beleidsplan 2001-2005.pdf - Diaconessenhuis Leiden

BELEIDSPLAN DIACONESSENHUIS LEIDEN 2001-2005
Inhoud
Voorwoord
Deel I
Hoofdstuk 1 Het Diaconessenhuis nu
Samenvatting
Hoofdstuk 2 Ontwikkelingen en verwachtingen
Samenvatting
Hoofdstuk 3 Visie en strategie van het Diaconessenhuis
Deel II
Hoofdstuk 4 Uitwerking

Voorwoord
We zijn er trots op u het beleidsplan 2001-2005 te kunnen aanbieden!
Veel mensen hebben meegewerkt aan dit beleidsplan, zowel intern als extern.
Onze regionale partners in de zorg, vertegenwoordigers van patiënten en
consumenten, en gemeenten hebben een bijdrage aan het plan kunnen leveren door
onderwerpen aan te dragen die zij van belang achten voor het Diaconessenhuis
Leiden.
De directie, diensthoofden en het bestuur van de medische staf hebben informatie
aangeleverd en diverse gesprekken gevoerd over het toekomstige beleid.
In het beleidsplan is ook rekening gehouden met de resultaten van de zogenaamde
fundamentele discussie. In 1998 en 1999 hebben directie, diensthoofden en
stafbestuur een discussie gevoerd over nieuwe activiteiten die het Diaconessenhuis
zou moeten ondernemen, activiteiten die anders ingericht zouden kunnen worden of
die wellicht afgestoten moeten worden.
Verder worden in het beleidsplan de resultaten aangehaald uit het onderzoek naar
zorgvraag en patiëntenstromen 1996-2010 door Prismant (afgerond in maart 2001).
Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van het Diaconessenhuis onder andere ten
behoeve van dit beleidsplan.
Dit beleidsplan is een vervolg op het beleidsplan 1996-2000. De structuur en opzet
zijn hetzelfde gebleven.
Na de beschrijving van de huidige situatie in hoofdstuk 1 en een schets van de
ontwikkelingen en verwachtingen in hoofdstuk 2, volgen in hoofdstuk 3 visie en
strategie. Zij vormen samen deel 1 van het beleidsplan. In deel 2 worden de
beleidsvoornemens verder uitgewerkt.
Een beleidsplan is een communicatiemiddel. Wij hopen met dit plan zowel
ziekenhuismedewerkers als externe relaties helderheid te verschaffen over de koers
voor de komende jaren.
De directie
Leiden, december 2001

Deel l
Hoofdstuk 1 Het Diaconessenhuis nu
Het Diaconessenhuis Leiden, opgericht in 1897, is een eigentijds algemeen
ziekenhuis met een christelijke signatuur. In 2000 bezochten 130.000 mensen de
polikliniek en werden 15.000 patiënten opgenomen. De adherente bevolking
bedraagt 123.000 mensen en is voornamelijk afkomstig uit Leiden en de Duin- en
Bollenstreek. Er werken ongeveer 1000 medewerkers en een zestigtal medisch
specialisten.
Meer patiënten
De periode 1996 tot en met 2000 kenmerkte zich door een sterke groei: het aantal
poliklinische patiënten (1 e polikliniekbezoek) steeg met 18%, het aantal opgenomen
patiënten (opname en dagopname) met 20%.
Landelijk steeg het aantal poliklinische patiënten in algemene ziekenhuizen met een
vergelijkbaar percentage. Het aantal opgenomen patiënten (opname en dagopname)
steeg in het hele land slechts met enkele procenten. Dit dus in tegenstelling tot het
Diaconessenhuis.
De bevolking in Leiden en de Duin- en Bollenstreek nam in de periode 1996 tot en
met 2000 met 1,5% toe (minder dan het landelijk gemiddelde) en is relatief jong.
De zorgconsumptie in het verzorgingsgebied, zowel wat betreft 1 e
polikliniekbezoeken als voor opnamen, ligt al jaren beduidend beneden het landelijk
gemiddelde. De laatste drie jaar verloopt de groei van de zorgvraag echter sneller
dan landelijk.
Al met al is de positie van het ziekenhuis in de regio aanzienlijk verbeterd. Het
marktaandeel steeg van zo'n 28% (1994) naar 35% (1998). De adherente bevolking
steeg van 109.000 (1996) naar 123.000 mensen (2000), een stijging van 13%.
Tabel 1: Productieontwikkeling
Productie 1996 1997 1998 1999 2000
Eerste polikliniekbezoeken 42.323 43.977 45.401 48.919 49.938
Polikliniekbezoeken (totaal) 124.885 119.917 117.963 120.740 131.829
Opnamen 9.730 10.001 9.843 9.862 10.049
Verpleegdagen 80.328 77.708 77.812 73.744 73.286
Dagopnamen 2.826 3.381 3.823 4.444 4.898
Gemiddelde verpleegduur 8,3 7.8 7,9 7,5 7,3
Adherentie 109.521 112.879 115.989 120.839 123.243
Geïndexeerd
Eerste polikliniekbezoeken 100 104 107 116 118
Polikliniekbezoeken (totaal) 100 96 94 97 106
Opnamen 100 102 101 101 103
Verpleegdagen 100 97 97 95 91
Dagopnamen 100 120 135 157 173
Gemiddelde verpleegduur 100 94 95 90 88

Adherentie 100 103 106 110 113
Bron: jaarverslag 2000
Tabel 2: Ontwikkeling marktaandeel Diaconessenhuis per gemeente op basis van
opnamen en dagopnamen
Marktaandelen
Geïndexeerd
per gemeente 1996 1998 2000 1996 1998 2000
Hillegom 1,1 1,1 1,2 100 100 109
Katwijk 43,0 42,9 43,4 100 100 101
Leiden 23,2 25,9 28,5 100 108 119
Lisse 25,8 26,9 28,8 100 104 112
Noordwijk 43,2 46,1 48,9 100 107 113
Noordwijkerhout 43,8 45,5 41,2 100 104 94
Oegstgeest 45,2 47,6 45,6 100 105 101
Rijnsburg 41,2 43,2 42,3 100 105 103
Sassenheim 44,3 41,2 46,4 100 93 105
Valkenburg 32,9 42,3 35,9 100 129 109
Voorhout 48,2 50,9 50,6 100 106 105
Voorschoten 6,4 6,6 10,4 100 103 163
Warmond 53,9 48,6 52,9 100 90 98
Bron: Kernanalyse Ziekenhuizen (Prismant) 2000, 1998, 1996
Meer medewerkers
Meer patiënten worden geholpen door meer ziekenhuismedewerkers. Omgerekend
naar fulltime equivalent steeg het aantal medewerkers met 16%: van 632 fte in 1996
naar 730 fte in 2000. Ruim vijf van de 16% komt voor rekening van de
arbeidsduurverkorting (van 38 naar 36 uur) overeengekomen in de CAO van 1997.
85 % van het personeel is vrouw en het merendeel, ruim 70%, werkt parttime. Het
totaal aantal mensen in dienst van het ziekenhuis is inmiddels de duizend
gepasseerd.
De personeelsuitbreiding is gerealiseerd bij een steeds krapper wordende
arbeidsmarkt. Het Diaconessenhuis blijkt een aantrekkelijke werkgever. Toch was het
de laatste twee jaren niet voldoende om alle vacatures op tijd vervuld te krijgen. Ook
het Diaconessenhuis is niet ontkomen aan gedwongen beddensluitingen en tijdelijke
capaciteitsreducties. De ervaren hoge werkdruk, het oplopend ziekteverzuim en het
groter personeelsverloop vormen daarnaast niet te negeren signalen.
Ook de medische staf is verder uitgebreid. De interne geneeskunde, de orthopaedie,
de kindergeneeskunde, de klinische farmacie, en de radiodiagnostiek werden
versterkt. De geriatrie deed zijn intrede in het Diaconessenhuis.
De basis van de medische microbiologie en klinische chemie werd verbreed door het
aangaan van samenwerkingsverbanden met andere ziekenhuizen.

