkelijk onze missie en visie te kunnen realiseren, mogen we deze
doorvertalen naar meer concrete doelstellingen. Deze meer concrete
doelstellingen vormen de bouwstenen van ons meerjarig ontwikkelplan en
werkplan. In het ontwikkelplan en in de jaarlijkse werkplannen zullen ze
worden doorvertaald in doelen, aangevuld met subdoelen, plannen en acties.
In dit koersdocument beperken wij ons tot de doelstellingen op hoofdlijnen.
We rubriceren ze per hoofddoelstelling. In de uitwerking zullen de
ontwikkelingen zoals in hoofdstuk 1 en de bijlage opgenomen, worden
meegenomen. Het spreekt voor zich dat dit hoofdstuk geen blauwdruk betreft
voor de komende jaren, maar gezien moet worden als een leidraad, er is
sprake van een dynamisch geheel. Dat is ook de reden waarom bewust
gekozen is, dit hoofdstuk op hoofdlijnen te houden. Een te gedetailleerde
invulling op dit moment zou onszelf slechts beperken in innovatie en
creativiteit in de toekomst.
De missie en de visie vragen erom doelen te realiseren die op verschillende
terreinen liggen. Van de kwaliteit van onze (eind) producten tot de
vormgeving van onze interne processen tot de gewenste stijl van (persoonlijk)
leiderschap in de organisatie. De diversiteit aan terreinen waarop we actief
zullen zijn, houdt de valkuil in zich, dat het geheel aan doelstellingen een
onoverzichtelijke brei gaat worden. Om dat te voorkomen/te beperken
hanteren we opnieuw de indeling in hoofddoelstellingen zoals we die bij de
missie hebben geïntroduceerd
Dienstverlenende organisatie
Regisserende gemeente
Pro-actieve, meedenkende medewerkers
Gemeente gericht op samenwerking
Als moderne en goede werkgever
Sommige doelstellingen zullen op meer dan één hoofddoelstelling betrekking
hebben. Anders gezegd: het werken aan één doelstelling, kan en zal dan
effecten hebben op het gebied van meer dan één hoofddoelstelling. In de
bijlage is dat inzichtelijk gemaakt.
3.1 De gemeente als dienstverlenende organisatie.
Uit missie en visie van Lisse volgt dat we op het gebied van de gemeente als
dienstverlenende organisatie, onszelf de volgende doelstellingen mogen opleggen:
Verhogen van de kwaliteit van dienstverlening
Werken volgens vastgestelde servicenormen en korte afhandeling termijnen
De klant staat centraal, we denken van buiten naar binnen
Optimaal gebruik maken van digitale hulpmiddelen zowel naar de klant als
voor wat betreft de interne en externe uitwisseling van informatie
Integraal werken, de gemeente is één organisatie en praat met één mond
Optimaliseren van de toegankelijkheid voor onze afnemers door o.a.
buurtregisseur, bedrijfscontactfunctionaris, één omgevingsloket en een
virtueel loket dat altijd bereikbaar is
Een Klant Contact Centrum (afgekort KCC)
Koersdocument, maart 2011
14

3.2 De regisserende gemeente
Om als gemeentelijke organisatie daadwerkelijk die regisserende gemeente te
kunnen zijn mogen we ons zelf de volgende doelstellingen opleggen:
We zijn gericht op en in staat tot het nemen en ondersteunen van
initiatieven. Dit blijkt uit onze betrokkenheid en bekendheid met
ontwikkelingen in de (locale) samenleving
We hebben goed, inhoudelijk en permanent contact met de bewoners,
bedrijven en instellingen, vooral als het er om gaat dat we elkaar kennen
en proactief in kunnen spelen op ontwikkelingen
We zijn oplossingsgericht, creatief en weten samenwerking te bevorderen
We erkennen de verantwoordelijkheid van bewoners, bedrijven en
instellingen. Dit betekent ook dat wij kunnen en durven loslaten waar we
voorheen de touwtjes (strak) in handen hadden
We leggen de nadruk op regievoering en laten ontwikkeling, uitvoering en
beheer over aan die partij die daar het beste toe in staat is
De uitvoering van operationele taken worden zo veel als mogelijk
uitbesteed, waarbij randvoorwaarden worden gesteld als het gaat om
kwaliteit en financiën
We willen de samenwerking in de bollenregio op strategisch niveau
intensiveren
We onderzoeken (permanent) met de andere gemeenten in de bollenregio,
op welke manier en welke (operationele) werkzaamheden in samenwerking
en/of door samen te brengen kunnen worden verricht
3.3 Pro actieve en meedenkende medewerkers/management
We zijn klantgericht
De organisatie is proactief in de rol van adviseur van het gemeentebestuur
we werken zowel een taak- als mensgericht. Dit is herkenbaar in de leiding
en in individueel handelen
Medewerkers zijn pro actieve spelers in een netwerk
Medewerkers zijn betrokken bij de samenleving
Persoonlijk leiderschap wordt gestimuleerd en ontwikkeld
We zijn oplossingsgericht, praktisch, resultaatgericht en duidelijk (in plaats
van probleemanalyserend, bureaucratisch, ambtelijk en wollig)
Integrale (beleids-)advisering met uitwerking van alternatieven en
consequenties
3.4 De gemeente gericht op samenwerking
Bij strategische agendapunten stemmen we ons standpunt af met de
gemeenten in de bollenregio en/of Holland Rijnland waardoor versterking
van de bollenregio wordt behaald
We vragen ons af welke uitvoerende werkzaamheden in samenwerking met
de gemeenten in de bollenregio samen kunnen worden verrichten wat leidt
tot vermindering van de kwetsbaarheid, efficiency, kennisvermeerdering
en/of lagere kosten (hier ligt een relatie met het gestelde onder punt 3.2)
Koersdocument, maart 2011
15

