downloaden - Berenschot

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 5 ZEVEN bRuIkbARE ZIENSwIjZEN
Juist in deze tijd van vergaande specialisatie, versnippering en diversiteit is leiderschap buitengewoon
belangrijk voor het vervullen van coördinatie en verbindingsrollen. Door velerlei ontwikkelingen (deel-
tijd, thuiswerken, ICT, etc.) neemt de directe interactie tussen medewerkers af. Het bevorderen van direct
face-to-face contact is belangrijk om tot zingeving en gedeelde situatiedefinities te komen. Sociale media
creëren nieuwe netwerken maar het is sterk de vraag of zij collectieve visies en gedeelde handelswijzen
stimuleren. Het lijkt erop dat we vergeten zijn dat de mens een sociaal dier is dat ook in zijn werk graag
ergens bij wil horen of zoals Mark Earls (2009) het krachtig formuleert: wij zijn een “We-species suffering
from an I-illusion”.
De rol van direct zingevend en verbindend leiderschap wordt hiermee nog belangrijker. Soms is de rol
van de adviseur hierbij een simpele, niets anders dan het bij elkaar brengen van relevante personen in
een organisatie om voorliggende problematieken te benoemen en te bespreken. Dit soort bijdrage laat
zich duiden als interactiebevordering in systemen die door een te ver doorgevoerde arbeidsverdeling en
specialisatie grote behoefte hebben aan nieuwe op sociale interactie gebaseerde coördinatiemechanismen.
De schaarste aan goed leiderschap zal de komende jaren door toenemende complexiteit en specialisatie
alleen maar toenemen.
5.6 Macht, countervailing power en cui bono
Veel HRM-literatuur en instrumentarium is nogal naïef of utopisch als het om de ware aard van organi-
saties en de dieperliggende intenties van managers en medewerkers gaat (bijvoorbeeld Bolweg en Kluijt-
mans,1989 en Kluijtmans,1999). Het dominante denkmodel is te vaak dat van een warme werkgemeenschap
waarin de belangen van allen redelijk parallel lopen. De kwetsbaarheid van deze gedachtegang wordt altijd
snel duidelijk bij bijvoorbeeld benoemingen, reorganisaties, afslankingen en fusies. Vele gepasseerde en
vertrekkende medewerkers voelen zich gedurende deze processen toch redelijk in de steek gelaten door
hun werkgevers die vaak jarenlang de warme HRM-benadering hebben aangeprezen. Aan het belang van
hiërarchie, status, inkomen en hofhouding wordt vaak enthousiast voorbijgegaan. Vele van de financiële
instellingen waarin buitensporige persoonlijke verrijking de boventoon voerde, kenden prachtige HRM-
missies, strategieën en modellen waarvan de intenties met verve door de top, HRM en de medezeggenschap
werden uitgedragen. HRM stond erbij en keek ernaar. Macht- en afhankelijkheidsrelaties verduisterden
blijkbaar de kijk op de realiteit of de durf ontbrak om deze misstanden in bredere kaders aan de orde te
stellen. Overigens zijn de Nederlandse vakbonden en adviserend Nederland wel bijzonder behoedzaam
met deze onderwerpen omgesprongen. Optimaliseren van de formatie op de werkvloer blijft relationeel
gesproken voor een adviseur toch gemakkelijker dan een directie erop wijzen dat een persoonlijke secre-
taresse gezien haar werkbelasting toch wel een zeer grote luxe is. Dit soort observaties zijn in de meeste
gevallen moeilijk bespreekbaar te maken. Dit hangt nauw samen met machtsverhoudingen.
32