De eenvoud en complexiteit van Opbrengstgericht Werken (PDF ...

systemen vooral worden geadopteerd wanneer de beoogde gebruiker de voorgestelde
verandering helder, én waardevol voor het eigen dagelijkse handelen vindt (de
perceptie is m.a.w. cruciaal). Ook de tijd en inspanning die deze verandering vergt, en
de beschikbaarheid van ondersteuning bij het oplossen van eventuele
gebruiksproblemen spelen een belangrijke rol. Deze factoren spelen zeer
waarschijnlijk ook een rol bij het grondig leren werken met leerlingvolgsystemen
(LVS-en) om de beginsituatie (zie Figuur 2) te bepalen. Hoe waardevol vindt men
bijvoorbeeld informatie over de vaardigheidsgroei van leerlingen, de
categorieënanalyses, en meerjaren patronen in de prestaties van de leraren en de
school voor het dagelijkse werk? En hoeveel tijd kost het leren gebruiken van de
LVS-resultaten?
De percepties van de beoogde gebruiker spelen waarschijnlijk eveneens een rol bij de
twee andere OGW-componenten: hoe kijkt men aan tegen het continu moeten
afstemmen van onderwijs op leerlingvorderingen en doelen: wordt dat als moeilijk,
tijdrovend en vermoeiend ervaren, of juist als een krachtig middel om de prestaties te
verbeteren?
De mate waarin men in OGW wil investeren hangt waarschijnlijk sterk samen met de
mate waarin men echt streeft naar zo hoog mogelijke leerlingprestaties dan wel
daaraan in het kader van OGW wil gaan werken. Veel scholen zullen de
wenselijkheid van dergelijke maximale prestaties beamen (ook om accountability
redenen), maar het werkelijke belang dat men eraan hecht zal blijken uit de mate
waarin men zich naast alle andere verplichtingen, en ook als het tegenzit, blijvend
inzet voor het realiseren van de nieuwe opbrengstgerichte werkwijze. Dit hangt ook
samen met de mate waarin er binnen scholen sprake is van een prestatiegerichte
schoolcultuur.
2.2 Een opbrengstgerichte, prestatiegerichte schoolcultuur
Behalve de motivatie om te investeren in ‘opbrengstgericht werken’ is ook de mate
waarin de school (al of niet als gevolg van die vernieuwing) gekenmerkt wordt door
een opbrengstgerichte, prestatiegerichte schoolcultuur van belang. Hierbij gaat het
om de mate waarin men hoge prestaties in de kernvakken, zowel voor getalenteerde
als voor minder getalenteerde leerlingen, belangrijk vindt en daar aan werkt (Inspectie
2010; Scheerens & Bosker, 1997). Eén aspect daarvan is de mate waarin men binnen
scholen hoge verwachtingen heeft ten aanzien van de prestaties van alle leerlingen
(Inspectie van het onderwijs, 2010, Scheerens & Bosker, 1997) en die verwachtingen
concretiseert in daden (bijvoorbeeld het stimuleren en belonen van hoge prestaties).
Belangrijk binnen een dergelijke opbrengstgerichte klimaat is daarnaast een veilig
klimaat dat niet gekenmerkt wordt door een afrekencultuur maar door het streven om
via gezamenlijk leren en verbeteren (‘de lerende schoolorganisatie’;West, 1998;
Joyner, 1998) hogere prestaties te realiseren (Nias, 1998; Whitford & Jones, 1998).
Zelfreflectie hoort ook bij een opbrengstgerichte houding. Daarbij stellen leerkrachten
en schoolteams zichzelf vragen als: waar doen wij/doe ik het goed, en waar moeten
we/moet ik me gezien onze/mijn resultaten verbeteren (Inspectie van het onderwijs,
2009)?
Binnen een opbrengstgerichte school wordt interne support (bijvoorbeeld door de
schoolleiding en/of door leerkrachten onderling) gegeven bij het werken aan hoge
opbrengsten. Die ondersteuning kan variëren van ondersteuning bij de interpretatie
9