3.5 Gemeente als moderne en goede werkgever 3
Ontwikkeling tot een lerende organisatie waar vertrouwen/openheid en tijd
voor medewerkers, sleutelbegrippen zijn
De leiding is zowel mensgericht als taakgericht. Afhankelijk van de plaats in
de organisatie worden de medewerkers overwegend aangemerkt als
kenniswerker, dienstverlener of producent.
We gaan uit van taakvolwassen medewerkers waarvoor een coachende
wijze van leiding effectief is. Het Nieuwe Werken speelt hierbij een
belangrijke rol.
Het ontwikkelen van de nieuwe leiderschapsstijl
Talentontwikkeling, formuleren en uitdragen van een coachende
leiderschapsstijl
3 In 2011 zal in een nota het personeelsbeleid worden herzien.
Koersdocument, maart 2011
16

4. Hoe willen we dat bereiken?
Al met al monden de missie en visie uit in een veelheid aan, nog steeds, minder
concrete doelstellingen. De vraag die dan ook boven komt drijven is
vanzelfsprekend: hoe gaan we dat allemaal voor elkaar krijgen? Hoe zorgen we
ervoor dat we niet verzanden in de brei van wensen en ambities terwijl de winkel
gewoon open is?
In de eerste plaats is het van belang om te beseffen dat niet alles tegelijk kan en
ook niet tegelijk hoeft. Het is belangrijk om met elkaar te leren en gaande de rit
te ontdekken waar we al staan, wat we al kunnen en waar we mogen ontwikkelen.
Ook belangrijk is om met elkaar vast te stellen dat een dergelijke ontwikkeling
een proces is van langere adem. Dat betekent dat we geduld met elkaar mogen
hebben. Als de verwachting is dat we in een jaar alle doelstellingen zichtbaar en
merkbaar hebben gerealiseerd gaan we aan onze eigen (te) hoge ambitie en
daarmee samenhangende teleurstellingen ten onder.
We kiezen hiervoor voor een meerjarige benadering. De doelstellingen uit dit
koersdocument zullen worden vertaald naar een organisatie ontwikkelplan. Dit
plan zal over meerdere jaren worden uitgevoerd. Per jaar zal worden aangegeven
wat de concrete doelen zijn voor dat jaar. Welke middelen daarvoor beschikbaar
zijn en welke acties daarvoor zullen worden uitgevoerd.
De opstelling van het jaarlijks ontwikkelplan zullen we breed vormgeven, de
inbreng van een ieder, via de afdeling, is daarbij zeer gewenst. Prioritering zal in
het MT plaatsvinden, afgestemd op urgentie, belangrijkheid en beschikbare
middelen.
De voortgang van het ontwikkelplan wordt bewaakt door periodiek te evalueren.
Wat zijn onze resultaten tot nu toe? Liggen we op koers? Waar mogen en willen
we bijsturen?
Het ontwikkelplan zal regelmatig onderwerp van gesprek zijn in het MT,
afdelingsoverleg en bilaterale gesprekken. De organisatieontwikkeling zal in een
afzonderlijke paragraaf in het clusterplan worden opgenomen.
Bij de uitvoering van deze acties geldt dat we het zoveel mogelijk zelf doen. Dat
wil zeggen dat we elke actie zoveel als mogelijk is door eigen mensen laten
voorbereiden en uitvoeren. Dit bevordert niet alleen de betrokkenheid van een
ieder, het stimuleert ook onze eigen ontwikkeling doordat leren en doen met
elkaar hand in hand gaan.
De relatie tussen de leidinggevende en zijn medewerker is gebaseerd op
vertrouwen. De leidinggevenden zijn betrokkenheid bij de medewerker en
vertonen voorbeeldgedrag.
Koersdocument, maart 2011
17

