downloaden - Berenschot
downloaden - Berenschot downloaden - Berenschot
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 5 ZEVEN bRuIkbARE ZIENSwIjZEN Juist in deze tijd van vergaande specialisatie, versnippering en diversiteit is leiderschap buitengewoon belangrijk voor het vervullen van coördinatie en verbindingsrollen. Door velerlei ontwikkelingen (deel- tijd, thuiswerken, ICT, etc.) neemt de directe interactie tussen medewerkers af. Het bevorderen van direct face-to-face contact is belangrijk om tot zingeving en gedeelde situatiedefinities te komen. Sociale media creëren nieuwe netwerken maar het is sterk de vraag of zij collectieve visies en gedeelde handelswijzen stimuleren. Het lijkt erop dat we vergeten zijn dat de mens een sociaal dier is dat ook in zijn werk graag ergens bij wil horen of zoals Mark Earls (2009) het krachtig formuleert: wij zijn een “We-species suffering from an I-illusion”. De rol van direct zingevend en verbindend leiderschap wordt hiermee nog belangrijker. Soms is de rol van de adviseur hierbij een simpele, niets anders dan het bij elkaar brengen van relevante personen in een organisatie om voorliggende problematieken te benoemen en te bespreken. Dit soort bijdrage laat zich duiden als interactiebevordering in systemen die door een te ver doorgevoerde arbeidsverdeling en specialisatie grote behoefte hebben aan nieuwe op sociale interactie gebaseerde coördinatiemechanismen. De schaarste aan goed leiderschap zal de komende jaren door toenemende complexiteit en specialisatie alleen maar toenemen. 5.6 Macht, countervailing power en cui bono Veel HRM-literatuur en instrumentarium is nogal naïef of utopisch als het om de ware aard van organi- saties en de dieperliggende intenties van managers en medewerkers gaat (bijvoorbeeld Bolweg en Kluijt- mans,1989 en Kluijtmans,1999). Het dominante denkmodel is te vaak dat van een warme werkgemeenschap waarin de belangen van allen redelijk parallel lopen. De kwetsbaarheid van deze gedachtegang wordt altijd snel duidelijk bij bijvoorbeeld benoemingen, reorganisaties, afslankingen en fusies. Vele gepasseerde en vertrekkende medewerkers voelen zich gedurende deze processen toch redelijk in de steek gelaten door hun werkgevers die vaak jarenlang de warme HRM-benadering hebben aangeprezen. Aan het belang van hiërarchie, status, inkomen en hofhouding wordt vaak enthousiast voorbijgegaan. Vele van de financiële instellingen waarin buitensporige persoonlijke verrijking de boventoon voerde, kenden prachtige HRM- missies, strategieën en modellen waarvan de intenties met verve door de top, HRM en de medezeggenschap werden uitgedragen. HRM stond erbij en keek ernaar. Macht- en afhankelijkheidsrelaties verduisterden blijkbaar de kijk op de realiteit of de durf ontbrak om deze misstanden in bredere kaders aan de orde te stellen. Overigens zijn de Nederlandse vakbonden en adviserend Nederland wel bijzonder behoedzaam met deze onderwerpen omgesprongen. Optimaliseren van de formatie op de werkvloer blijft relationeel gesproken voor een adviseur toch gemakkelijker dan een directie erop wijzen dat een persoonlijke secre- taresse gezien haar werkbelasting toch wel een zeer grote luxe is. Dit soort observaties zijn in de meeste gevallen moeilijk bespreekbaar te maken. Dit hangt nauw samen met machtsverhoudingen. 32