Tabel 3: Personeelsomvang
Personeel 1996 1997 1998 1999 2000
Aantal fte 632 635 677 690 730
Patiëntgebonden afdelingen 455 455 490 501 535
Niet patiëntgeb. Afdelingen 177 180 188 189 190
Geïndexeerd
Aantal fte 100 101 107 109 116
Patiëntgebonden afdelingen 100 100 108 110 118
Niet patiëntgeb.afdelingen
Bron: begrotingen en jaarverslagen
100 102 106 107 110
Tabel 4: Ziekteverzuim (excl. zwangerschaps- en bevallingsverlof)
Verzuimpercentage 1996 1997 1998 1999 2000
Diaconessenhuis 5,0 6,0 6,0 7,2 7,5
Ziekenhuizen landelijk 5,4 6,4 6,8 7,2 7,3
Bron: begrotingen en jaarverslagen
Andere zorg
De verschuiving van klinische behandeling naar dagbehandeling en poliklinische
behandeling heeft zich voortgezet. Bij de dagbehandeling heeft een inhaalslag
plaatsgevonden. Het percentage dagopnamen steeg van 22 in 1996 naar 33 in 2000.
Dat ligt nog iets onder het landelijk cijfer.
De verdergaande verschuiving van klinisch naar poliklinische behandeling
veroorzaakt een aanzienlijke toename van de zorgzwaarte van de opgenomen
patiënten.
De leeftijd van de opgenomen patiënten blijft onverminderd hoog, 40% is 65 jaar of
ouder. Landelijk is dat 34%, terwijl de gemiddelde leeftijd van de bevolking in de
regio relatief laag is.
Dat de gemiddelde verpleegduur ondanks de intensievere patiëntenzorg en de hoge
leeftijd van de patiëntenpopulatie jaar in jaar uit blijft dalen is indrukwekkend. In 2000
was de gemiddelde verpleegduur 7,3 dagen. Landelijk was het gemiddelde 8,3.
Op de polikliniek zijn spreekuren door gespecialiseerde verpleegkundigen in opmars:
voor oncologie-, hartfalen-, diabetes mellitus-, en copd-patiënten. Een optometrist is
werkzaam op de polikliniek oogheelkunde.
Meer samenwerking
Met de introductie van de Leidse verwijsmethodiek voor de polikliniek is de
samenwerking met de huisartsen in de regio sterk verbeterd. De methodiek is een
samenstel van combinatieafspraken, informatie over toegangstijden,
urgentieroostering en feedback naar de huisarts, en wordt in het Diaconessenhuis bij
alle specialismen toegepast. Landelijke erkenning kreeg de methodiek in 1999 met
de Golden Helix Quality Award.

Met het Leids Universitair Medisch Centrum en het Rijnland ziekenhuis in Leiderdorp
is een afspraak gemaakt over de verdeling van de zogenaamde routinezorg. De
groei van deze routinezorg in de regio Zuid-Holland Noord wordt opgevangen door
de twee perifere algemene ziekenhuizen, opdat het LUMC zijn academisch profiel
kan versterken.
Met het LUMC is bovendien een affiliatie-overeenkomst gesloten voor de opleiding
van co-assistenten en eind 2000 is, via detachering vanuit het LUMC, de polikliniek
radiotherapie begonnen.
Samen met de Zorggroep Valent is met een zogenaamde stroke service gestart. Na
een korte fase van diagnostiek en behandeling in het ziekenhuis worden CVA
patiënten voor verdere revalidatie overgeplaatst naar het verpleeghuis.
Met de thuiszorg participeert het ziekenhuis in verschillende transmurale projecten.
Met de Valentgroep en de Stichting Rijn-, Duin- en Bollenstreek is een
schakelafdeling voor verpleeghuispatiënten in voorbereiding.
Meer voorzieningen
In 1999 is na een lange aanloop de vervangende nieuwbouw van de
verpleegafdelingen gestart. Daarin zijn ook opgenomen de apotheek, het
pathologisch anatomisch laboratorium, de fysiotherapie en een deel van de civiele
functies. Begin 2001 is de helft van de verpleegafdelingen verhuisd, midden 2002
volgt de rest en eind 2002 moet het geheel worden afgerond.
Naast dit vergunningplichtige bouwproject is een Lange Termijn Huisvestingsplan
opgesteld met een overzicht van voorgenomen bouwplannen tot en met 2010.
Inmiddels is een aantal projecten uitgevoerd. De ingrijpende renovatie van het
klinische chemisch- en microbiologisch laboratorium springt daarbij het meest in het
oog. Op de rol staan een renovatie van het D-gebouw (de zusterflat), de keuken, en
uitbreiding en renovatie van de polikliniek.
Meer automatisering
Na opzegging door het LUMC van de samenwerking op het gebied van de
automatisering is, na een intensieve selectieprocedure, de relatie met Hiscom als ZIS
leverancier opnieuw bevestigd. Daarbij is ook gekozen voor het
dienstverleningsmodel. Geen rekencentrum in het ziekenhuis, maar bij de ZISleverancier,
inclusief het beheer en de ondersteuning. Daarmee is tevens de opzet
en werkwijze van de dienst automatisering bepaald. In december 2000 heeft een
bijna vlekkeloze migratie van het rekencentrum plaatsgevonden van het LUMC naar
Hiscom.
Bijna tegelijkertijd is de infrastructuur in het ziekenhuis grondig vernieuwd met de
aanleg van een nieuw computernetwerk door het hele ziekenhuis. Voor de introductie
van een elektronisch patiëntendossier is dit een belangrijke voorwaarde.
Meer kwaliteit
Goede sier maakte het ziekenhuis met het al eerder genoemde Leidse
Verwijsproject. Inmiddels is het van project tot methodiek geworden en is er een
voorzichtige start gemaakt met uitbreiding van de ondersteuning van huisartsen met
behulp van informatietechnologie.
Met de klachtenbemiddeling en klachtencommissie is een belangrijke stap gezet in
het kwaliteitsbeleid van het ziekenhuis. Verschillende afdelingen zijn begonnen hun
activiteiten zodanig te structureren dat resultaten getoetst en verbeteringen geborgd

