Frank van Hout Je verandert niet zo maar, Elke school heeft ... - jsw

38
Frank van Hout Je verandert niet zo maar,
I
Elke school heeft een eigen ontwikkel ritme waarin op bepaalde momenten de noodzaak
of de wens ontstaat om te veranderen. Bijvoorbeeld omdat de wens bestaat het
onderwijs te verbeteren of te vernieuwen of simpelweg omdat er veranderingen worden
opgelegd van buitenaf (wetgeving). Verandertrajecten zijn nauw verbonden met de
cultuur binnen de school. De manier waarop een verandering wordt aangepakt heeft
te maken met de heersende waarden en normen, met de manier waarop er met elkaar
wordt omgaan en de wijze waarop een ieder een bijdrage levert aan het realiseren van
de doelen van de school. Het verandertraject kan op haar beurt weer van invloed kan
zijn op die cultuur. Dit artikel gaat over veranderen. Waarom veranderen we, in welke
richting doen we dat hoe kunnen we voorkomen dat het mis gaat? Maar ook: wat verandert
er bij de betrokkenen (en wat verandert er in de cultuur van de organisatie)?
n 1999 verscheen Leiding geven in onderwijsorganisaties
van Alex van Ernst bij het APS. Hij heeft
het daarin over strategische beleidsvorming, het
belang van een professionele schoolcultuur en de
rol van leiderschap daarbij. Hij heeft hiervoor een
model ontwikkeld dat inmiddels bekend staat als
het 'wybertje' (zie kader). Over het primair onderwijs
zegt hij daarbij het volgende: 'Voor de meeste
basisscholen is het model maar beperkt bruikbaar,
omdat daar de schoolorganisaties in het algemeen
minder complex zijn.'
Een aantal ontwikkelingen maakt dat ik anders
tegen deze bewering van Van Ernst ben gaan aankijken.
Eenieder die betrokken is bij zaken als
schaalvergroting, deregulering en invoering van
lumpsumfinanciering (de overheid geeft hiermee
bestedingsvrijheid aan scholen zodat zij hun
... ,.
I!
".1 I' 11 I I
I· I., • '" ••
1'1 .. I 111
I' .' • '! I" I
I I !O I· I .. '0. I I I
..... I tt" ... •• .. I·"
'0 ... • I ...
I I' I

daar moet je wel wat voor doen
organisatiestructuur
strategie
professionele
i-----------s structuur
systemen
beleid en onderwijs beter kunnen afstemmen op
de situatie op en rond de school, red.), herkent de
noodzaak om ook in het primair onderwijs strategisch
beleid te ontwikkelen. Gelukkig zien we op
dit punt een groeiende professionaliteit van
bestuurders en leidinggevenden. Tegelijk zien we
dat beleidsontwikkeling nog vaak iets is waar leerkrachten
weinig bij betrokken worden. Terwijl
mijn standpunt is dat betrokkenheid op grond van
deskundigheid uitgangspunt van beleidsontwikkeling
zou moeten zijn.
WAAROM ZOU JE VERANDEREN?
Uitgangspunt van veel denken over verandering is
dat je het alleen maar doet als het perse noodzakelijk
is. Met andere woorden, je probeert vooral te
voorkomen dat je moet veranderen. Volgens mij
een weinig gedifferentieerd beeld van de verschillende
veranderprocessen. Ik maak dan ook een
driedeling. Veranderen doe je:
omdat het moet, bijvoorbeeld als gevolg van wettelijke
verplichtingen;
omdat je je gedwongen voelt, gezien de context
waarin je je bevindt;
omdat je het echt zelf wilt, op basis van nieuwe
inzichten en opvattingen.
VERANDEREN OMDAT HET MOET
De overheid zal, ondanks het uitgangspunt van
deregulering, altijd nieuwe wetgeving blijven opleveren
die scholen dwingt te veranderen.
Momenteel is de invoering van de eerder genoemde
lumpsumfinanciering daar een praktijkvoorbeeld
van. In de praktijk zien we steeds meer dat
scholen en schoolbesturen proberen om deze verplichting
aan te grijpen om het eigen strategisch
beleid te verbeteren of aan te passen.
Leerkrachten kunnen daar een krachtige bijdrage
aan leveren. Strategisch beleid formuleer je
immers (onder andere) op basis van de huidige
praktijk. Leerkrachten zijn de eerst aangewezenen,
zeker waar dat de primaire taak van de school
betreft, om op basis van hun praktijkervaring hiervoor
input te leveren.
VERANDEREN OMDAT JE JE GEDWONGEN VOELT
Meer en meer merken scholen dat ze bij het
vormgeven van de eigen ontwikkeling niet in een
vacuüm opereren. In het kader van meervoudig
publieke verantwoording ontstaat steeds vaker de
wens om in gesprek te gaan met de vele betrokkenen
die zich in en rond de school bevinden.
Onlangs verscheen hierover een interessante
publicatie bij Q:primair, waarin dr. Frans de
Vijlder (Capgemini) een verkenning doet naar de
mogelijkheden van meervoudige publieke verantwoording
in het primair onderwijs.
In deze processen zouden leerkrachten uiteraard
gesprekspartner moeten zijn. Het zou goed zijn
als de verantwoordelijke leidinggevenden bij het
afleggen van verantwoording ook in gesprek zouden
gaan met de eigen leerkrachten. Daarmee kan
een dialoog ontstaan die niet alleen functioneel is
bij het afleggen van rekenschap, maar die ook kan
leiden tot kwaliteitsverbetering.
Naast dit praten met leerkrachten, zou er ook
aandacht besteed moeten worden aan de communicatie
tussen leerkrachten en andere betrokkenen
bij de school. De eerste groepen die ik daarbij
voor ogen heb, zijn gelijk misschien wel de
belangrijkste: ouders en leerlingen. Het zijn
immers de leerkrachten die het meest contact met
deze groepen hebben. Door in dit contact ook te
zoeken naar vormen van 'verantwoordingsdialoog'
(een verschrikkelijk woord, maar het maakt
wel duidelijk wat ik bedoel), wordt het tot een
natuurlijk, geïntegreerd onderdeel van het leven
in en rond de school.
39
l ! i