Bijlage 1. De interne en externe ontwikkelingen
(geen limitatieve opsomming)
Interne ontwikkelingen
Dienstverlening
E-diensten
Kanaalintegratie/multichannel
Digitaal procesgericht werken/Zaakgericht werken
Documentmanagement
Basisregistraties
Website, portalfuncitonaliteit en intranet
Geografische informatie
Managementinformatie
Samenwerking
Organisatiestructuur
Nieuwe werken
Ambtenaar 2.0
Samenstelling ambtelijk apparaat
ICT, beheer en beveiliging, systemen, applicaties
Planning en control cycles
Externe ontwikkelingen
Dienstverlening
Actieprogramma Andere Overheid
Elektronische overheid
Beter presteren met ICT
Burgerservicecode
Publieke dienstverlening, professionele gemeenten
Gemeente heeft Antwoord(@)
NUP
Ketensamenwerking
E-democracy
Openstandaarden en open source, Nederland open in verbinding
Beveiliging en privacy
Sociale media
Samenleving
Politiek, wet- en regelgeving
Maatschappelijke ontwikkelingen
Economische ontwikkelingen
Samenwerking, samenvoeging, fusie gemeenten
Koersdocument, maart 2011
18

Bijlage 2. Samenhang missie, visie en doelstellingen in beeld 4
Dienstverlenend
Hoge kwaliteit van
dienstverlening
Optimaliseren
toegankelijkheid
We zijn
klantgericht
Van buiten naar
binnen denken
Digitale middelen
optimaal gebruiken
Persoonlijk
leiderschap
Pro actieve
adviseur bestuur
Gericht op nemen
en ondersteunen
intiatieven
Missie
“Lisse is een organisatie waar de bewoners, bedrijven en instellingen van Lisse
graag een beroep op doen en graag mee in gesprek zijn. Een betrouwbare en
bevlogen organisatie, die betrokken is bij de Lissese samenleving. We hebben een
proactieve houding. We zijn gericht op het nemen/ondersteunen van initiatieven voor
ontwikkelingen in de gemeente. Door onze eigen kwaliteiten maximaal te benutten en
in te zetten, leveren we een hoge kwaliteit van diensten en producten.”
Regisserend
Betrouwbare en
bekende
gesprekspartner
voor externe
partijen
Proactief en
meedenkend
Taak en
mensgericht
werken in balans
Oplossinggericht,
creatief en
samenwerking
bevorderend.
Koersdocument, maart 2011
Samenwerkend
Pro actieve
spelers in het
netwerk
Modern en goed
werkgever
Ontwikkeling van
uitvoeder naar
regisseur
Intensiveren
samenwerking
Bollenregio
Medewerker
kunnen, mogen en
willen
Oplossingsgericht
praktisch,
resultaatgericht en
duidelijk
Betrokken bij de
samenleving
Lerende
organisatie
Integraal werken
Strategische
samenwerking
4 Dit overzicht geeft weer de complexiteit in de samenhang van de gewenste ontwikkelingen en is dus geen sprake
van een volledig, integraal overzicht van de onderlinge relaties.
19