kunnen worden. In een aantal gevallen met steun van het Kwaliteitsinstituut voor de
Gezondheidszorg CBO.
De afstemming van de verschillende verbeteractiviteiten in het ziekenhuis en
presentatie van het “kwaliteitsprofiel” van het ziekenhuis is nog niet goed uit de verf
gekomen.
Meer geld
Volgens het uitgangspunt van een functiegericht budgetteringsysteem zouden met
de groei van het ziekenhuis ook de financiële middelen moeten groeien. In een
periode van economische voorspoed is kostenbeperking echter steeds het leitmotiv
van de overheid gebleven: Uitbreiding werd gefrustreerd door het bevriezen van de
erkenningsbeschikking van ziekenhuizen in 1996. Ook de groeimogelijkheden van
het aantal medisch specialisten werden gedempt door locale initiatieven een
minimaal groeipercentage toe te staan: vaak nog geen procent per jaar.
Met de nodige creativiteit, houtje-touwtje constructies, grijze afspraken met
zorgverzekeraars, en met hulp van externe fondsen is de groei uiteindelijk
gefinancierd.
Het exploitatietotaal steeg van ruim 72 miljoen gulden in 1996 naar 90 miljoen gulden
in 2000. Omdat de Reserve Aanvaardbare Kosten geen gelijke tred hield met het
(variabele deel van het) budget is de vermogenspositie van het ziekenhuis, ook naar
gezondheidszorgmaatstaven, krap.
Eind 2000 is een aantal kostenbeperkende maatregelen door de overheid
teruggedraaid. Daarmee is de financiële basis gelukkig verbeterd. De
Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen (SAZ), een samenwerkingsverband binnen
de NVZ (vereniging van ziekenhuizen) van gelijkgezinde instellingen, met het
Diaconessenhuis als één van de initiatiefnemers, heeft actief gelobbyd voor het
intrekken van de beperkingen en een eerlijker verdeling van middelen over de
ziekenhuizen.
Bijna tegelijkertijd is een nieuw bekostigingssysteem aangekondigd voor 2003:
financiering op basis van output, de Diagnose Behandel Combinatie (DBC).
Tabel 5: Productie (1 e polikliniekbezoek, opnamen+dagopnamen) versus budget
Productie versus budget 1996 1997 1998 1999 2000
Eerste polikliniekbezoeken 42.323 43.977 45.401 48.919 49.938
Opgenomen patiënten 12.556 13.382 13.666 14.306 14.947
Budget x fl.1000 69.287 71.003 77.825 81.195 85.809
Geïndexeerd
Eerste polikliniekbezoeken 100 104 107 116 118
Opgenomen patiënten 100 107 109 114 119
Budget 100 102 112 117 124
Bron: jaarverslagen
Meer doelmatigheid

Ook wat betreft doelmatigheid betreft scoort het Diaconessenhuis goed. In de
landelijke vergelijking met ziekenhuizen met een gelijk productieniveau is het
kostenniveau in het Diaconessenhuis laag (MIP 1998-2000).
Toch …. langer wachten
Ondanks al onze inspanningen en de toegenomen capaciteit is de toegankelijkheid
van de ziekenhuiszorg ook in onze regio achteruitgegaan. Mensen moeten langer
wachten voor een bezoek aan de polikliniek, langer wachten voor een klinische
behandeling, en acute patiënten kunnen niet altijd worden opgevangen. Daarmee is
de kwaliteit van de gezondheidszorg in het geding.
De teruglopende toegankelijkheid doet zich voor in de hele gezondheidszorg en
knelpunten in de ene sector veroorzaken ook problemen in de ander. Patiënten
moeten langer wachten, ook in het ziekenhuis, op een plaats in een verpleeghuis of
op verzorging thuis (verkeerde bed patiënten). Tekort aan verloskundigen in de
eerste lijn doet de patiëntenstroom naar het ziekenhuis toenemen. Ook de druk op
huisartsen vergroot de toestroom naar de ziekenhuizen.
De Inspectie voor de Gezondheidszorg volgt de zaak met argusogen, patiënten
claimen zorg via de rechter, en de politiek lijkt zijn verantwoordelijkheid af te kopen
door nu de geldkraan open te draaien.
Samenvatting
De periode 1996 tot en met 2000 kenmerkte zich door:
- sterke groei van het aantal behandelde patiënten;
- stijging van het marktaandeel in de regio van 28 naar 35%;
- forse toename van het aantal medewerkers in een krapper wordende
arbeidsmarkt;
- uitbreiding van de medische staf (interne geneeskunde, orthopaedie,
kindergeneeskunde, klinische farmacie en radiodiagnostiek);
- introductie van de geriatrie;
- aanhoudende verschuiving van klinische- naar ambulante zorg;
- hoge gemiddelde leeftijd van de klinische patiëntenpopulatie;
- aanhoudende daling van de gemiddelde verpleegduur;
- inzet van gespecialiseerde verpleegkundigen op de polikliniek;
- succesvolle introductie van de Leidse Verwijsmethodiek;
- regionale afspraak over de opvang van de routine zorg;
- omvangrijke bouwprojecten (vervangende nieuwbouw verpleegafdelingen,
renovatie laboratoria);
- vernieuwing van de ICT infrastructuur en succesvolle migratie van het ZIS;
- voorzichtige start met het kwaliteitsbeleid;
- krap eigen vermogen;
- teruglopende toegankelijkheid van de gezondheidszorg.

