SMO Breda e.o. en Novadic-Kentron geven zichtbaar ... - In voor zorg!

Lijn 2: samenwerken- overwinnen wantrouwen en knelpunten
Hiertoe zijn twee werkgroepen met gemengde deelname uit SMO en NK geformeerd. Circa vier werksessies
(brainstorm) waren nodig om zicht te krijgen in knelpunten en lichtpunten bij de samenwerking.
Het werken met knelpuntwerksessies (de lichtpunten komen doorgaans maar moeilijk op tafel) gaf een
goed beeld van wat er beter zou kunnen. Daarnaast bood het ook ruimte om stoom af te blazen. Het was
daarom ook goed de knelpunten zichtbaar in schema’s te maken als signaalfunctie voor voortdurende
aandacht. Let wel op: er worden al vrij snel oplossingen bij de knelpunten bedacht, die uitgaan van de
bestaande situatie en niet de gewenste situatie. Het inventariseren van knelpunten en het bedenken van
oplossingen dient sterk gescheiden te worden. Overigens werden enkele knelpunten ter plekke al
opgelost. Dit kwam puur omdat men van elkaar niet wist dat er een probleem was!
Clustering:
De knelpunten zette men op een rij en werden geclusterd. Vervolgens werden de clusters geprioriteerd op
basis van belang voor de cliënt (welk verbetertraject heeft direct invloed op de kwaliteit van zorg aan de
cliënten?), impact (welke verbeterproject heeft grote impact op de kwaliteit van samenwerking
(uitstralingseffect)) en haalbaarheid (welk verbetertraject kan in enkele maanden leiden tot echte
resultaten?). Hierbij kwam een grote bereidheid en enthousiasme naar voren bij de medewerkers, omdat
het vertrouwen gaf dat er ook echt iets ging veranderen.
Uitgangspunt: Identificeer operationele problemen en los deze op. Zo behoudt iedere organisatie de
autonomie en laat je concreet zien dat er iets verandert. Oplossingen zocht men niet te ver in de
organisaties, maar juist in pragmatische samenwerking. Bijvoorbeeld afspraken rond een gezamenlijke
intake of het aanpassen van bepaalde formuleringen in een folder.
Tweede fase. Professioneel organiseren:
Van instrumentele verbeteringen naar fundamenteel herontwerp
Vaak ontstaat er uit de analyses en knelpunten verderop in het traject de behoefte om de samenwerking
fundamenteler in te zetten. Dan is het een vraag die vanuit de organisaties zelf komt. Dat bleek ook in dit
traject het geval te zijn.
Deze inventarisatie, externe ontwikkelingen (Stedelijk Kompas Breda) en de drive van de bestuurders
toonde de behoefte om de verbetervoorstellen fundamenteler te laten zijn dan de instrumentele
voorstellen die er op dat moment lagen. Echt ‘het verschil maken voor de cliënt’: van verbeteren naar
veranderen.
Daarom is vervolgens op bestuurlijk niveau samen met leden van de projectgroep een nieuw werkmodel
ontworpen. Zie onderstaand figuur.