Bijlage 3. Benoemde acties die kunnen/ zullen worden meegenomen in
het ontwikkelingsplan
Opstellen van een ontwikkelplan. Samenhang, logische volgorde en
prioriteiten bepalen uit alle gewenste acties. Haalbaarheid in samenhang
met de reguliere werkzaamheden bewaken. Overkoepelende doelstellingen
en richtlijnen (bijvoorbeeld de competenties) vaststellen.
De verschillende overheidsrollen: nieuwe kijk op de verschillende rollen met
elkaar ontwikkelen en bespreken. Wat betekent dat voor ons als
organisatie? Wat betekent dat voor het bestuur en de samenwerking met
het bestuur?
Beleidsformulering in termen van maatschappelijke effecten. Voor bestuur
en organisatie de gevolgen van deze gewenste verandering in kaart
brengen. De benodigde vaardigheden ontwikkelen.
Digitalisering van interne en externe bedrijfsprocessen.
Servicenormen voor onze dienstverlening monitoren en verbeteren.
Kwaliteitsnormen voor de basisregistraties monitoren en verbeteren
Cultuurontwikkeling. Aandacht voor: pro actieve houding,
oplossingsgerichtheid, klantgerichtheid, leiderschap e.a. (bijlage).
Adviseursrol optimaliseren. Houding, vaardigheden en proces op elkaar
afstemmen en synergie creëren. Pro actieve houding, integraal advies.
Bundelen van gelijksoortige producten binnen één cluster. Producten
inventariseren, processen in beeld brengen, gevolgen in beeld brengen.
Ontwikkelen van de regiefunctie van de gemeente. Een regisserende
gemeente zijn, wat betekent dat? Hoe doen we dat? Wat moeten we
daarvoor kunnen? Wat moeten we daarvoor leren?
Projectmatig werken doorontwikkelen.
Ontwikkeling Inkoopwerkzaamheden zodat wordt gekomen tot een andere
aanpak van inkoop in de eigen organisatie.
Regionale samenwerking in kaart brengen. Op strategisch niveau. Op
operationeel niveau.
Samenwerkingstrategieën ontwikkelen. Hoe samenwerking te bevorderen?
Wanneer en met wie?
Pepperflow hanteren en optimaliseren.
Talentontwikkeling invoeren/ontwikkelen.
Het Nieuwe Werken. Bepalen hoe en wat we daarmee binnen Lisse willen en
kunnen.
Resultaat gericht sturen. Een andere manier van leiding geven ontwikkelen
en motiveren.
Cluster- en afdelingsplan doorontwikkelen
Werkprocessen optimaliseren.
Koersdocument, maart 2011
20

Bijlage 4. De uitgangspunten voor onze basishouding
De medewerker van Lisse is een creatieve medewerker die met zijn vrijheid en
verantwoordelijkheid om kan gaan. Ambtenaar 2.0 en de vertaling naar de Lissese
praktijk moet worden uitgewerkt. Een proactief/meedenkende medewerker die
buiten de geëigende paden durft te treden. Hij geeft zich zelf een actieve rol in de
gemeente en neemt daarbij zijn eigen verantwoordelijkheid. Hij gebruikt hierbij
moderne, technologische hulpmiddelen en speelt snel in op ontwikkelingen die er
zijn in de klantenkring.
Een medewerker die initiatief durft te nemen. Een medewerker die plaats- en
tijdsonafhankelijk wil werken als zijn werkzaamheden dat toelaten. Een
medewerker die feedback kan/mag geven en wil ontvangen. Elke medewerker
moet de competenties in huis hebben om op elke niveau en in elk gesprek zich zo
uit te kunnen drukken dat de gewenste boodschap ook overkomt. Een
medewerker die deze competenties heeft of ontwikkelt draagt bij aan een goede
verstandhouding tussen zowel medewerkers onderling als met de
leidinggevenden.
De leidinggevende maakt in overleg met de medewerkers resultaatafspraken. De
leiding voorziet ook in mogelijkheden om buiten de werkplek te kunnen werken.
Cultuur, gedrag en wijze van omgang
De gewenste cultuur kenmerkt zich door integriteit, duidelijkheid, vertrouwen,
onderling respect en inzicht in de verschillende rollen die iedereen vervult. Dit is
een cultuur waarin mensen elkaar aanspreken op zowel de zaken die niet goed
gaan als de zaken die wel goed gaan. Goede onderlinge communicatie is daarom
essentieel: communicatie is tweerichtingsverkeer en bestaat net zo goed uit
luisteren als uit praten. Het management laat op dit vlak in actieve zin het goede
voorbeeld zien.
Ook voor de cultuur, gedrag en de wijze van omgaan zijn de kernbegrippen van
de verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening.
We kunnen dit alleen bereiken door een goede samenwerking en communicatie.
Dit vraagt om uitgangspunten.
Initiatief nemen is belangrijk
Permanente ontwikkeling geeft onzekerheid. Deze onzekerheid kan er toe
leiden dat medewerkers minder of geen initiatieven nemen om “niet op te
vallen”. Deze reactie is weliswaar begrijpbaar, maar is zeker niet wenselijk.
Juist het ontwikkelproces moet ruimte geven aan initiatieven tot
veranderingen. In dit verband is het noodzakelijk om af te spreken dat de
leiding het nemen van initiatieven aanmoedigt. Uiteraard geldt dat initiatieven
een bijdrage leveren aan het ontwikkelproces; wanneer dit niet van te voren
duidelijk is, dan wordt het nemen van initiatief wel gewaardeerd. Uiteraard is
het niet wenselijk initiatief te tonen waarvan van te voren vaststaat dat ze
indruisen tegen de ingezette ontwikkelingen.
Open, eerlijk en met respect communiceren
Waarschijnlijk de meest belangrijke afspraak tussen mensen onderling. Zodra
er niet met respect met elkaar wordt gesproken, maar alleen nog over elkaar
wordt gesproken, stopt de meerwaarde van het veranderen. Er ontstaat
Koersdocument, maart 2011
21