In ons dagelijks werk domineert de samenwerkingsdimensie, maar op de achtergrond zijn de distributieve dimensies (wie krijgt wat en cui bono) volop aanwezig. De samenwerkingsrelatie in een organisatie is ingebed in een afhankelijkheidsrelatie. Samenwerking en macht zijn vaak op een onnavolgbare wijze met elkaar verstrengeld, maar bijna altijd voert samenwerking de ideologische boventoon. Over macht spre- ken is niet gebruikelijk en ook adviseurs verworden veelal tot kritiekloze lakeien van de meermachtigen. Het perspectief van de belanghebbenden is buitengewoon nuttig om het hoe en waarom van sommige veranderingen te beoordelen. Managers, HRM-medewerkers, medewerkers, maar ook ‘veranderaars’ en adviseurs hebben ieder zo hun eigen drijfveren, motieven en belangen. Bestudering en explicitering hiervan verdient aanbeveling. Macht en machtsrelaties zijn op een verhulde wijze aan de orde van de dag. Het ‘open en eerlijke gesprek’ in een hiërarchische organisatie lijkt mij daarom een onmogelijkheid, zo niet een illusie. Vele HRM-benaderingen van beoordelen, functioneren en ontwikkeling gaan uit van gelijkwaardige menselijke relaties. Het valt mij iedere keer weer op hoe voorzichtig en onzeker medewerkers in organisa- ties naar hun bazen toe opereren. Theorieën over leidinggeven en HRM zoals Participatief Management, Empowerment, Zelf Actualisatie en Servant Leadership zijn gevaarlijk omdat zij bestaande machtsrelaties in organisaties verhullen. De recente ontwikkelingen rond topsalarissen en bonussen geeft ook weer aan dat countervailing power door middel van bijvoorbeeld ondernemingsraden en vakbonden in organisaties een noodzakelijk goed is, maar ook dat deze slechts zeer krachteloos functioneren. Ondernemingsraden, vakbonden en externen kunnen hier een belangrijke maatschappelijke bijdrage leveren, maar zij zijn even- zeer onderhavig aan de bestaande machtsrelaties. Cui bono en de organisatie als instrument in handen van tijdelijke elites zijn niet te versmaden analytische perspectieven. Maar nogmaals: de positie, macht en durf van de afhankelijke HRM-medewerker en de afhankelijke adviseur moeten in dezen zeker niet overschat worden. 5.7 Serendipiteit Serendipiteit is de kwaliteit om door toevalligheid en intelligentie iets te ontdekken waar men niet naar op zoek is. Ik gebruik dit begrip hier wat breder en laat het ook het benutten van onverwachte kansen en het ruimte laten voor toeval en geluk omvatten. Soms komen er in organisaties opeens doorbraken tot stand die niemand eigenlijk gepland of zelfs voorzien had. Het veranderen van organisaties en mensen is een lastige opgave. Maar tegelijkertijd doen zich elke dag mogelijkheden voor om organisaties vanuit een HRM-perspectief actief te beïnvloeden. Het zien en benutten van kansen heeft wellicht meer impact dan het formuleren van een HRM-strategie. Het benoemen van de juiste manager en een vacature benutten om een samenwerkingsprobleem op te lossen, kunnen interventies zijn met blijvende impact. Op een strategische HRM-manier kijken naar de praktijk van alledag is krachtig. Helaas blijven er kansen onbenut omdat te veel HRM-besluiten te hapsnap of te adhocratisch genomen worden. HRM-succes hangt ook samen met toevalligheden, geluk en organisatieprestatie. Het succes van HRM is afhankelijk van zeer vele factoren en hun onderlinge combinaties. Bij goede organisatieresultaten is er vaak meer HRM mogelijk. 33
- Page 1: Prof. dr. Joep F. Bolweg HRM en adv
- Page 5: Inhoud Dit artikel is gebaseerd op
- Page 8 and 9: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 10 and 11: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 12 and 13: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 14 and 15: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 16 and 17: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 18 and 19: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 20 and 21: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 22 and 23: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 24 and 25: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 26 and 27: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 28 and 29: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 30 and 31: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 34 and 35: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 36 and 37: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 38 and 39: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