Hoofdstuk 2 Ontwikkelingen en verwachtingen
Grote toename van de vraag
Demografie, technologie, consumptisme blijven de vraag naar gezondheidszorg
bepalen. In opdracht van het Diaconessenhuis heeft Prismant een raming opgesteld
voor de zorgvraag tot 2010 vanuit de regio Zuid-Holland Noord en de gevolgen voor
het Diaconessenhuis. Uitgangspunt vormde de beschrijving van de
zorgvraagontwikkeling in de periode 1996-1998. Er is rekening gehouden met de
omvang en samenstelling van de bevolking, de zorgconsumptie in de regio, de
autonome ontwikkelingen in de zorg en de regionale afspraken over de verdeling van
de routinezorg.
Geraamd wordt een toename van het aantal 1 e polikliniekbezoeken van ruim 50% in
de periode tot 2010. Het aantal opnamen en dagopnamen blijft op het huidige
niveau, met een duidelijke verschuiving naar de dagopnamen. De afspraak over de
rolverdeling in de regio leidt van zelf tot een versterking van het marktaandeel (van
35 naar 40%).
Naast dit zuinige scenario is een scenario uitgewerkt, waarin het Diaconessenhuis
opteert voor een marktaandeel van 42%. In dit scenario groeit het aantal 1 e
polikliniekbezoeken tot meer dan 80.000 per jaar in 2010 (een groei van 80%) en
neemt het aantal opgenomen patiënten toe tot zo’n 17.000 per jaar, waarvan de helft
dagopnamen. Het beeld voor de afzonderlijke specialismen is min of meer
vergelijkbaar.
Schaarste op de arbeidsmarkt
De demografische ontwikkeling in Nederland leidt tot verhoudingsgewijs minder
jongeren en dus minder schoolverlaters. Die schoolverlaters hebben ook nog eens
minder belangstelling voor een baan in de gezondheidszorg. Het deeltijdwerken zal
nog verder toenemen. De behoefte aan gezondheidszorgwerkers blijft groot. De
arbeidsmarktsituatie wordt de komende jaren dus steeds benarder.
Een teruglopende economie biedt wellicht nog enig soelaas. Een groot tekort aan
artsen lijkt evenwel onafwendbaar. Het Capaciteitsorgaan heeft becijferd dat de
opleidingscapaciteit voor huisartsen moet verdubbelen en voor medisch specialisten
met 50% moet stijgen om in 2010 aan de vraag te kunnen voldoen. Het aantal
basisartsen om deze opleidingsplaatsen te bezetten is niet toereikend. Opheffen van
de numerus fixus en forse uitbreiding van de instroom van 1 e jaars studenten
geneeskunde is noodzakelijk. Het hele opleidingstraject duurt echter acht tot veertien
jaar!
De schaarste op de arbeidsmarkt zal overigens niet alleen de ziekenhuizen treffen.
Binnen de gezondheidszorg is het ziekenhuis nog een relatief aantrekkelijke
werkplek.
Hogere eisen
Aan de dienstverlening in de gezondheidszorg worden hoge eisen gesteld.
Klanten zijn mondiger, Elsevier publiceert ranglijsten met de beste ziekenhuizen en
dagbladen geven inzicht in wachtlijsten per ziekenhuis.
Het Regionaal Patiënten/Consumenten Platform pleit voor vraaggerichte zorg met
transparantie van de organisatie van de zorgverlening, positieve bejegening,
keuzevrijheid, mogelijkheid tot participatie, en adequate informatie voor de
zorgvrager.

Wetenschappelijke verenigingen van de verschillende medisch specialismen
bewaken de praktijkuitoefening van de beroepsgenoten strikter. De Inspectie voor de
Gezondheidszorg toetst scherper en heeft aangekondigd het profiel van
ziekenhuizen onderling te zullen vergelijken. Het wordt steeds duidelijker wie goed is
en wie niet.
Meer mogelijk met ICT
In een "informatie-dichte" sector als de gezondheidszorg mag van de ondersteuning
op het gebied van informatie- en communicatietechnologie het nodige verwacht
worden. De huidige situatie wordt nog als “eilandautomatisering” betiteld. Met name
de webtechnologie (internet) biedt mogelijkheden om informatie te ontsluiten.
De overheid in spagaat
Voor publieke diensten als veiligheid, onderwijs en gezondheidszorg heeft en houdt
de overheid een verantwoordelijkheid. Met kostenbeheersing als voornaamste
drijfveer heeft de overheid zich jarenlang bediend van het instrument van
aanbodbeheersing om de collectieve lasten, waartoe de uitgaven voor de
gezondheidszorg gek genoeg gerekend worden, te beteugelen. Met aan één kant de
verantwoordelijkheid voor de toegankelijkheid van de gezondheidszorg en aan de
andere kant het zelfopgelegde budgetregime is de overheid in een pijnlijke spagaat
terechtgekomen.
Onder druk van de publieke opinie en algemeen gesteund door de politiek heeft de
overheid in 2000 de koers gewijzigd. Bezuinigingsmaatregelen, zoals het bevriezen
van de erkenningsbeschikking van ziekenhuizen, zijn teruggedraaid, extra geld is
vrijgemaakt voor het wegwerken van wachtlijsten en de uitbreiding van
opleidingsplaatsen voor medisch specialisten, zelfstandige behandelcentra worden
gedoogd, de introductie van een outputgericht financieringssysteem wordt sterk
gestimuleerd, marktwerking in delen van de gezondheidszorg is aangekondigd en de
rol van de verzekeraar als regisseur is opnieuw bevestigd. Jammer genoeg blijft de
doolhof aan regels een handicap om woorden ook vlot in daden om te zetten.
Hoelang deze nieuwe koers wordt aangehouden is de vraag. Na de
Tweedekamerverkiezingen in 2002 zal men zich genoodzaakt voelen om te reageren
op een teruglopende economie en de teugels weer aanhalen. Met alle gevolgen voor
de toegankelijkheid vandien.
Samenvatting
De komende periode wordt verwacht:
- een grote toename van de zorgvraag;
- een schaarste op de arbeidsmarkt van gezondheidszorgwerkers, een groot tekort
aan medisch specialisten;
- striktere eisen aan de kwaliteit van de zorgverlening;
- kansen op het gebied van de informatie- en communicatietechnologie;
- de opkomst van zelfstandige behandelcentra;
- aanpassing van het financieringssysteem (outputgericht);
- onzekere politieke koers.