wantrouwen naar elkaar. Betrokkenen worden onzeker over de mening van de
ander, omdat er niet over is gesproken. Natuurlijk lukt het niet om nooit over
een ander met iemand te spreken, maar doe dit dan in combinatie met het in
gesprek blijven met de ander. De ander is dan op de hoogte van de mening
en kan daar ook iets mee doen. Iedereen mag er op vertrouwen dat hij met
respect voor zijn persoon wordt behandeld, ook in zijn of haar afwezigheid. Er
wordt daarom niet negatief gesproken over iemand die daar niet bij is.
Klantgerichtheid, in- en extern
De waardering en respect naar de klant/producent staat voorop. Het is
belangrijk om goed naar de klant te luisteren, om vanuit je professionaliteit een
passende oplossing of oplossingsrichting te kunnen geven. Door vanuit het
perspectief van de klant/producent te denken en goede contacten te
onderhouden, ontstaat een goede relatie met de klant.
Verantwoordelijkheid
Door te overzien wat de mogelijkheden zijn, ga je bewust afspraken aan ten
aanzien van het te leveren werk. De afspraken zijn smart: specifiek, meetbaar,
acceptabel, realistisch en tijdgebonden. De gemaakte afspraken kom je na, of –
indien het niet mogelijk blijkt- draag je oplossingen aan om de consequenties
op te vangen.
Realisatievermogen
Wat we in gang zetten maken we ook af, waarbij het gehele proces wordt
doorlopen van denken tot en met doen. Ook bij weerstand of tegenslag, houden
we ons vast aan het beoogde doel. Het gaat hierbij om het bereiken van
oplossingen of oplossingsrichtingen, met een efficiënt gebruik van de
beschikbare tijd. Wanneer het doel of de doelstelling redelijkerwijs niet meer
bereikbaar of gewenst is, wordt het proces gestopt en hierover
gecommuniceerd.
Veranderingsbereidheid
Veranderingen zullen zich steeds sneller opvolgen. Naast technologische
ontwikkelingen zien we het ook terug in de wereld om ons heen. Een
postbedrijf, een bank, een pensioenfonds, alle „rotsen in de branding‟ blijken
geen vast gegeven meer te zijn. Veranderingen vragen dat we blijven
functioneren, maar vooral effectief inspelen op deze veranderingen. Ook
moeten de veranderingen worden doorgevoerd op de werkplek, wat een
bijdrage van elke medewerker vraagt.
Mondelinge communicatie
Elkaar durven aanspreken op houding en gedrag. En zelf ook openstaan voor
kritiek. Door feedback te zien als een gegeven voor verbetering van de
samenwerking, in plaats van een persoonlijke aanval of afkeuring, kan een
goede basis ontstaan voor verbetering van de samenwerking. Natuurlijk is het
daarbij ook belangrijk om ook de successen te benoemen, zodat aanspreken
ook heel positief kan zijn. Dit alles met de wetenschap dat “tijd hebben voor
elkaar” belangrijk is en leidt tot hogere motivatie en daarmee resultaten.
Koersdocument, maart 2011
22

Kwaliteitsgerichtheid
Lisse stelt hoge eisen aan de kwaliteit van geleverde prestaties. Hierbij streven
we naar voortdurende verbetering van doelstellingen, processen en resultaten.
Bij keuzes staat kwaliteit voorop.
Vanuit een strategie denken en werken (voor het management)
Het management richt op de lange termijnvisie. Deze visie bepaalt ook onze
dagkoers, waardoor „de waan van de dag‟ meer en meer naar de achtergrond
zal verdwijnen. Door vanuit een strategie te denken en te werken, ontstaat één
beeld naar buiten.
Koersdocument, maart 2011
23