downloaden - Berenschot

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 6 SlotwooRD
dit toe leidt, is moeilijk te zeggen. De uiteindelijke HRM-betekenis van onze digitale imprint laat zich
moeilijk voorspellen.
In een poging iets mee te geven ter overdenking nog enkele slotgedachten: mensen en organisaties blijven
moeilijk te doorgronden. Het verbaast dan ook dat er in het algemeen nogal makkelijk wordt gedacht,
geschreven en voorgeschreven als het gaat over het functioneren van mens en organisatie. Anders gefor-
muleerd, grote delen van de HRM-literatuur zijn nauwelijks problematiserend terwijl het voeren van
één goed beoordelingsgesprek op zich al een majeure uitdaging is. Contingent denken is ook niet aan
de orde en de door Keuning (2008) al eerder warm aanbevolen bijsluiters worden niet geleverd. Op een
bepaalde manier draagt elk van deze modellen, adviezen en boekwerkjes stuk voor stuk misschien wel bij
aan complexiteitsreductie voor individuele managers en kan zo tot actie aanzetten. Helaas moeten we ook
concluderen dat deze simpele benaderingen niet altijd en lang niet overal succesvol blijken te zijn, terwijl
alle publicaties gezamenlijk alleen maar met een relativerende glimlach beschouwd kunnen worden.
Managen van de personele mix, personeelsplanning of zo u wilt Strategic Workforce Planning is de core
van HRM. Het gaat hier niet alleen om de techniek maar vooral ook om de diepgaande kennis van de
talenten en competenties van alle medewerkers die reeds in huis zijn en van diegenen die in de toekomst
geworven moeten worden. HRM-interventies dienen deze kern als vertrekpunt te nemen.
Hoogendoorn (2012) concludeert op basis van vele rijke praktijkcases dat uiteindelijk het HRM-beeld
opdoemt van de “feilbare mens, van feilbare organisaties en van een feilbaar HRM; een beeld van tragisch
realisme”. Dit beeld spoort heel sterk met mijn ervaringen. Het HRM-nirwana ligt niet om de hoek. Wel
moeten we keer op keer in complexe praktijksituaties proberen het organisatie en het individuele belang
praktisch af te stemmen. Hierbij moeten soms concessies gedaan worden aan het organisatiebelang en
soms aan het belang van de individuele werknemer. Het is een prachtig (politiek) ambacht om hier keer
op keer weer een haalbare en werkbare oplossing voor te mogen verzinnen. Wetenschappers leveren een
bijdrage om deze complexiteit van de praktijk goed in kaart te brengen; helaas is de wereld te complex om
van sociale wetenschappers passende praktijkoplossingen te verwachten. Adviseurs staan wat dichter bij de
praktijk en zijn beter in staat tot contextuele of contingente HRM-adviezen te komen. Veel adviesbureaus
en jongere adviseurs zoeken echter hun zekerheden begrijpelijkerwijs in wetenschappelijke modellen en
standaardinstrumenten. Verbetering is hierbij mogelijk om via een goede contextuele diagnose tot een
optimale fit te komen tussen de probleemstelling van de klant en de aanpak van de adviseur.
36