downloaden - Berenschot

Een andere kijk op HRM, meer gericht op inhoud dan op de doelen, om tot inzicht in HRM te komen,
is bijvoorbeeld die van Kouwenhoven die twintig HRM-werkterreinen onderscheidt. In figuur 1 zijn deze
werkvelden weergegeven, uiteenlopend van personeelsplanning tot vakorganisatie.
Werkterreinen
I. Personeelsplanning
II. Werving en selectie
III. Performance management
IV. Coaching
V. Opleiding
VI. Positietoewijzing
VII. Loopbaanontwikkeling
VIII. Management development
IX. Ontwerpen arbeidsvoorwaarden
X. Toepassen arbeidsvoorwaarden
XI. Personeelsadministratie
XII. Personeelsinformatie
XIII. Personeelszorg
XIV. Interne communicatie en voorlichting
XV. Taakstructurering
XVI. Werkomstandigheden
XVII. Organisatieontwikkeling
XVIII. Beleidsvorming en inrichting
personeelsmanagement
XIX. Ondernemingsraad/medezeggenschapsraad
XX. Vakorganisatie
Figuur 1 De HRM-werkterreinen volgens Kouwenhoven et al. (2005, p.71), selectie van belangrijkste werkterreinen.
Het is onmogelijk inhoudelijk geïntegreerd greep te krijgen op dit heterogene vakgebied dat zich zowel op
beheersing (bijvoorbeeld functiewaardering en cao’s) als op ontwikkeling en persoonlijke groei (opleiding
en management development) richt. Of, wat anders geformuleerd, HRM omvat activiteiten met een sterk
conserverende dynamiek en activiteiten gericht op verandering. De literatuur kent vele ordeningen. Zo
onderscheidt Kluijtmans (2010) drie activiteitendomeinen (Plannen en Stromen, Motiveren en Sturen,
en Ontwikkelen van Mens en Organisatie) en een vierde gebied: de vormgeving van de HR-functie.
De HRM-wereld is al jarenlang bezig met ordenen en herordenen, zonder tot een algemeen geaccepteerde
orde te geraken (zie ook Van Boxsel, 1999). Misschien moeten we concluderen dat dit proces van ordenen
en categoriseren binnen HRM functioneel is en ons steeds op andere wijzen naar dit vakgebied laat kijken.
Ook het bereiken van het ultieme doel, een effectieve en efficiënte organisatie die mensen ruimte biedt,
lijkt praktisch gesproken meestal niet haalbaar gezien allerlei organisatorische en menselijke tekorten en
het feit dat de belangen van de vele stakeholders tot verschillende doelstellingen leiden. Evaluaties van en
constateringen door hooggeleerden over HRM in de praktijk zijn meestal nogal somber en negatief van
aard. Twee representatieve oordelen: “All too often HRM ends up as a high cost low quality bureaucratic
provider of administrative services and a no-show in the strategic arena” (Lawler, 2005). De typering
9