downloaden - Berenschot

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 1 HRM: plAAtSbEpAlING
We kunnen de grote
woorden wel afschaffen,
maar niet het verlangen
waar ze uit bestaan
8
de HRM-literatuur een vergelijkbare rol als kunst in
onze samenleving waarvan soms gezegd wordt dat
het haar taak is om lelijkheid te bestrijden? De taak
van het HRM-denken zou dan zijn het gedoe en getob
van de dagelijkse praktijk wat te vergeten door schone
vergezichten te bedenken.
HRM richt zich wat mij betreft op de weerbarstige mens en het multidimensionale verschijnsel organisatie
en poogt deze twee zo goed mogelijk aan elkaar te koppelen en in elkaar te integreren. Mensen en organi-
saties zijn in zekere zin vele dingen tegelijk. Aan HRM wordt door vele disciplines (economie, psychologie,
sociologie, bedrijfskunde en HRM-wetenschap) bijgedragen; HRM wordt beoordeeld door vele stakeholders
(werkgevers, managers, medewerkers, vakbonden en ondernemingsraden) ieder met hun eigen prestatie-
indicatoren; HRM wordt toegepast in vele zeer verschillende organisaties (banken, horeca, universiteiten
en productiebedrijven); en HRM omvat vele verschillende activiteiten (onder andere personeelsplanning,
werving, selecteren en beoordelen, belonen en ontwikkelen) en processen (socialiseren, conditioneren en
motiveren). HRM richt zich op ontwikkeling van medewerkers en op efficiency en het minimaliseren van
kosten (cost discipline, Barbash,1971). Kluijtmans (1999, p.101) vat de belangrijkste HRM-denkbeelden
als volgt samen: “Het benadrukken van het belang van human resources voor het concurrentievermogen
van organisaties, het belang van volledige benutting van het menselijk potentieel en het belang van har-
monieuze arbeidsverhoudingen”. Alhoewel de mens vanuit organisatieperspectief een weerbarstig typje is,
blijft een van de belangrijkste functies van HRM door de jaren heen managers ervan te doordringen dat
hun negatieve mensbeelden niet deugen. HRM staat voor een positief mensbeeld en probeert managers
daarvan te overtuigen. Blijkbaar is dat voortdurend nodig. Het voordeel van de realistische keuze voor de
weerbarstige mens behoedt HRM’ers en adviseurs tevens voor de nodige teleurstellingen. Het impliceert
ook dat noch volledige empowerment, noch volledige individuele ontplooiing, noch industriële democratie
(Bolweg,1976) haalbaar zijn en dat een zekere mate van hiërarchie, planning en control in organisaties
functioneel noodzakelijk is. Empowerment, zelfontplooiing en industriële democratie kennen duidelijk
hun organisatorische grenzen.
In zijn veelgebruikte leerboek definieert Kluijtmans HRM als dat aspect van management “dat gericht is
op het reguleren van arbeidsrelaties, zodat deze productief, evenwichtig en maatschappelijk aanvaardbaar
zijn” (Kluijtmans, 2010, p.24). Volgens Hoogendoorn (2012) richt HRM zich op het verhogen van de
effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en legitimiteit van de organisatie. In zijn nog af te ronden proefschrift
typeert Ligteringen (2012) in navolging van Braverman (1974) HRM als “The maintenance crew for the
Human Machinery”. Voor mij lopen goed HRM, goed werkgeverschap, goed leidinggeven en goed orga-
niseren in hoge mate parallel en zijn ze alle uiteindelijk gericht op het efficiënt en effectief functioneren
van organisaties.
— Frans Kellendonk