downloaden - Berenschot

is soms al moeilijk genoeg om de going concern
van samenwerkende mensen in een organisatie op
het goede spoor te houden. Rommelige besluitvor-
mingsprocessen waarin weinig ruimte bestaat voor
systematische beleidsoverwegingen over onduidelijk
ziekteverzuim, slepende ontslagprocedures, frau-
derende directeuren, saboterende medewerkers, alcoholgebruik op het werk en ongewenste intimiteiten
maken soms deel uit van HRM-advisering. Deze advisering is in hoge mate dus plaats en tijdgebonden.
Dat betekent dat veel HRM-oplossingen geen eeuwigheidswaarde hebben. Oplossingen in een periode
van een schaarse arbeidsmarkt blijken loden kettingen wanneer een decennium later een ruim aanbod
de arbeidsmarkt kenmerkt. Vervroegd uittreden kan door nieuwe omstandigheden zo maar veranderen
van een aanvaardbare oplossing in een peperduur probleem. Deze kijk op HRM-oplossingen onderstreept
een eerder pleidooi om naast een bijsluiter (wanneer te gebruiken) aan elk nieuw instrument of regeling
een houdbaarheidsduur van vijf jaar te verbinden (Bolweg, 1997). Veel HRM-beleid heeft door de snelle
ontwikkelingen slechts een beperkte houdbaarheidsdatum. Deze relativerende tijdelijkheidsdimensie wordt
door HRM’ers, wetenschappers, wetgevers, maar ook door de sociale partners bij cao-onderhandelingen
structureel genegeerd. Blijkbaar is het voor professionals moeilijk leven met de gedachte dat onze oplos-
singen en adviezen geen eeuwigheidswaarde hebben.
Naast de noodzakelijke probleemoplossende kijk zijn voor mij als adviseur de volgende zienswijzen en ver-
trekpunten de laatste jaren nuttig geweest: de RBV (Resource Based View), de ability to execute, de business
(verdienmodel) en de primaire processen. Redeneren vanuit de aanwezige competenties en kwaliteiten
in een organisatie voorkomt dat men in de val loopt van de fraaie rapporten en modellen die vanwege
tekortschietende resources niet haalbaar blijken. De ability to execute richt zich op het vermogen van
leidinggevenden en medewerkers veranderingen en nieuwe werkwijzen daadwerkelijk te implementeren.
Het bestaansrecht van een organisatie wordt weerspiegeld in het business- of verdienmodel en de aard
van de primaire processen bepaalt in hoge mate de ruimte die er bestaat voor HRM-ontwerp (bijvoorbeeld
ploegendiensten, ICT-technologie, fysieke ruimte, etc.). Hierbij spelen doelmatigheid en kostenminima-
lisatie vaak een doorslaggevende rol.
Veel normatieve en
theoretische modellen
gaan uit van ongetoetste
realiteiten en perfecte
medewerkers
Ignoramus et ignorabimus of, zoals Kahneman (2011) het wat anders formuleert: “de wereld is onvoor-
spelbaar”. Rosenzweig (2007) concludeert specifiek: “Welk effect HRM-beleid heeft op resultaten, is een
kwestie van idiosyncratische omstandigheden”. Deze conclusies maken ons wetenschappelijke, advies- en
managementleven gelukkig spannend en uitdagend. We zijn minder slim dan we denken. Echt zeker weten
doen we niet zoveel in de sociale wetenschappen. Het zou verhelderend werken als er in de HRM-wetenschap
en in het debat duidelijker onderscheid zou worden gemaakt tussen weten en vinden. De management
en HRMliteratuur bevat nogal wat schijnwetenschap die met te veel arrogantie en pedanterie aan de man
gebracht wordt. Dit geschiedt vaak onder de bontgekleurde ideologische vlag van managementhuma-
25