Hoofdstuk 3 Visie en strategie van het Diaconessenhuis
Visie
De hieronder geformuleerde ambitie van het Diaconessenhuis borduurt voort op de
visie uit 1996. Meer nadruk is gelegd op de kwaliteit van de zorgverlening, het
aantrekkelijk zijn voor personeel en innovatie.
► Het Diaconessenhuis is een algemeen ziekenhuis met een duidelijke rol in de
regio.
► De zorg die wordt geboden is voor iedereen toegankelijk, voldoet kwalitatief aan
professionele maatstaven, en is klantgericht en patiëntvriendelijk.
► Het ziekenhuis heeft een eigen identiteit, voert een innovatief beleid, en is
aantrekkelijk voor medewerkers.
Strategie
Met de situatie van nu als uitgangspunt en rekening houdend met de verwachte
ontwikkelingen geeft de strategie in grote lijnen aan hoe het Diaconessenhuis zijn
ambities denkt te verwezenlijken.
Blijven groeien
Door te (blijven) groeien kan het Diaconessenhuis zijn rol in de regio waar maken en
verstevigen. De afgelopen beleidsperiode is dat een goede strategie gebleken. Ook
de komende jaren vormt geleidelijke groei de beste basis om kwaliteit te leveren. De
verwachte zorgvraag uit de regio biedt meer dan voldoende perspectief.
Magneetziekenhuis zijn
De ziekenhuiszorg toegankelijk houden voor iedereen in de regio wordt de grote
uitdaging voor de komende jaren. Voldoende personeel is de kritische succesfactor.
Alleen als 'magneetziekenhuis', dat wil zeggen: als een magneet aantrekkingskracht
uitoefenen op potentiële personeelsleden, kan het ziekenhuis verder groeien en de
bevolking in de regio zo goed mogelijk blijven bedienen.
Eigen identiteit
In zijn specifieke identiteit onderscheidt het Diaconessenhuis zich van andere
zorgaanbieders. Belangrijke waarden en normen zijn: respectvolle bejegening, oog
hebben voor de belangen van anderen, persoonlijke benadering van patiënten en
medewerkers onderling, maatschappelijk verantwoord ondernemen (met oog voor de
zwakken in de samenleving), integriteit, zorgvuldigheid en professionaliteit.
De eigen cultuur met de korte lijnen moet behouden blijven.
Kwaliteit leveren en laten zien
De enorme vraag naar gezondheidszorg maakt de verleiding groot om kwantiteit
boven kwaliteit te stellen. Aan de kwaliteit van onze patiëntenzorg zal echter geen
concessie worden gedaan. Wij zullen ook laten zien hoe goed wij zijn. Niet om de

Inspectie tevreden te stellen, maar om onze klanten inzicht te geven, en onze
medewerkers te motiveren.
Innoveren
Aantrekkelijk en goed blijven lukt alleen als de organisatie zich continu ontwikkelt.
Leren leren, nieuwe mogelijkheden ontdekken en uitwerken. Het succes van het
Leidse verwijsproject smaakt naar meer. Ook de nieuwe mogelijkheden op het
gebied van informatie- en communicatietechnologie kunnen ons helpen de
zorgverlening te vernieuwen. Een en ander vereist wel enige financiële armslag.
Samenwerking
Ons terdege realiserend dat het ziekenhuis slechts een schakel vormt in de zorg voor
de bevolking in de regio, is het vanzelfsprekend dat afstemming met onze partners in
de zorg blijvend een hoge prioriteit verdient. Daar wordt iedereen beter van.
Over het algemeen is de omvang van de ziekenhuisorganisatie voldoende om onze
doelstellingen te verwezenlijken, op onderdelen is het echter noodzakelijk de basis
door middel van samenwerkingsverbanden te verstevigen. Dat kan zowel
horizontaal, met de ziekenhuizen in de regio, als verticaal, met thuiszorg, verpleeg-
en verzorgingshuizen. De huisartsen blijven onze belangrijkste partners.
Organisatieontwikkeling
Meer patiënten behandelen, kwaliteit leveren en laten zien, en innoveren, bijna al
deze doelstellingen beïnvloeden de manier waarop het ziekenhuis is georganiseerd.
De ingezette lijn van het lager in de organisatie leggen van taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden lijkt nog steeds de juiste weg. De rol van de professionals in
de ziekenhuisorganisatie moet verder uitkristalliseren.
Verder bouwen
De vervangende nieuwbouw van het beddenhuis geeft het ziekenhuis meer elan. De
renovatie en uitbreiding van andere bouwdelen, zoals de polikliniek en het Dgebouw,
zijn noodzakelijke verbeteringen. Het komt niet alleen de uitstraling van het
ziekenhuis ten goede maar is essentieel voor goede arbeidsomstandigheden en ook
goede patiëntenzorg.
Gezonde financiële positie
Onveranderd blijft ons streven naar een ook financieel gezonde organisatie. De
marges zijn nog steeds gering. Verbetering van de vermogenspositie van het
ziekenhuis is noodzakelijk voor de continuïteit.

Deel ll
Hoofdstuk 4 Uitwerking
In dit deel zijn de algemene beleidsvoornemens voortkomend uit de visie en strategie
uitgewerkt naar zo concreet mogelijke activiteiten.
4.1 Blijven groeien
Het ziekenhuis streeft naar een aandeel van 38% in de regionale patiëntenstroom in
2005 en 42% in 2010. Aan het patiëntenaanbod zal het niet liggen. Voldoende en
gemotiveerde ziekenhuismedewerkers en medisch specialisten vormen de sleutel tot
succes. Een goed ziekenhuis trekt goede artsen, goede verpleegkundigen en ander
personeel. Het is de rode draad in dit beleidsplan.
De groei die wij nastreven zal overigens niet voldoende zal zijn om de lange wacht-
en toegangstijden te laten verdwijnen.
4.2 Magneetziekenhuis zijn
Voldoende dokters en personeel, daar draait het om. Het is overigens niet te
voorkomen dat wij op de arbeidsmarkt concurreren met andere zorginstellingen. De
onderlinge verhoudingen komen hierdoor wellicht onder druk te staan.
Mobiliteit en opleiding
Een goede werkgever heeft oor voor de wensen en noden van het personeel, en
draagt zorg voor voldoende mobiliteit en ontplooiingsmogelijkheden. Van personeel
wordt een brede inzetbaarheid verwacht en een eigen verantwoordelijkheid bij het op
peil houden van kennis en vaardigheden.
De mobiliteitsgedachte wordt gestimuleerd door onder meer actieve deelname in het
in 2001 opgerichte mobiliteitscentrum Care-point. Waar mogelijk zullen collegiale
doorlening, detachering, tijdelijke projecten elders worden bevorderd.
Een samenhangend opleidingsbeleid zal mobiliteit en ontplooiing kunnen
ondersteunen. De opleidingskennis is nu verspreid over het ziekenhuis (kliniek, OK,
IC/CCU, radiologie, polikliniek, P&O).
Recent is ook een affiliatie-overeenkomst gesloten met het LUMC voor de opleiding
van co-assistenten. Indien de gelegenheid zich voordoet zullen ziekenhuis en
medische staf ook de opleiding voor medisch specialisten ondersteunen. Dit alles
behoeft professionalisering van de opleidingsfunctie.
Goede arbeidsomstandigheden
Goede arbeidsomstandigheden zijn onontbeerlijk voor gemotiveerd personeel. Een
actiever signaleringssysteem van knelpunten, een groter budget om knelpunten op te
lossen en het geven van meer inhoud en bekendheid aan het arbozorgsysteem
(arbodienst, arbocoördinator, arbocommissie, VGWM-commissie) leiden tot een
verbetering van de arbeidsomstandigheden.
Een en ander behelst ook goed werkoverleg, functioneringsgesprekken, en andere
vormen van coaching, inspraak en sturing. De leidinggevenden zullen nadrukkelijker
worden gewezen op hun verantwoordelijkheid voor kwaliteit en het functioneren van
hun medewerkers. Zij moeten er voor zorgen dat talenten optimaal worden benut.
Gerichte scholing van talentvolle medewerkers is onderdeel van dat
talentenmanagement. Door een "leeftijdsbewust" personeelsbeleid blijven ook