- Page 40: HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM D
In ons dagelijks werk domineert de samenwerkingsdimensie, maar op de achtergrond zijn de distributieve<br />
dimensies (wie krijgt wat en cui bono) volop aanwezig. De samenwerkingsrelatie in een organisatie is<br />
ingebed in een afhankelijkheidsrelatie. Samenwerking en macht zijn vaak op een onnavolgbare wijze met<br />
elkaar verstrengeld, maar bijna altijd voert samenwerking de ideologische boventoon. Over macht spre-<br />
ken is niet gebruikelijk en ook adviseurs verworden veelal tot kritiekloze lakeien van de meermachtigen.<br />
Het perspectief van de belanghebbenden is buitengewoon nuttig om het hoe en waarom van sommige<br />
veranderingen te beoordelen. Managers, HRM-medewerkers, medewerkers, maar ook ‘veranderaars’ en<br />
adviseurs hebben ieder zo hun eigen drijfveren, motieven en belangen. Bestudering en explicitering hiervan<br />
verdient aanbeveling. Macht en machtsrelaties zijn op een verhulde wijze aan de orde van de dag. Het<br />
‘open en eerlijke gesprek’ in een hiërarchische organisatie lijkt mij daarom een onmogelijkheid, zo niet een<br />
illusie. Vele HRM-benaderingen van beoordelen, functioneren en ontwikkeling gaan uit van gelijkwaardige<br />
menselijke relaties. Het valt mij iedere keer weer op hoe voorzichtig en onzeker medewerkers in organisa-<br />
ties naar hun bazen toe opereren. Theorieën over leidinggeven en HRM zoals Participatief Management,<br />
Empowerment, Zelf Actualisatie en Servant Leadership zijn gevaarlijk omdat zij bestaande machtsrelaties<br />
in organisaties verhullen. De recente ontwikkelingen rond topsalarissen en bonussen geeft ook weer aan<br />
dat countervailing power door middel van bijvoorbeeld ondernemingsraden en vakbonden in organisaties<br />
een noodzakelijk goed is, maar ook dat deze slechts zeer krachteloos functioneren. Ondernemingsraden,<br />
vakbonden en externen kunnen hier een belangrijke maatschappelijke bijdrage leveren, maar zij zijn even-<br />
zeer onderhavig aan de bestaande machtsrelaties. Cui bono en de organisatie als instrument in handen<br />
van tijdelijke elites zijn niet te versmaden analytische perspectieven. Maar nogmaals: de positie, macht<br />
en durf van de afhankelijke HRM-medewerker en de afhankelijke adviseur moeten in dezen zeker niet<br />
overschat worden.<br />
5.7 Serendipiteit<br />
Serendipiteit is de kwaliteit om door toevalligheid en intelligentie iets te ontdekken waar men niet naar<br />
op zoek is. Ik gebruik dit begrip hier wat breder en laat het ook het benutten van onverwachte kansen en<br />
het ruimte laten voor toeval en geluk omvatten. Soms komen er in organisaties opeens doorbraken tot<br />
stand die niemand eigenlijk gepland of zelfs voorzien had. Het veranderen van organisaties en mensen is<br />
een lastige opgave. Maar tegelijkertijd doen zich elke dag mogelijkheden voor om organisaties vanuit een<br />
HRM-perspectief actief te beïnvloeden. Het zien en benutten van kansen heeft wellicht meer impact dan<br />
het formuleren van een HRM-strategie. Het benoemen van de juiste manager en een vacature benutten<br />
om een samenwerkingsprobleem op te lossen, kunnen interventies zijn met blijvende impact. Op een<br />
strategische HRM-manier kijken naar de praktijk van alledag is krachtig. Helaas blijven er kansen onbenut<br />
omdat te veel HRM-besluiten te hapsnap of te adhocratisch genomen worden. HRM-succes hangt ook<br />
samen met toevalligheden, geluk en organisatieprestatie. Het succes van HRM is afhankelijk van zeer vele<br />
factoren en hun onderlinge combinaties. Bij goede organisatieresultaten is er vaak meer HRM mogelijk.<br />
33
Change language