downloaden - Berenschot

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 5 ZEVEN bRuIkbARE ZIENSwIjZEN
de nieuwe aanpak of instrumentarium om te gaan, is mislukking gegarandeerd. Bij een goede diagnose of
verkenning van de context moet blijken of de noodzakelijke kwaliteiten aanwezig zijn. Tikkie-takkie-voetbal
nastreven bij mijn geliefde FC Utrecht lijkt mij bijvoorbeeld wat hoog gegrepen gezien de voetbaltechnische
kwaliteiten van de huidige selectie. Helaas wordt aan dit soort diagnoses door ongeremd beleidsenthou-
siasme vaak voorbijgegaan. Bij enige twijfel ligt het in de rede om de HRM-vernieuwing eerst eens op
kleine schaal uit te proberen. Pilots en kleine stappen zijn kenmerkend voor een verantwoorde aanpak.
Het motto is hier dus: probeer een HRM-vernieuwing eerst eens op kleine schaal (proeftuinen) in plaats
van formele beleidsnota’s, integrale vernieuwing en grootschalige verandering. Praktische verbeteringen
en experimenterende managers zijn prima interventies om HRM-vernieuwingen op hun haalbaarheid en
operationele merites te beoordelen.
HRM-beleid verandert sneller door stapsgewijze aanpassing (piece meal social engineering) dan door
grootscheepse veranderprojecten. Stapsgewijs veranderen vraagt om alert opereren, om bij iedere te maken
keuze te opteren voor de oplossingen die de gewenste veranderingsrichting bekrachtigen. Dit lijkt gemak-
kelijk maar is lastig omdat sommige HRM-instrumenten elkaar zeker niet bekrachtigen. Functieclassificatie
kan bijvoorbeeld op gespannen voet staan met brede inzetbaarheid. Sels en De Winne (2005) stellen
dat er voor het goed uitoefenen van de HR-functie zelfs “contrasterende competenties” gewenst zijn.
Boxall en Purcell (2008) introduceren voor deze spanningen het fraaie begrip van deadly combinations
binnen HRM. Kleinschalige experimenten en pilots kunnen informatie opleveren over de voorwaarden
waaronder gewenste veranderingen kunnen worden gerealiseerd en welke aanpassingen gewenst zijn in
arbeidsvoorwaardenbeleid. Vaak staat de wereld van de change agent hier op gespannen voet met die van
de compensation en benefits officer. Iedere organisatie kan door afgeschermde pilots als het ware zijn
eigen best practices genereren en empirisch constateren welke accenten moeten worden verlegd en welke
spanningsvelden binnen HRM zelf dienen te worden gereguleerd. Dit soort interventies is vruchtbaarder
dan het eindeloos theoretisch aanscherpen van HRM-strategie en beleid en op papier proberen niet te
verenigen grootheden en dynamieken te combineren.
5.4 Dosering en curvilineair denken
Deze zienswijze is elders al eens uitgewerkt (Bolweg, 2007). Het komt erop neer dat een organisatie gezien
kan worden als een configuratie van variabelen die zich in meer of mindere mate kunnen voordoen. Een
organisatie kan bijvoorbeeld veel of weinig organisatorische lagen hebben, leidinggevenden kunnen een
grote of kleine span of control hebben, er kan veel of weinig regelgeving zijn en de staf kan groot of klein
zijn. De gedachte hierbij is dat de adviseur de waarde van de gekozen dimensie taxeert en koppelt aan
prestatiecriteria. Soms vindt er op deze dimensies ook benchmarking plaats. Daarna is dan een voorzichtige
conclusie mogelijk of er te veel of te weinig van een bepaalde variabele aanwezig is.
30