oudere medewerkers gemotiveerd. Goede arbeidsomstandigheden leiden tot minder
verzuim en snellere werkhervatting. Op innovatieve en creatieve wijze zal aandacht
worden besteed aan verzuimbeheersing en reïntegratie. Het streven is het
ziekteverzuimpercentage terug te brengen van 7,5% in 2000 naar 6,5% in 2005.
Modern belonen
De aantrekkingskracht van een ziekenhuis wordt voor een deel bepaald door het
beloningspakket dat medewerkers wordt geboden. Dit geldt ook voor het behoud van
de medewerkers. Daarom zal aandacht worden besteed, binnen de mogelijkheden
van de CAO, aan een aantrekkelijk beloningssysteem binnen de beschikbare
(financiële) middelen, gekoppeld aan functionerings- en beoordelingsgesprekken.
Werving
Kansrijke doelgroepen voor de werving zijn herintredende vrouwen en mensen uit
minderheidsgroeperingen. Ook alternatieve wervingsmethoden via diverse
communicatiekanalen zullen worden benut.
Soms doet de gelegenheid zich voor om meer mensen aan te trekken dan strikt
noodzakelijk. Boventallige personeelsformatie biedt de mogelijkheid om mensen
tijdelijk te detacheren of in te zetten voor (zorgvernieuwings)projecten. Een over het
algemeen zeer gewaardeerde kans om de horizon te verbreden.
Uitbreiding van de medische staf
In het genoemde groeiscenario behoeft bijna de gehele medische staf in de periode
tot 2010 uitbreiding. Op de korte termijn zullen de maatschappen anesthesiologie,
cardiologie, chirurgie en gynaecologie uitbreiden. De knelpunten zijn daar het
grootst. Ook de balans in de medische staf is gediend met deze uitbreidingen. Op de
wat langere termijn komen oogheelkunde, orthopaedie en de interne geneeskunde
voor uitbreiding in aanmerking. Ook de ondersteunende vakken zullen moeten
groeien: pathologische anatomie, medische microbiologie, psychologie en klinische
farmacie.
Nagedacht moet worden over de mogelijkheden om eerder dan feitelijk misschien
noodzakelijk al extra specialisten aan te trekken.
4.3 Eigen identiteit
In zijn specifieke identiteit onderscheidt het Diaconessenhuis zich van andere
zorgaanbieders. Om duidelijk te maken waar wij voor staan zullen wij een
gedragscode ontwikkelen die aangeeft op welke waarden en normen het ziekenhuis
aangesproken wenst te worden en hoe medewerkers met elkaar omgaan.
4.4 Kwaliteit
Zorg verlenen die toetsbaar goed is, is van levensbelang voor het ziekenhuis. Naar
de patiënten toe is het een evidente verplichting om ons in te spannen om de best
mogelijke zorg te verlenen. Ook potentiële medewerkers zullen zich in de keuze voor
het ziekenhuis laten leiden door zichtbare kwaliteit.
Het kwaliteitsbeleid in ziekenhuizen ontwikkelt zich stap voor stap. Na de groots
opgezette projecten, die veelal een aparte organisatie naast de bestaande
betekenden, is er nu meer aandacht voor het veranderingsaspect dat kwaliteit met
zich mee brengt. Korte en overzichtelijke acties moeten het draagvlak creëren voor
verdere implementatie.

Continu bezig zijn met verbeteren en leren is vooral een attitude-kwestie. Op vele
afdelingen in het ziekenhuis wordt resultaat geboekt, maar het is lastig gebleken het
geheel in een structuur onder te brengen en te borgen.
Met steun van het Kwaliteitinstituut CBO zal de ziekenhuiskwaliteitscommissie zich
verder bekwamen in de begeleiding en coördinatie van deze verbeteractiviteiten.
De kwaliteitscommissie van de medische staf zal het kwaliteitsbeleid van
maatschappen en vakgroepen toetsen, onder meer aan de hand van beleidsplannen,
jaarverslagen, complicatieregistraties en visitatierapporten.
Tegelijkertijd zal een dynamisch profiel van kwaliteitsindicatoren worden ontwikkeld
voor zowel intern gebruik als externe verantwoording. In het profiel bestaat een
balans tussen verschillende kwaliteitsaspecten: het klantenperspectief, het interne
proces, innovatie en financiën. Het eerste profiel is medio 2002 beschikbaar.
4.5 Innoveren
Meer in dagbehandeling
Op het gebied van de dagbehandeling is het Diaconessenhuis nog geen koploper.
De afgelopen jaren heeft een inhaalslag plaatsgevonden, maar er kan nog meer.
Dagbehandeling is vaak minder belastend en prettiger voor de patiënt, de kans op
hospitalisatie is gering en het vergroot de behandelcapaciteit van het ziekenhuis.
Omdat in het huidige financieringssysteem dagbehandeling voor het ziekenhuis geen
aantrekkelijke variant is, zullen zorgverzekeraars dit streven ook moeten
ondersteunen. Het ziekenhuis streeft naar minimaal het landelijk gemiddelde
percentage dagbehandelingen in 2005.
Korte verpleegduur
De gemiddelde verpleegduur is al kort, maar zal nog verder dalen, ondanks het
toenemend aantal dagbehandelingen. Het organiseren van de nazorg is voor het
realiseren van deze doelstelling van groot belang. Het behoort ook tot onze
verantwoordelijkheid. In veel gevallen zal dat in samenwerking met andere partners
in de zorg geregeld moeten worden (transmurale zorg).
Verschuiving van taken
Vanwege het dreigende tekort aan medisch specialisten zal waar mogelijk gebruik
gemaakt worden van nurse-practitioners, specialistische verpleegkundigen en
verloskundigen. Met name bij patiënten met chronische aandoeningen zal nog meer
dan nu de gespecialiseerde verpleegkundige de begeleiding overnemen van
medisch specialisten.
Extra aandacht voor de oudere patiënt
De vergrijzende patiëntenpopulatie zowel op de polikliniek als in het ziekenhuis
behoeft een specifieke aanpak. De kennis is in huis, en het specialisme geriatrie
moet zich nu verder ontwikkelen. Dat betekent scholing, aandacht voor specifieke
problemen als verwardheid, incontinentie, multi farmaca, ondervoeding en decubitus,
en preventieactiviteiten om zoveel mogelijk problemen vroegtijdig te signaleren. Met
andere woorden: meer kwaliteit.
Het ziekenhuis zal ook participeren in het regionaal geriatrisch netwerk in de regio,
waardoor ook andere instellingen en zorgverleners gebruik kunnen maken van de
aanwezige kennis en kunde.

