downloaden - Berenschot

Theoretisch zou er gerelateerd aan prestatie bij elke variabele een optimum kunnen zijn. Bij verdere toename
neemt de prestatie af en is er sprake van overdosering. Adviseren wordt dan het aanbevelen van wijzigingen
in de dosering. Dus bijvoorbeeld meer hiërarchische lagen, kleinere span of control en minder regel geving.
Idealiter geschiedt de diagnose van de verschillende waarden gezamenlijk met de opdracht gever. Veel
dimensies werken onderling ook compenserend, sterk hiërarchisch leidinggeven zou in bepaalde situaties
bijvoorbeeld zonder veel bureaucratie kunnen. De regulering van de arbeidsvoorwaarden en rechtspositie
is in veel organisaties te ver doorgeschoten. Afbouw van fijnmazige regels is hier gewenst om weer in de
buurt van het theoretische optimum te komen. HRM-professionals kunnen met behulp van curvilineair
denken op vruchtbare wijze naar hun bijdragen en instrumentarium kijken. Waar moet het wat meer
zijn, waar kan het wat minder en welke dimensies kunnen blijven zoals ze zijn? De gedachte van hoe meer
instrumentarium en regels hoe beter, moet bestreden worden.
5.5 Leiderschap en samenwerking
Vaak ontkom je niet aan de snelle observatie dat de kwaliteit van het leiderschap meer bepalend is voor
het succes van organisaties dan de kwaliteit van het HRMbeleid. Ook hier dreigt gelijk het gevaar van de
Fat Smoker: “goed leiderschap leidt tot goed functionerende organisaties”. De vraag hoe maak je goede
leiders, is hiermee geenszins beantwoord. Natuurlijk: scherp selecteren, maar op welke competenties
precies? Natuurlijk: opleiden en trainen, maar is leiderschap eigenlijk wel aan te leren? Ook hier veel
instrumentarium en trainingen waarvan we niet weten of ze eigenlijk wel werken. Maar het lijkt erop
dat een organisatie ook hier moet roeien met de leiderschapsriemen die voorhanden zijn. Een nieuwe
interessante en relevante vraagstelling dringt zich op: hoe manage je eigenlijk een organisatie met mid-
delmatige leidinggevenden?
Een leidinggevende die in zijn stijl een geloofwaardige mix weet te vinden tussen de taak- en mensgerichte
leiderschapsdimensies, heeft meestal een buitengewoon positief effect op de prestatie en motivatie van zijn
directe medewerkers. Een minimale administratieve HRM-ondersteuning (bijvoorbeeld op administratief
en arbeidsvoorwaardelijk terrein) is natuurlijk noodzakelijk, maar een tot in detail uitgewerkt instrumen-
tarium op het terrein van beoordeling, loopbaanplanning en MD lijkt geen noodzakelijke voorwaarde voor
leiderschap en organisatiesucces. Enthousiasmeren, zin geven en het evenwicht in de gaten houden tussen
het belang van de organisatie en het belang van de medewerker, lukt menig leidinggevende in organisaties
zonder een uitgebreide strategische HRM-oriëntatie. Ik zou dan ook de stelling wel willen verdedigen dat
goed leiderschap kan functioneren zonder goed HRM, maar dat goed HRM zonder goed leiderschap zonde
van de tijd is. Veel HRM-instrumentarium lijkt zijn oorsprong te vinden in het compenseren van de steken
die leidinggevenden laten vallen. Het doorslaggevend belang van leiderschap manifesteert zich ook zichtbaar
in organisaties met veel lokale vestigingen. De verschillen in prestaties tussen de verschillende vestigingen
kunnen in veel gevallen direct toegeschreven worden aan de kwaliteit van het lokale leiderschap.
31