Aanpak van de verkeerde-bed-problematiek.
Door tekorten elders in de gezondheidszorg wacht een groot aantal patiënten in het
ziekenhuis op een plaats in een verzorgings- of verpleeghuis, of op hulpverlening
thuis. Het ziekenhuis is voor deze zogenaamde verkeerde-bed-patiënten niet de
juiste plaats voor de juiste zorg.
De ziekenhuiscapaciteit wordt door deze "lange liggers" bovendien ernstig
gereduceerd. Zo'n 500 patiënten per jaar kunnen om deze reden niet worden
opgenomen.
In samenwerking met verpleeghuizen worden alternatieven bedacht zoals een
schakelunit (tussen ziekenhuis en verpleeghuis in). In 2002 moeten de plannen voor
zo'n schakelunit zijn uitgewerkt.
Betere patiënteninformatie
Samen met patiëntenverenigingen zullen meer inloopspreekuren worden
georganiseerd. Zij voorzien in de behoefte van patiënten aan contact met lotgenoten
en vormen een goede aanvulling op de patiëntenvoorlichting door het ziekenhuis.
Beter gebruik van informatie- en communicatietechnologie
Informatietechnologie speelt een grote rol bij de ondersteuning van diverse
processen binnen en buiten het ziekenhuis.
In 2001 wordt een nieuw computernetwerk in het ziekenhuis in gebruik genomen.
Nieuwe kantoorautomatisering gaat werk uit handen nemen.
Een goede stap wordt gemaakt met het elektronisch patiëntendossier (Mirador van
Hiscom). Het voor bevoegde artsen en medewerkers op alle plekken beschikbaar zijn
van alle patiëntengegevens levert grote voordelen op. Zowel de kwaliteit van de
zorgverlening als de doelmatigheid van het bedrijfsproces verbeteren. Medio 2002
moet Mirador in het hele ziekenhuis beschikbaar zijn.
De digitalisering van beelden doet zijn intrede in het ziekenhuis en zal het draagvlak
voor het elektronisch patiëntendossier vergroten. In 2002 zal gestart worden met het
digitaliseringsproces op de radiologieafdeling. Met spraakherkenning zal, in eerste
instantie op beperkte schaal, geëxperimenteerd worden.
De informatievoorziening naar huisartsen zal verbeteren met de introductie van het
elektronisch patiëntendossier. Huisartsen krijgen naast laboratorium- en radiologieuitslagen
nu, in 2003 de meeste correspondentie per mail. Met ICT, met name de
webtechnologie, zal ook de inbreng van de huisartsen in de Leidse verwijsmethodiek
verbeteren. De papieren informatie-uitwisseling belemmert nu verdere uitbreiding.
Aanpassen van de communicatie
De ICT heeft ook de manier van communiceren enorm veranderd. Internet is niet
meer weg te denken. Er komt een communicatieplan voor alle in- en externe uitingen
van de organisatie. Ook de patiëntenvoorlichting is onderdeel van het plan.
Een Zelfstandige Behandelcentrum
De overheid laat zogenaamde Zelfstandige Behandelcentra (ZBC), ofwel privé
klinieken, toe op de Nederlandse markt en de lokale zorgverzekeraar heeft
aangegeven verzekerden de toegang tot deze behandelcentra niet te willen
ontzeggen. Daarmee krijgen alternatieve aanbieders ook in deze regio de kans de
krenten uit de pap te eten: Alleen de lucratieve behandelingen worden aangeboden,
met name in de oogheelkunde en orthopaedische chirurgie. Het ziekenhuis heeft de

mogelijkheden om dezelfde behandelingen aan te bieden en bezit zelfs betere
faciliteiten, maar wordt belemmerd door de strikte regelgeving. Indien nodig zal het
Diaconessenhuis een eigen ZBC oprichten om de bevolking in de regio te bedienen.
4.6 Samenwerking
Samenwerking met de huisartsen
Op allerlei terrein zal het ziekenhuis de samenwerking met de huisartsen blijven
stimuleren. Het Leidse Verwijsproject heeft de samenwerking verbeterd, maar er zijn
nog vele andere mogelijkheden: op het gebied van de informatie- en
communicatietechnologie, facilitaire ondersteuning, ondersteuning van de
doktersdiensten buiten kantooruren, etc.
Samenwerking met ziekenhuizen
De ziekenhuizen in de regio trekken steeds meer gezamenlijk op. In de Regionale
Commissie Gezondheidszorg en naar zorgverzekeraars bijvoorbeeld. Op
verschillende onderdelen of vakgebieden zijn inmiddels verschillende
samenwerkingsvormen ontstaan. Op het gebied van opleidingen zal de relatie met
het LUMC worden geïntensiveerd.
Transmurale zorg
Voor een groot aantal patiëntengroepen is de ziekenhuisbehandeling slechts een
onderdeel van de totale zorgverlening. Het is belangrijk de zorg onderling af te
stemmen. Aardige resultaten zijn bereikt, maar het moet nog beter. De zorg voor
psychogeriatrische patiënten kan worden geoptimaliseerd door het ontwikkelen van
uniforme werkwijzen. Datzelfde geldt voor patiënten met een heupfractuur.
Het vereenvoudigen van (administratieve) procedures is een belangrijk
aandachtspunt.
4.7 Organisatieontwikkeling
Managementparticipatie medisch specialisten
De integratie van medisch specialisten in de ziekenhuisorganisatie en de
verdergaande decentralisatie van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden,
beïnvloeden de ziekenhuisorganisatie. Een dynamische organisatievorm is nodig om
de genoemde ontwikkelingen in te vatten. Radicale structuurveranderingen worden
de komende jaren niet voorzien. Wel komt er meer ruimte voor kleinschalige
initiatieven op het gebied van participatie van medisch specialisten. Waar
specialisten nu al deelnemen in het management (poliklinieken, radiologie,
laboratoria, apotheek) komt meer helderheid over de leidinggevende structuur.
Belangrijk is de beschikbaarheid van managementinformatie.
Functiedifferentiatie verpleegkundigen
De opleiding van verpleegkundige en verzorgende beroepen is geherstructureerd. Er
is nu een samenhangend stelsel met vijf kwalificatieniveaus. Binnenkort zullen de
eerste verpleegkundigen uit de nieuwe opleidingen stromen. De bemensing van de
verpleegafdeling met deze anders gekwalificeerde verpleegkundigen wordt
uitgewerkt in het project functiedifferentiatie. De invoering van de nieuwe
afdelingsprofielen zal een aantal jaren in beslag nemen in verband met de scholing
van de zittende medewerkers.

Vorming van een facilitaire dienst
Aanpassingen in de structuur en werkwijze van de Technische dienst, bezinning op
een nieuwe structuur bij de Civiele dienst ingegeven door personeelskrapte, en meer
aandacht voor de totale goederenstroom (inkoop, magazijn en intern transport) zijn
de aanleiding om de vorming van één facilitaire dienst te overwegen. Het moet leiden
tot betere afstemming en samenwerking tussen de verschillende
organisatieonderdelen. De oprichting van een combineerde servicebalie leidt
inmiddels al tot een betere dienstverlening.
4.8 Huisvesting en facilitaire dienstverlening
Bouw
De vervangende nieuwbouw van de verpleegafdelingen (inclusief apotheek,
pathologisch anatomisch laboratorium en de afdeling fysiotherapie) bepaalde de
afgelopen jaren voor een belangrijk deel de inzet van zowel technische als civiele
dienst. Ook de komende jaren zullen bouwprojecten de agenda bepalen. Naast het
afronden van de vervangende nieuwbouw eind 2002, staan diverse grootschalige
projecten uit het Lange Termijn Huisvestingsplan op de rol:
- uitbreiding en renovatie van de polikliniek en functieafdeling;
- renovatie van de keuken en het restaurant;
- renovatie van het centrale magazijn en de goederenontvangst;
- renovatie van de binnen en buitenkant van het D-gebouw.
In 2002 zal het genoemde Lange Termijn Huisvestingsplan geactualiseerd moeten
zijn. Bij deze actualisatie staat centraal de terugtredende overheid en uitbreiding van
de meldingsregeling. Nieuwe wetgeving op dit gebied zal waarschijnlijk in 2002 van
kracht worden.
Onderhoud gebouwen en apparatuur
Voor het onderhoud van de gebouwen zullen Lange Termijn Onderhoudsplannen
gemaakt worden ten behoeve van instandhouding, inrichting en schoonmaak, opdat
mensen en middelen beter ingezet kunnen worden. Het onderhoudschema van de
nieuwbouw moet hierin worden opgenomen.
Een preventief onderhoudsplan voor alle apparatuur is noodzakelijk om risico's van
uitval en defecten te verminderen. Het is onderdeel van de kwaliteitsbewaking.
Een groot deel van de apparatuur is reeds in kaart gebracht. In 2002 moet er een
volledig beeld zijn van de beschikbare apparaten. De informatie is tevens van belang
voor het up to date houden van de onderhoudscontracten, en als steun bij het
opstellen van de investeringsbegrotingen.
Bedrijfsvergelijking facilitaire dienstverlening
Steeds klinkt de vraag of het niet goedkoper is bepaalde diensten uit te besteden.
Met enige regelmaat zullen kostenvergelijking worden gemaakt tussen eigen en
externe dienstverlening. Allereerst zal de bereiding van de voeding en de
voedingsdistributie onder de loep genomen worden. Daarbij zal ook gekeken worden
naar andere mogelijkheden om de kosten te drukken, bijvoorbeeld samenwerking
met andere instellingen of de inkoop van halffabrikaten.
Beveiliging, veiligheid en milieu

Op het gebied van beveiliging, veiligheid en milieu zijn de taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden verspreid door de organisatie. Er komt een
bedrijfsbeveiligingsplan, waar taken en bevoegdheden duidelijker in geregeld zijn.
Onderdelen van dat plan zijn: beveiligings- en rampenplan, gebouwbeheerssysteem,
toegangscontrole en sleutelbeheer.
Het milieuzorgplan uit 1999 zal geactualiseerd worden.
4.9 Gezonde financiële positie
Er zal altijd een schaarste aan geld in de zorg blijven bestaan. Dat het laatste jaar de
financiële krapte minder nijpend is geworden doet daar niets aan af.
Bij het financieel economisch beleid zal het de kunst zijn om in de komende periode,
evenals dat in het verleden het geval was, de groeidoelstelling van het ziekenhuis
mogelijk te maken, zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit van de dienstverlening.
Voorwaarde is een structureel kostendekkende exploitatie. Alleen zo komt de
continuïteit van de organisatie niet in gevaar.
Betere vermogenspositie
Door de toenemende onzekerheden is het noodzakelijk de buffer van het eigen
vermogen te vergroten om eventuele financiële tegenvallers beter op te kunnen
vangen. Het eigen vermogen moet groeien van 5% van het risicodragend deel van
het ziekenhuisbudget naar 8% in 2005. Ook het Waarborgfonds voor de Zorgsector
hanteert dit percentage als norm voor een redelijke buffer.
Andere rol voor de Administratieve dienst
Omdat zowel het ziekenhuis als de buitenwereld steeds gecompliceerder wordt, is
ervoor gekozen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden lager in de
organisatie te leggen. Dat geldt ook voor financiële verantwoordelijkheden. De
Adminstratieve dienst zal naast de traditionele registratietaken ook een signalerende,
adviserende en begeleidende rol krijgen.
Europese ontwikkelingen
De Euro zal in 2002 de gulden vervangen. Dit betekent meer dan een simpele
omrekening. In projectvorm zijn de nodige voorbereidingen getroffen, zowel
technisch als administratief, om klaar te zijn voor de overgang per 1 januari 2002.
Het lijkt verstandig om ervanuit te gaan dat het Nederlandse gezondheidszorgstelsel
steeds meer zal convergeren naar een Europees model. Dat betekent meer spelers
op het veld (buitenlandse verzekeraars en patiënten) en grotere onzekerheid
(patiënten naar het buitenland).
Introductie van Diagnose Behandelcombinaties (DBC's)
Aangekondigd is de introductie van het DBC-systeem als bekostigingssysteem in
2003. Het ziekenhuis werkt in de tweede koplopergroep mee aan de samenstelling
en inhoud van de DBC's door vooruitlopend op de officiële invoering al per 1 juli 2001
DBC's te registreren. Te zijner tijd zullen er "vrije" onderhandelingen plaats vinden
over prijs, volume en kwaliteit. Gezien de toenemende zorgvraag, de krapte in het
aanbod en de doelmatige bedrijfsvoering, verwachten wij dat het systeem niet
onvoordelig voor het Diaconessenhuis zal uitpakken.
Begeleiding bouwprojecten

De omvangrijke bouwagenda, de grotere vrijheid voor het ziekenhuis en daarmee
samenhangend de grotere financiële onzekerheid bij die bouwprojecten, noopt tot
strikte financiële begeleiding.